韓圣海

　　編者按

　　再過6天，中國“入世”即滿5周年。

　　“入世”5年來，中外資金融機構彼此接近、小心翼翼，亦競亦合。在一輪一輪的“競合”過程中，中國金融業的開放邊界隱隱浮現。作為“競合”的最前沿陣地，熔煉了中外各參與方博弈智慧的合資金融機構無疑是觀照中國金融對外開放格局的最佳窗口，其成長的 “辛酸和快樂”不僅是全面記錄中國金融業對外開放故事的絕佳素材，同時也是勘定后WTO時代中國金融業開放邊界的重要地標。

　　“入世”5年來，面對外資金融機構的加速進入，我們曾有過疑惑甚至擔憂。但現在，我們更多的則是對中國金融的信心，我們毫不懷疑這個偉大國家開放的胸襟和包容的能力。在這個全新的起點上，中國金融業必將再度盛大出發。自推出相關觀點討論后，本報繼續推出“入世5周年金融篇·尋找中國金融的開放邊界”合資金融案例系列報道。這些案例記錄了外資在中國金融市場的合作與沖突，辛酸和喜悅。今天是第一篇，敬請讀者關注。

　　昨天，在港交所上市的交通銀行(3328.HK，下稱“交行”)報收于7.16港元，這已是近1年半前公司招股價的2.86倍。

　　此時，距匯豐進入交行已兩年有余。

　　2004年8月6日，北京的天氣稍顯悶熱，對于改革中的中國銀行業來說，此刻也有些灼熱。下午三點三十分，全球金融巨頭匯豐集團為其中國戰略擲下巨額籌碼，和交行在人民大會堂正式簽署入股協議：匯豐以凈資產1.76倍的價格投資交行，總投資額為人民幣144.41億元。

　　那一刻，交行董事長蔣超良和當時的匯豐集團主席龐約翰舉杯共慶，喜悅同時寫在了兩人的臉上。

　　匯豐的大手筆當時一度被部分市場人士視作外資銀行對中國銀行業的“豪賭”，時隔兩年，“豪賭”論者已經只有到地上撿眼鏡的份了。

　　回過頭來，若仔細復盤交行整個引資過程，這更像是一次慎重的戀愛。長達三年的引資過程中，交行和四個潛在境外戰略投資者都有過接觸和談判。

　　“家長”對交行的“自由戀愛”并不干預，但也嚴格堅持著國家財政控股地位的博弈底線�！皯賽邸边M程幾經周折，最終有情人終成眷屬。

　　交行、匯豐包括“家長”得到皆大歡喜的結果：匯豐以較高溢價倍數入股交行，入股交行比例未超過20%，并以互致信函的方式確認保證了國家財政對交行的控制力。協議中雖然也明確2008年匯豐可增持交行股份至40%，但一切要以“國家監管政策發生變化，同時股東大會和財政部也同意”為前提。

　　“聯姻”兩載有余，蔣超良認為，“交行和匯豐的合作是雙贏的戰略合作行為�！�

　　1匯豐效應助陣交行上市

　　匯豐的入股為交行之后在香港的順利IPO打下了基礎，引入匯豐作為境外戰略投資者，是交行港交所上市的賣點之一

　　兵貴神速，僅在締結“婚約”后的半月，匯豐入股交行的資金就迅速完成了交割。

　　匯豐入股后，交行資本金得到了有效補充，按國際會計準則計算，交行彼時的核心資本充足率將達到8.43%，資本充足率達到11.62%。

　　不過，按照財務重組—引資—上市的三部曲的改革路徑，引資的完成只是為交行系列故事拉開了序幕。

　　資金到位后不久，交行董事會中就有了匯豐的聲音。作為第二大股東，匯豐派出了2名董事，加入人事薪酬委員會和風險管理委員會。他們對公司治理、投資者關系管理等方面提出了很多建設性意見和建議。

　　62歲的交行獨立董事謝慶健算是金融業老兵，在他看來“境外獨立董事提的東西比較符合西方商業銀行文化，他們提問題一針見血，有時也會出現過高要求。當然，我們都是為促進交行發展，雙方和而不同，可以形成互補”。

　　蔣超良則稱，每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論議案時發生爭論也是常有的事，不再像過去都是“一言堂”。董事會和各專業委員會真正成為了議事、決策的場所。

