本報(bào)記者：朱紫云、巫燕玲

　　一本描述花旗集團(tuán)原董事長(zhǎng)桑迪·威爾(Sanford Weill)奮斗歷史的《花旗帝國(guó)》，開始成為廣東發(fā)展銀行(以下簡(jiǎn)稱“廣發(fā)行”)內(nèi)部員工熱讀書籍，學(xué)習(xí)英語，也正在成為廣發(fā)行尤其是年輕員工新的努力方向——花旗集團(tuán)(Citi Group)和廣發(fā)行的蜜月期剛剛開始。

　　在向廣發(fā)行植入自己的企業(yè)文化之前，花旗現(xiàn)在最需要做的，是確定廣發(fā)行的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)。記者近日獲悉，廣發(fā)行的新管理組織架構(gòu)已經(jīng)初步擬定，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)名單已經(jīng)新鮮出爐。除了分行行長(zhǎng)及首席代表之外，這個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一共有21人，其中11人來自花旗集團(tuán)。

　　一場(chǎng)溫和的重組漸漸拉開序幕。

　　掌控要害部門

　　審視調(diào)整后的組織架構(gòu)和高管名單可以發(fā)現(xiàn)，花旗在力求溫和改造廣發(fā)行的同時(shí)，仍試圖將“要害部門”的話語權(quán)掌握在自己手中。

　　在經(jīng)過梳理后的總行內(nèi)部架構(gòu)中，花旗派出重兵擔(dān)任主要部門業(yè)務(wù)主管。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理部將成為一個(gè)獨(dú)立的部門，主管者將是副行長(zhǎng)兼風(fēng)險(xiǎn)管理主管岱默奇(Dan Massey)；首席財(cái)務(wù)官為花旗銀行原中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)周衛(wèi)華；個(gè)人銀行業(yè)務(wù)主管為花旗銀行原消費(fèi)者銀行部亞太區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁林文和；公司銀行業(yè)務(wù)主管為Gaurang Hattangdi；運(yùn)營(yíng)及技術(shù)部主管為花旗銀行原營(yíng)運(yùn)及科技部大中華區(qū)總監(jiān)莫德偉(David Moore)；資金部主管為吳裕泉(J.C Goh)；稽核部主管之一為梁錦燕(Eliza Ong)；人力資源部主管為花旗集團(tuán)原中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)于錦；企業(yè)傳播及公共事務(wù)部主管則為陳怡雯。而廣發(fā)行原6位副行長(zhǎng)中，3位將會(huì)有新的安排：副行長(zhǎng)金海騰將負(fù)責(zé)有關(guān)分行網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)工作；王新被任命為首席整合官，將組建一個(gè)新的部門，負(fù)責(zé)整合廣發(fā)行和投資者(如中國(guó)人壽(601628.SH，2628.HK，LFC.NYSE))之間產(chǎn)品交叉銷售等方面的工作；另一位副行長(zhǎng)鄭廉明則被委任為戰(zhàn)略規(guī)劃主管，將負(fù)責(zé)規(guī)劃管理部、辦公室和總務(wù)部。

　　經(jīng)歷過花旗收購韓國(guó)韓美銀行這樁棘手交易之后，“空降”到廣發(fā)行的辛邁豪(Michael Zink)行長(zhǎng)的韓國(guó)經(jīng)驗(yàn)之一，就是盡量保證高級(jí)管理層的本土化，這是當(dāng)年韓美銀行員工以集體罷工方式向花旗集團(tuán)提出的條件之一。所以，目前廣發(fā)行的高管名單中近一半來自原廣發(fā)行管理層。但對(duì)具體業(yè)務(wù)，花旗正在按照2006年11月16日所簽訂的戰(zhàn)略投資與合作協(xié)議，一步一步實(shí)現(xiàn)其對(duì)廣發(fā)行的實(shí)際控制。

　　推進(jìn)垂直化管理

　　新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，更傾向于國(guó)際銀行業(yè)所推崇的、也是花旗銀行所擅長(zhǎng)的垂直化管理

