本刊記者 龐春燕

　　背景：市場決定命運

　　2003年7月的報刊治理整頓是新中國成立以來中國報刊業(yè)最深刻的一次革命，它是政府第一次在評價媒體時附加了市場意識(此前沒有一家報刊會因經(jīng)濟效益不好而被停刊)。全國400余家縣市報的命運面臨市場的生死抉擇。

　　為治理黨政部門利用職權(quán)發(fā)行、減輕基層農(nóng)民負(fù)擔(dān)，中央決定：縣(市、旗、城市區(qū))不辦報，只允許保留少數(shù)地方人口50萬以上、GDP不少于100億元、社會消費品零售總額30億元以上、報社年廣告收入在400萬以上的報紙，符合條件的由地市級黨報或省級黨報有償兼并。大浪淘沙之后，除去民族文字的報紙，保留下來的縣市報還剩35家。其中浙江留下了15家，為全國最多的省份。

　　由于縣市報和地市級黨報長期以來存在著較多的資源矛盾和利益矛盾，而加盟省級黨報集團相對會有一個更大的發(fā)展空間。浙江省委決定由省級報業(yè)集團有償收購這15家縣市報，其中杭州日報報業(yè)集團收購杭州市區(qū)的2家縣市報；寧波日報報業(yè)集團收購寧波市區(qū)的4家縣市報；其余9家縣市報則由浙江日報報業(yè)集團收購，為全國最多。

　　2004年1月1日，《海寧日報》、《紹興縣報》、《上虞日報》、《諸暨日報》、《永康日報》、《東陽日報》、《溫嶺日報》、《樂清日報》、《瑞安日報》正式加盟浙報集團。

　　管理方針：宏觀指導(dǎo) 利潤考核

　　省級黨報收購縣市報是一個全新的課題，國內(nèi)外還沒有可資借鑒的先例。中央的政策只是一個原則方針——有償收購，如何操作還需要去探索。顯然，這和諸多改革問題一樣，是一個既要理性規(guī)劃又要摸著石頭過河的過程，既需要勇氣，更需要智慧。

　　保持與地方黨委政府的合作 浙報集團首先經(jīng)社會中介機構(gòu)對9報進(jìn)行資產(chǎn)評估，出資8000多萬元有償兼并了9報；然后，集團以各縣市報社凈資產(chǎn)為出資，成立了縣市報有限公司，9家縣市政府通過國有資產(chǎn)管理機構(gòu)分別受讓了9家公司49%的股份(浙報集團凈出資4050萬元)。集團通過這種以資本為紐帶的有償兼并方式，與縣市黨委政府建立了全新的合作關(guān)系，受到了普遍的歡迎和支持。

　　從各地方黨委政府來看，他們普遍對縣市報沒有利潤要求(一些地方原來長期為報紙?zhí)峁┺k報經(jīng)費)，而是迫切希望縣市報在加盟浙報集團后，能夠繼續(xù)服務(wù)于地方社會經(jīng)濟發(fā)展和地方黨委政府的中心工作。對此，浙報集團在《浙江日報報業(yè)集團縣市報管理辦法》中明確了以下原則：

　　堅持為當(dāng)?shù)攸h委、政府中心工作和“三個文明”建設(shè)服務(wù)，為讀者服務(wù)，堅持“三貼近”，努力增強宣傳的針對性、實效性和吸引力、感染力；

　　宣傳管理體制規(guī)定：集團對縣市報在把握正確導(dǎo)向和提高辦報水平上給予宏觀指導(dǎo)，當(dāng)?shù)攸h委宣傳部對報紙宣傳實施直接指導(dǎo)和監(jiān)管；

　　人事管理規(guī)定：縣市報的領(lǐng)導(dǎo)班子實行集團黨委與地方黨委雙重管理，以集團黨委管理為主，縣市報領(lǐng)導(dǎo)班子成員任免需征得地方黨委的同意。

　　這些富有遠(yuǎn)見的舉措為兼并之后縣市報的發(fā)展奠定了良好的體制基礎(chǔ)，因為縣市報必須深深扎根于當(dāng)?shù)夭拍塬@得真正長久的生命力，而失去地方黨委政府的支持必將被邊緣化。