　　漸漸地，交行的公司治理也逐漸由“形似”向“神似”轉變，并按照國際公眾持股銀行標準和境內外監管規則的要求逐漸建立起了相對完備的公司治理架構和制度。

　　接下來就是交行對上市的沖刺了，這是財務重組—引資—上市三部曲改革中最為宏大的一曲樂章。

　　最初，交行計劃實現“A+H”同步上市，但計劃趕不上變化，由于當時內地市場條件生變，交行的兩地同步發行計劃未能如愿。

　　2005年6月23日，交行順利在香港主板市場上市，成為首家在境外成功上市的內地商業銀行；與此同時，為了確保19.9%的持股比例，匯豐也進行了相應增持，其對交行的總投資達到了22億美元。

　　毫不夸張地說，匯豐的入股為交行之后在香港的順利IPO打下了基礎，引入匯豐作為境外戰略投資者，是交行港交所上市的賣點之一。

　　交行高層在接受《第一財經日報》采訪時稱：“匯豐入股帶來的品牌效應，極大增強了投資者的投資意愿，使交行上市時創造了205倍的超額認購，并促進了股票發行和發行價格的提升。”

　　瑞信董事總經理陳昌華也向本報記者表示，交行上市后股價穩步上揚且表現穩定，中國金融市場整體向好和“匯豐因素”起了相當大的作用，“香港人都非常熟悉并認同匯豐銀行，愛屋及烏，很多散戶就是沖著匯豐而買交行的�！�

　　2“引智”加“引制” 葉迪奇空降

　　葉迪奇用最短的時間適應了交行副行長的新角色，但對于擁有飛機執照的他來說，“空降兵”的角色或許并不難當

　　就在交行上市前一個月，時任匯豐中國業務總裁的葉迪奇的身份發生了變化，其新身份是交行副行長，成為了落實交行和匯豐合作的關鍵人物。此前，葉迪奇已經在匯豐工作了40年。

　　葉迪奇用最短的時間適應了新角色，但對于擁有飛機執照的他來說，“空降兵”的角色或許并不難當。

　　時至今日，你若再問葉迪奇關于匯豐的問題，他肯定會微笑著回答，“這問題你該問匯豐去”。中文依然不算標準，但比起一年半前，口音已純正很多。

　　根據雙方簽署的協議，葉迪奇直接負責交行與匯豐共同關心并重點發展的零售金融業務、信用卡業務和基金業務，匯豐還派出四名高級管理人員，在零售業務部門分別擔任部門總經理或副總經理，協助交行建立有效的個人金融業務銷售和服務團隊，指導金融產品的設計和定價。

　　在葉迪奇看來，零售銀行業務并沒有多少技術含量，主要是概念問題，“把小的東西做好，普通的東西做到最好。員工培訓就尤為重要，從行長一級到柜員，我們都在培訓，我們把零售銀行的概念傳遞給每一個員工�！�

　　葉迪奇告訴本報記者：“我們正一步步做好客戶信息的整理，零售銀行關注客戶需求，客戶管理至關重要。這是銀行發展零售業務的基礎。”

　　零售業務組織架構方面，交行總行層面板塊的組織架構已基本調整到位，風險管理等權限已逐漸從分行收到總行。

　　當然，葉迪奇的到來只是交行“引智”和“引制”規劃的一部分，在2004年簽署戰略合作協議時，雙方還簽訂了技術支持和援助(TSA)項目。

　　交行前行長張建國在接受本報記者采訪時曾表示：“管理和技術方面，交行從匯豐先后引進了風險過濾器、風險監察名單、遷徙分析、風險導向審計、持續審計等工具，并在風控和內控環節中普遍使用。平衡計分卡成為交行改革人力資源績效考核體系的核心方法�！�

　　以風險監察名單為例，謝慶健告訴本報記者，“匯豐的‘監測名單’分三步走。第一步是提示，根據國家的宏觀政策和經濟周期，哪些行業需要支持，哪些行業是維持的，哪些行業是減持，排出名單。第二步是把名單提出來，貸款的問題在賬面上反映不出來，我們主動去關心。第三步則是把有問題的貸款從正常貸款分離出來，讓專人去跟蹤。”

　　兩年多來，交行在風險管理、內審監控、資本管理和運作、人力資源管理等急需吸取先進理念和經驗的領域，與匯豐展開了多方合作，匯豐專家直接參與了交行信貸管理信息系統(CMIS)、人力資源提升項目、資產風險監控系統(CARMS)、內審稽核項目、管理會計體系、內部風險評級體系(IRB)等項目的建設。

　　據交行統計，制度借鑒方面，匯豐共提供多達50份的制度手冊，對交行加快各條線制度建設，提供了直接指導和幫助。

　　3合作項目之“柴米油鹽”