　　改組中國(guó)銀行業(yè)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的行政關(guān)系，中國(guó)銀行業(yè)第一位洋行長(zhǎng)——深圳發(fā)展銀行(000001)前行長(zhǎng)韋杰夫的“悲壯”，給辛邁豪打了預(yù)防針。甫一上任，韋杰夫就對(duì)深發(fā)展來了個(gè)“大換血”，換下了該行十幾位分行行長(zhǎng)，并大力推行在國(guó)外備受推崇的垂直管理模式，以試圖改變深發(fā)展總行和分行的“部門銀行”管理模式。但這樣的改革，似乎并沒有將深發(fā)展帶出困境。

　　有了深發(fā)展的前車之鑒，辛邁豪在處理廣發(fā)行時(shí)顯然更加謹(jǐn)慎。記者獲悉，辛邁豪掌舵下的廣發(fā)行，各分行及代表處工作匯報(bào)關(guān)系將保持不變，盡可能保持國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的總行、分行行政關(guān)系特色。

　　另一方面，廣發(fā)行已經(jīng)著手進(jìn)行組織架構(gòu)的重組，并初步擬定了總行新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)工作匯報(bào)關(guān)系。記者掌握的資料表明，從業(yè)務(wù)流程上看，新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)已經(jīng)打破國(guó)內(nèi)銀行業(yè)普遍存在的總、分行之間“部門銀行”的模式，更傾向于國(guó)際銀行業(yè)所推崇的、也是花旗銀行所擅長(zhǎng)的垂直化管理。

　　以風(fēng)險(xiǎn)管理部為例，據(jù)悉，風(fēng)險(xiǎn)管理部將成為一個(gè)獨(dú)立的部門，由現(xiàn)有的信貸管理、信貸審查、資產(chǎn)管理部組成。這三個(gè)部門的主管向副行長(zhǎng)兼風(fēng)險(xiǎn)管理主管岱默奇匯報(bào)。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理部還將組建兩個(gè)新的部門，即個(gè)人客戶風(fēng)險(xiǎn)控制部和流動(dòng)性及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)部。

　　一位廣發(fā)行信貸審查部人士指出，銀行個(gè)人客戶風(fēng)險(xiǎn)控制部并不單列出來，一般是歸口在信貸管理中，個(gè)人銀行部有負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制的人員，信用卡中的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)控制一般也多由信用卡部門負(fù)責(zé)，這樣的設(shè)計(jì)無疑會(huì)打破部門之間隔閡，對(duì)于他們來說很新鮮。“但目前在分行一級(jí)仍然沒有什么動(dòng)作”。

　　顯然花旗希望看到與廣發(fā)的協(xié)同效應(yīng)。通過這樣的垂直化管理模式，花旗集團(tuán)所要實(shí)現(xiàn)的是“改善并提升廣發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制，對(duì)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行升級(jí)、同時(shí)深入發(fā)展客戶服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新”的承諾。

　　穩(wěn)定壓倒一切

　　如法炮制花旗集團(tuán)對(duì)韓美銀行的做法，很可能會(huì)應(yīng)了中國(guó)的一句老話：“欲速則不達(dá)”

　　在花旗集團(tuán)工作超過19年的辛邁豪，對(duì)廣發(fā)行的改造顯得小心翼翼。如果如法炮制花旗集團(tuán)對(duì)韓美銀行的做法(即強(qiáng)力推行“花旗”品牌)，很可能就會(huì)應(yīng)了中國(guó)的一句老話：“欲速則不達(dá)”。

　　2004年2月，花旗入主韓國(guó)韓美銀行。但韓美銀行的員工和工會(huì)以罷工的方式“歡迎”他們的新主人。工會(huì)要求花旗銀行保證韓美銀行225個(gè)分支機(jī)構(gòu)繼續(xù)使用韓美銀行的標(biāo)志。當(dāng)時(shí)，代表花旗接手韓美銀行的也是辛邁豪。

　　花旗集團(tuán)顯然不想讓廣發(fā)行變成第二家“韓美銀行”。此前，花旗集團(tuán)已經(jīng)表態(tài)，廣發(fā)行“將繼續(xù)作為一家本地注冊(cè)銀行經(jīng)營(yíng)，有自己的董事會(huì)、管理層和品牌標(biāo)識(shí)。花旗集團(tuán)在中國(guó)也將繼續(xù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，繼續(xù)打造其在中國(guó)的銀行業(yè)務(wù)平臺(tái)”。