　　經(jīng)營上公司化運作 作為全國文化體制改革綜合試點地區(qū)的試點單位之一，浙報集團早在2003年就根據(jù)“兩分開”要求，建立了“兩縱三橫”的集團化管理架構(gòu)和“一媒體一公司，兩本賬一分開”的媒體經(jīng)營公司化治理結(jié)構(gòu)，對9報也采取了同樣的管理辦法。

　　集團以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，實現(xiàn)了采編和經(jīng)營“兩分開”，使縣市報公司成為面向市場的競爭主體：集團和地方派員(地方財政作為出資人，地方宣傳部門作為關(guān)系人)組成的董事會負(fù)責(zé)縣市報公司的重大事項決策，在理順集團管理和屬地管理關(guān)系的同時，解決了國有傳媒資產(chǎn)管理缺位問題；通過董(監(jiān))事會，集團公司建立了對縣市報經(jīng)營運作的監(jiān)控體系，董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理按照其各自職能，分層運行；日常工作實行總經(jīng)理(總編輯)負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)；各報班子要改變對行政力量的過重依賴，逐步理順集團管理與屬地管理、新聞宣傳與經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)系，把提升報紙的市場化運作水平作為工作重點。

　　以凈資產(chǎn)收益率考核經(jīng)營狀況 浙報集團對9報采取的管理方針是宏觀管理，以凈資產(chǎn)收益率為指標(biāo)考核縣市報的經(jīng)營狀況，不干涉縣市報的日常事務(wù)。

　　由于9報分別位于浙江省的5個地市，各報在資產(chǎn)、辦報、市場化水平上差異較大，建立一個相對公平的考評和分配機制至關(guān)重要，而9報的凈資產(chǎn)和年利潤基本匹配，相對公平，也便于集團操作。于是，浙報集團根據(jù)各報員工的數(shù)量、結(jié)構(gòu)情況確定各報的工資總額，同時引入市場機制，以凈資產(chǎn)收益率考核縣市報的經(jīng)營狀況。在此基礎(chǔ)上，實行超額獎勵(縣市報從超額利潤中提取25%作為獎勵)，缺額扣罰，縣市報領(lǐng)導(dǎo)班子承擔(dān)主要責(zé)任。

　　平穩(wěn)過渡 制度確定之后，關(guān)鍵在于落實。浙報集團希望9報能夠在確立市場化導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)宣傳報道和人員的平穩(wěn)過渡。為此，集團承諾：集團對各縣市報領(lǐng)導(dǎo)班子的考核情況及時與地方黨委政府溝通；在自愿接受浙報集團管理方針的基礎(chǔ)上，9報領(lǐng)導(dǎo)班子和人員保持穩(wěn)定；由于集團是廳局級單位，縣市報在行政級別上從科級提高到處級。以上措施保證了體制改革的順利進(jìn)行，除《諸暨日報》前任總編輯主動辭職之外，其余8報全部實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　陣痛之后，9報永遠(yuǎn)告別了過去那種用計劃經(jīng)濟方式辦黨報的時代，正式邁進(jìn)了一個面向群眾、面向市場、按新聞規(guī)律和市場規(guī)律辦報的新時代。

　　縣市報：從事業(yè)單位到市場主體

　　對于9報來說，加入浙報集團首先帶來了觀念上的轉(zhuǎn)變，以前屬于黨報序列，發(fā)行依靠當(dāng)?shù)攸h委政府；經(jīng)費多數(shù)由政府差額撥款，少有經(jīng)營壓力。加入浙報集團后報社成為市場競爭主體，采編業(yè)務(wù)每季度集團要進(jìn)行新聞閱評；經(jīng)營有利潤指標(biāo)考核，發(fā)行取消了攤派。9報的整體發(fā)展環(huán)境由此而發(fā)生了深刻的變化。

　　浙報集團通過相對專業(yè)化、規(guī)范化的管理，大大提高了9報的管理水平，同時保護(hù)和調(diào)動了9報經(jīng)營人員和整個團隊的積極性。幾乎所有的縣市報都認(rèn)為“干勁更足了”、“壓力更大了”。《永康日報》在兼并之前就是全國利潤最高的縣市報之一，總編輯呂子尚笑稱：“加入集團這幾年來，頭發(fā)都愁白了”。