　　到2006年9月為止，匯豐和交行已開展了包括工商業務在內的90多個合作項目

　　浪漫的婚姻終究還是會向柴米油鹽回歸，對交行和匯豐而言，“婚后的生活”則需要實實在在地在每個業務上展開。

　　匯豐集團總經理兼工商業務環球聯席主管梁高美懿在接受本報記者采訪時就表示，到2006年9月為止，匯豐和交行已開展了包括工商業務在內的90多個合作項目，合作領域涉及公司信貸、銀團貸款、貿易融資、外匯財資、生息資產、現金服務等多個業務。

　　據梁高美懿介紹，為保證業務合作質量的落實，交行和匯豐的合作采用了項目管理方式，對所有業務合作項目進行統一管理，如在外匯財資、貿易服務、工商企業、代理行業務等相關業務負責部門都指派專人，以聯合工作小組等形式，不斷跟進業務進展情況。

　　項目的合作帶動了交行產品體系的建設，這讓交行獲益匪淺。相比起外資銀行，內地銀行的產品線普遍比較單一。

　　以企業銀行業務為例，傳統的存貸款業務是中資銀行的傳統業務，但隨著企業融資渠道的拓寬和其財務訴求的多元化，簡單的信貸業務已無法滿足高端客戶的金融需求，銀行必須能夠提供綜合性的服務才能為這些高端客戶服務。交行則通過與匯豐在摩托羅拉、飛利浦、百事等跨國公司項目上的合作，有更多機會接觸到銀團貸款、出口買方信貸、現金管理以及零售企業綜合服務等非傳統銀行業務，進一步豐富了交行的產品體系。

　　在產品體系得到豐富的同時，交行的產品開發周期也大大縮短，以個人理財產品為例，經過不到2個月的開發，通過引進匯豐系統和產品，交行就成功實現了理財交易平臺的延展。比如，交行原有的“得利寶”外幣個人理財產品，受外幣資金管理有關技術條件等的制約，產品功能設計缺乏靈活性，在引進了匯豐結構性產品委托管理系統(SPOMS)和利率互換結構性存款產品后，不僅突破了原來組盤方式的限制，產品在組合和靈活性上也更具優勢。

　　交行相關人士認為，從交行與匯豐合作項目來看，建立完整的工作模式和程序相當重要，以貿易服務合作為例，雙方不僅正式簽訂了《貿易服務業務合作計劃書》，制定了項目合作清單，還明確了階段性推進合作的進度目標和時間計劃，設計了詳細的業務流程，對各自內部的操作程序進行了調整，建立了業務數據交換機制，形成了合作效果的追蹤評價辦法。

　　4“太平洋信用卡”試驗田

　　羅景隆表示：“對信用卡中心3年實現盈利很有信心，信用卡中心正在向成為合資信用卡公司的方向而努力�！�

　　太平洋信用卡中心是交行與匯豐合作的首個試驗田，擁有相對獨立的財務和人員自主權，首席執行官是匯豐派出的羅景隆，嚴謹而不失風趣，副手則是來自交行的徐瀚，溫和中透露出幾絲銳氣，兩人相得益彰。

　　除了羅景隆外，匯豐還派有11名人員在卡中心核心崗位任職，借助匯豐提供的技術和人力資源支持，卡中心進行了一系列體制機制改革試點，實行了集中處理、各分行前臺營銷的業務運營新模式。太平洋信用卡中心的內控管理平臺、內控組織架構也按照國際先進銀行的模式建立，運用專業風險管理工具和數據模型，建立起全流程風險管理體系，成為交行率先接軌國際經營模式的載體。

　　匯豐銀行執行董事王冬勝在向本報記者談及交行信用卡中心時說:“信用卡客戶的資料、客戶的歷史，還有后臺技術的支持等，這些以前在內地都不被重視。但是，要發展零售銀行業務這些都是必需的，必須把它流程化，用科技來統一管理�！�

　　徐瀚則認為：“交行信用卡中心的優勢已經在標準化客戶服務、集中化風險控制以及品牌宣傳、快速反應等方面均有體現，雙方合作的雙幣信用卡在冊卡量增長迅速�！�

　　據交行相關人士介紹，截至2006年9月末，交行和匯豐合作發行的雙幣信用卡數量已經達到了117萬張，卡均消費額、活卡率、帶息本金率等指標也均處于較好水平。

　　對于太平洋信用卡中心這一業務合作單元，交行和匯豐都非常重視，雙方簽訂的《信用卡合作協議》中就明確指出：“未來在法律法規許可時，申請將現在獨立的交行信用卡中心轉變為合資信用卡公司�！�

　　羅景隆在接受本報記者采訪時表示：“對信用卡中心3年實現盈利很有信心，信用卡中心正在向成為合資信用卡公司的方向而努力�！�

　　另據本報記者了解，下一階段，交行和匯豐將致力于進一步加大信用卡產品銷售力度，并采取有效措施調整風險政策，努力適應本地市場的風險管理特點。此外，雙方還將努力推進其他戰略性項目，如加強與匯豐上海數據中心在業務后臺服務上的合作，以取得更多合作成果。

　　5高層“約會”

　　蔣超良認為:“交行和匯豐既是戰略合作伙伴，又有不同利益，交行需要匯豐的管理和機制，匯豐則希望交行能拓展其內地的業務平臺，雙方利益最大化就是合作的基礎�！�

　　一如所有成功的跨國婚姻，交行和匯豐高層之間通過頻繁“約會”建立起來的溝通和互信應是重要因素之一。

　　2005年9月，交行和匯豐構建了包括最高層面、領導層面和工作層面共3個層次的“交行-匯豐雙邊合作溝通機制”，旨在為交行和匯豐的所有合作事宜提供有效的溝通平臺，全面跟進和評估所有的合作活動。

　　這一雙邊合作溝通機制采用分層次定期會晤制、議定事項責任跟蹤制、合作事務歸口管理制的形式，包括每半年一次的最高層面的主席會晤、每季度一次的主席聯席會晤、每月一次的執行主席聯席會議，并輔以日常工作人員和境內分行間的緊密聯系。

　　根據本報記者的了解，自溝通協調機制建立以來，交行的三個層面都已分別召開了聯席會議，雙方僅行長及副行長以上級別的會晤就達數十次以上，業務層面的溝通協調更是“家常便飯”。

　　通過三個層次的雙邊溝通，交行和匯豐能夠及時交換意見，消弭文化差異，傳導合作信號，尤其是最高層面的溝通，更使得雙方的合作工作始終按照雙贏原則有序推進。

　　今年7月下旬，交行前行長張建國辭職前往建行。匯豐亞太區主席鄭海泉就表示，“無論誰當行長，匯豐都會盡力配合，我相信交行也能夠找到合適的行長，匯豐和交行的合作進展順利，我們有非常清晰的合作機制”，雙方的互信由此可見一斑。

　　由于匯豐自身在內地也有銀行業務，因此交行和匯豐不可避免地也會存在不同利益，比如，匯豐希望在內地開設更多的分支機構，而交行則希望匯豐將內地的合作重點多放在交行身上。

　　蔣超良認為:“交行和匯豐既是戰略合作伙伴，又有不同利益，交行需要匯豐的管理和機制，匯豐則希望交行能拓展其內地的業務平臺，雙方利益最大化就是合作的基礎�！�

　　鄭海泉則對本報記者表示:“內地金融市場很大，匯豐目前也只有25個網點，實在不算什么競爭關系，交行和匯豐更多程度上是互補關系，匯豐有國際網絡，交行則熟悉本地市場并擁有廣大的本地網絡�！�

　　6交行“豹變”

　　交行對中國銀行業改革進程產生了一定影響，無論是與戰略投資者的談判、合作，還是上市地點選擇、定價等諸方面經驗，都為后來者提供了一個可供借鑒的范本

　　和匯豐合作兩年多，作為首家完成財務重組—引資—上市三部曲改革的國有商業銀行，交行憑借著和戰略合作伙伴匯豐的合作，在“引資”同時落實“引智”和“引制”，其先行改革可謂初戰告捷。

　　交行高層人士稱：“和匯豐的合作，我們通過出售戰略股權充實了資本金，通過股權的多元化優化了股權結構、促進了公司治理的完善，通過引入國際先進管理經驗和理念提高了經營管理水平，通過與戰略投資者的多方面合作增強了持續盈利能力�！�

　　王冬勝也認為，企業文化、經營理念、管理方面的改變很關鍵。

　　當然，交行對中國銀行業改革進程產生了一定影響，無論是引入戰略投資者的談判、和戰略投資者的合作，還是上市地點選擇、上市最終定價等諸方面經驗，都為后來者提供了一個可供借鑒的范本。

　　交行相關人士告訴記者，在接下來深化與匯豐合作時，將積極尋找能夠提高業務處理效率、改善系統能力、快速增加中間業務收入等方面的項目。業務方面將重點嘗試私人銀行業務、大型中資企業的境外融資和外匯資金業務新產品開發等。此外，交行和匯豐也將積極尋找在綜合經營和投資銀行業務領域的合作機會。

　　《易經》云，“君子豹變、大人虎變，小人革面”。在順利完成“財務重組—引進外資—公開上市”的系列改革后，交行正向“一流國際公眾持股銀行”的豹變“目標”逶迤前行。

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