　　此外，花旗集團(tuán)一改在韓國(guó)的強(qiáng)硬作風(fēng)，積極宣稱收購廣發(fā)行是“花旗集團(tuán)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和中國(guó)銀行業(yè)繁榮做出不懈努力和貢獻(xiàn)的一個(gè)重要里程碑”。

　　這種微妙關(guān)系的處理，又是辛邁豪從并購韓美銀行中得到的另一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)——盡一切可能降低整合成本，減少內(nèi)部“地震”。中國(guó)市場(chǎng)非韓國(guó)市場(chǎng)，而且在匯豐、渣打、荷蘭、東亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的凌厲攻搶下，實(shí)際上留給花旗集團(tuán)布局中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的時(shí)間已經(jīng)不多。

　　至少在目前看來，花旗集團(tuán)的柔性整合并沒有引起廣發(fā)行內(nèi)部員工的強(qiáng)烈抵觸。

　　廣發(fā)銀行的員工還沒有表示出像韓美銀行那樣強(qiáng)硬而沉重的抗?fàn)幒蛯?duì)花旗銀行的不信任感，很大一個(gè)原因在于，收購廣發(fā)行之后，花旗集團(tuán)目前還沒有對(duì)人事進(jìn)行大規(guī)模變動(dòng)(包括裁員)的計(jì)劃。廣發(fā)行董事長(zhǎng)李若虹出面表態(tài)安定“軍心”：廣發(fā)不存在裁員的問題，將來廣發(fā)行的發(fā)展還有可能增加員工。

　　早在重組引資階段，廣發(fā)行為了穩(wěn)定勞資關(guān)系就制定了專項(xiàng)集體合同。其中企業(yè)方代表是廣東發(fā)展銀行股份有限公司，工會(huì)方是廣東發(fā)展銀行工會(huì)委員會(huì)。在記者看到的合同上，雖然沒有涉及加薪，但保證了員工在整合初期的原有勞工薪酬和福利，而且規(guī)定行齡在十年以上的長(zhǎng)期員工，可以與銀行簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同，其余員工的合同期限則一般為三年。

　　記者注意到，這份合同的簽署日期是2006年11月15日。次日，花旗集團(tuán)就向外界宣布與廣發(fā)行簽署協(xié)議，持有廣發(fā)行20%的股份。

　　對(duì)于新主人的進(jìn)入，廣發(fā)行的員工并沒有太多特別的感覺，經(jīng)過一年多曠日持久的收購過程，很多人已經(jīng)對(duì)此“沒有感覺”。“身不由己，只是希望能賣給一個(gè)好東家。”廣發(fā)行一位員工說。

　　“中層領(lǐng)導(dǎo)目前基本上都沒怎么變動(dòng)，分行領(lǐng)導(dǎo)也沒有變動(dòng)。” 廣發(fā)行一家分行資產(chǎn)管理部副主任告訴記者。

　　“原來的廣發(fā)文化可能更像國(guó)企，花旗到來之后文化如何融合是個(gè)問題。”廣發(fā)行總行信用卡部一位員工說，他確實(shí)有點(diǎn)擔(dān)心自己不能適應(yīng)花旗集團(tuán)的管理風(fēng)格，“但目前感覺還好”。

　　“花旗進(jìn)入的前兩年，是雙方的磨合期，隨后會(huì)是為期兩年的調(diào)整。”按照廣發(fā)行內(nèi)部員工的消息，花旗計(jì)劃在入主廣發(fā)行5年之后，開始讓這家銀行步入快速發(fā)展階段。

　　鏈接一 韓美之痛：花旗并購整合的灰色記憶

　　2004年2月，花旗銀行以27億美元購得韓國(guó)第六大商業(yè)銀行韓美銀行，成為第一家獲得韓國(guó)商業(yè)銀行控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的外國(guó)金融機(jī)構(gòu)。韓國(guó)金融界普遍認(rèn)為，花旗銀行的收購行為對(duì)韓國(guó)金融界是一種威脅。