　　成本控制、員工激勵和經(jīng)營創(chuàng)新成為9報共同的選擇，各報紛紛通過加強報紙策劃、推動經(jīng)營改革、改進(jìn)內(nèi)部管理，來提升辦報水平和經(jīng)營業(yè)績。紹興縣在浙江十強縣中排名第二，是全國知名的輕紡城。今年初，《紹興縣報》通過創(chuàng)辦《輕紡周刊》，在服務(wù)地方經(jīng)濟的同時也獲得了可觀的經(jīng)濟效益。《永康日報》去年報社利潤超過800萬元，總編輯呂子尚堅持不配專車，在節(jié)約開支上率先垂范。近三年來，9報銳意改革、大膽實踐、積極探索，在辦報和經(jīng)營上都取得了顯著的進(jìn)步。

　　辦報水平明顯提高 由于在辦報環(huán)境、體制、人才等多方面的原因，縣市報的辦報水平普遍有待提高。集團通過召開新聞例會、組織閱評、重點指導(dǎo)等多種方式，對縣市報進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時，各報在改變黨報屬性以后，加大新聞改革力度，在為地方黨委政府中心工作服務(wù)的前提下，學(xué)習(xí)都市類報紙貼近群眾、貼近市場、貼近生活的辦報理念，強調(diào)新聞性和可讀性，辦報水平明顯提高。各報先后進(jìn)行改、擴版，《瑞安日報》、《紹興縣報》改成四開加長報，從報型、內(nèi)容等多方面探索縣報創(chuàng)新之路，有效提升了版面競爭力。

　　今年8月，浙報集團派出了5名采編骨干到3家縣市報進(jìn)行為期一個月的重點指導(dǎo)(做夜班編輯與縣市報采編人員共同制作版面)，極大地提高了3家縣市報的版面質(zhì)量。

　　經(jīng)營業(yè)績大幅提升 縣市報公司的成立，使縣市報成為直接面向市場的經(jīng)營主體。由于廣告經(jīng)營創(chuàng)新和管理水平的提高，9報的收入和利潤實現(xiàn)了較大增長。2004年，9報凈資產(chǎn)平均收益高達(dá)27%，其中《永康日報》、《樂清日報》、《諸暨日報》《紹興縣報》等報社的經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史最高水平。雖然2005年報業(yè)增長趨緩，但9報的各項經(jīng)營指標(biāo)總體都呈上升趨勢，平均凈資產(chǎn)收益達(dá)33%。

　　人事制度改革逐步推進(jìn) 在集團核定工資總額和超額利潤提取等政策的調(diào)控下，全員聘用、競聘上崗、崗位工資等人事分配制度改革在9報內(nèi)部逐步推行。《諸暨日報》在兼并之前是典型的大鍋飯體制，工勤人員、采編人員和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的收入水平差別很小，人均年收入超過10萬元。兼并后該報率先引入競爭機制，通過大刀闊斧的改革，工資總額降到了原來的一半，拉開了收入差距，經(jīng)營效率明顯提高。到目前為止，9報都不同程度進(jìn)行了人事和分配制度改革，在割除體制弊端上動了真功夫。

　　浙報集團：獲得重要戰(zhàn)略資源

　　9報的加盟壯大了浙報集團的實力，使其在目前條塊分割的媒體市場環(huán)境中獲得了重要的戰(zhàn)略資源，對集團整體發(fā)展產(chǎn)生了積極的影響。

　　重要戰(zhàn)略資源 如果說十年前都市類報紙剛剛興起時，整個報業(yè)市場還是一個尚未開發(fā)的巨大金礦，那么今天在報業(yè)發(fā)達(dá)的一二線城市，這個金礦的存量已大大減少。已經(jīng)積累了相當(dāng)實力的報業(yè)集團必須尋找新的贏利點，而媒體跨地域、跨媒體擴張的內(nèi)在要求又面臨體制與政策的諸多限制。行業(yè)內(nèi)的重重壁壘使得多數(shù)報業(yè)集團紛紛以多元化經(jīng)營來尋求更大的發(fā)展。

　　競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)把重心放在戰(zhàn)略定位的深化上，對其核心戰(zhàn)略進(jìn)行延伸，將同一運營系統(tǒng)的能量發(fā)揮到極致，提供競爭對手很難提供的特色服務(wù)。同樣，報業(yè)集團投資于非主營業(yè)務(wù)，在對市場的熟悉程度、專業(yè)經(jīng)驗、人才儲備等方面的先天不足使得投資風(fēng)險遠(yuǎn)高于對主業(yè)的投資。一些報業(yè)集團已經(jīng)身陷“多元化陷阱”——在“輕松”增長的誘惑下，投資于熱門項目或一些自身并不專業(yè)的市場如房地產(chǎn)等，一廂情愿地在自己缺乏獨特性但有較高潛在成長性的領(lǐng)域內(nèi)沖刺。