　　收購之后，由于勞資雙方存在分歧，當(dāng)年6月，韓美銀行爆發(fā)罷工潮。罷工后第二個(gè)工作日，韓美銀行即被擠提存款1.03萬億韓元(約8.95億美元)。韓美銀行的員工提出數(shù)十項(xiàng)條件，包括：收購?fù)瓿珊蟊仨毨^續(xù)保留“韓美銀行”的名稱；花旗銀行在韓美銀行分行與花旗銀行當(dāng)?shù)胤中泻喜⑶氨Ｕ蠁T工職位；原有網(wǎng)點(diǎn)必須全部保留；召開董事會(huì)或管理層會(huì)議要用韓國(guó)語作為工作語言，美國(guó)人參會(huì)時(shí)可以配翻譯；將薪酬平均水平上調(diào)；引進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制；增加退休福利等等。韓美銀行工會(huì)稱，如果不答應(yīng)這些條件，將對(duì)花旗銀行銷售投資和銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行抵制。這次罷工持續(xù)了十多天時(shí)間才得到最后解決。

　　花旗銀行對(duì)韓美銀行采取的整合戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：

　　內(nèi)部戰(zhàn)略：將花旗集團(tuán)的信貸和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制運(yùn)用到韓美銀行，同時(shí)保持有經(jīng)驗(yàn)的韓國(guó)分行經(jīng)理們的獨(dú)立性。

　　外部戰(zhàn)略：向韓美銀行多達(dá)4萬中小企業(yè)客戶群出售更多的花旗產(chǎn)品(外匯、衍生產(chǎn)品、現(xiàn)金管理)。

　　零售銀行：花旗集團(tuán)引入其評(píng)估顧客和營(yíng)銷推廣信用卡的體系，重新將重點(diǎn)放在為大戶理財(cái)上。

　　薪酬：根據(jù)花旗集團(tuán)的規(guī)則，分行經(jīng)理吸引存款或進(jìn)行放貸，將獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。依照韓美銀行原來的政策，對(duì)提高放貸的獎(jiǎng)勵(lì)高于對(duì)吸引存款的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　控制壞賬：花旗集團(tuán)引進(jìn)關(guān)鍵管理層月度會(huì)議制度，以分析經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，并確認(rèn)還貸可能出現(xiàn)問題的產(chǎn)業(yè)和客戶。

　　整合公司文化和系統(tǒng)：花旗集團(tuán)和韓美銀行在各業(yè)務(wù)單位貫徹使用“差異分析”，找出兩家銀行采用的各操作實(shí)務(wù)之間的差異，并從兩者之中選出最好的。花旗集團(tuán)并非總是首選。

　　(根據(jù)相關(guān)資料綜合整理)

　　鏈接二

　　只依靠這兩種手段——在對(duì)手處于低谷期毫不留情地出擊，然后無止境地控制成本——花旗集團(tuán)的前董事長(zhǎng)桑迪·威爾，成就了兩個(gè)金融帝國(guó)。

　　1960年，猶太人威爾以3萬美元起家，盡管其最初參與創(chuàng)立的公司被華爾街嘲笑為“加生菜的腌牛肉”，他仍然開創(chuàng)了自己第一個(gè)事業(yè)高峰——希爾森公司。但在與美國(guó)運(yùn)通合并后，他被董事會(huì)掃地出門，變得一無所有。

　　1986年，因緣際會(huì)，威爾獲得了收購遠(yuǎn)在巴爾的摩的商業(yè)信貸公司的機(jī)會(huì)。之后每隔兩年，威爾就會(huì)進(jìn)行一次大規(guī)模并購：從華人大亨蔡志勇手中買下Primerica，從美國(guó)運(yùn)通那里買回希爾森，買下旅行者集團(tuán)，并購得Aetna剝離出的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。通常被他看上的并購對(duì)象，規(guī)模都要比自己的公司大得多。在并購花旗之前，威爾已經(jīng)擁有了一個(gè)囊括個(gè)人信貸、證券經(jīng)紀(jì)、保險(xiǎn)等多種業(yè)務(wù)的大型公司。

　　1998年4月，旅行者集團(tuán)與花旗銀行宣布了價(jià)值高達(dá)700億美元的交易。新的花旗集團(tuán)不僅成為全球最大金融機(jī)構(gòu)，更讓美國(guó)盛行半個(gè)多世紀(jì)、禁止金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的格拉斯·斯蒂格爾法案廢止。

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