　　應(yīng)該說浙報集團在多元化投資的風(fēng)險控制和投資收益上都是比較好的，但它也存在著同樣的問題。集團領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)認(rèn)識到了這個問題，建立了嚴(yán)密的對外投資論證程序和專業(yè)化管理制度，同時強化主業(yè)的發(fā)展。從這個意義上看，9報為浙報集團提供了邁克爾·波特所提出的“縱深發(fā)展”的重要戰(zhàn)略資源。

　　縱深發(fā)展的腹地 目前浙報集團的市場主要集中在杭州地區(qū)，而杭州報業(yè)競爭激烈，市場空間有限。集團下一步的大發(fā)展有賴于在全省進(jìn)行戰(zhàn)略展開，而9報處于浙江腹地，普遍經(jīng)濟較發(fā)達(dá)。中國報協(xié)報業(yè)經(jīng)濟研究委員會秘書長宋建武教授通過對9報所在區(qū)域的分析，認(rèn)為這些區(qū)域的報業(yè)和整個文化產(chǎn)業(yè)都有巨大發(fā)展的潛力。浙報集團完全可以利用自身在人才、資本和經(jīng)驗上的優(yōu)勢，通過9報在區(qū)域文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面起到引領(lǐng)作用。

　　宋建武教授認(rèn)為，9報另外一個潛在的優(yōu)勢和可能性在于：如果浙報集團建立起9報的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)并進(jìn)行整合，那么利用9報為橋頭堡，浙報集團將建立起覆蓋全省的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)和物流體系，這將開辟一個新的市場空間。同時，浙報集團目前的盈利支柱《錢江晚報》正面臨《都市快報》的強力挑戰(zhàn)，如果浙報集團能夠整合9報的發(fā)行資源，完全可以對《錢江晚報》形成強力支持，鞏固其市場地位。

　　小區(qū)域報紙發(fā)展前景良好 根據(jù)新聞出版總署《報業(yè)發(fā)展“十一五”發(fā)展綱要(2006～2010)》提出的目標(biāo)，2010年我國千人日報擁有量將達(dá)到90份，家庭報紙普及達(dá)到0.3，報業(yè)還有很大的發(fā)展空間。目前，一線城市如北京、上海等城市家庭報紙普及已經(jīng)接近0.9，趨近飽和；二線城市如杭州達(dá)到0.75份，增長空間有限；報紙增長的主要市場在廣大中小城市及農(nóng)村地區(qū)。9報處于浙江省富裕區(qū)域，其前景值得期待。

　　2005年，9報總利潤超過2500萬元，按出資權(quán)益，對集團的利潤貢獻(xiàn)率為10%左右。集團的一項調(diào)查研究認(rèn)為，通過進(jìn)一步提高辦報水平和經(jīng)營能力，絕大多數(shù)縣市報的年廣告收入將超過1500萬元，而一旦達(dá)到這個數(shù)字，在有效控制經(jīng)營成本的前提下，廣告收入對利潤的邊際貢獻(xiàn)率將大大提高，9報的盈利水平將大幅攀升，估計用5年或者更長一點時間，9報的利潤將達(dá)到1個億，這相當(dāng)于再造一個浙報集團。

　　這并非盲目樂觀。國外社區(qū)報紙的迅猛發(fā)展，正是小區(qū)域報紙成長的良好佐證。浙江優(yōu)越的市場經(jīng)濟氛圍和以民富為基礎(chǔ)的發(fā)展?jié)摿Γ�再加�?報所在經(jīng)濟發(fā)達(dá)區(qū)域的GDP和人口基礎(chǔ)，完全可以培育一份相當(dāng)規(guī)模的日報。目前已經(jīng)有包括摩根斯坦利在內(nèi)的多家國際投資機構(gòu)對9報表示了投資意向，進(jìn)一步的合作尚在談判中。

　　前景：在探索中實現(xiàn)跨越發(fā)展

　　浙報集團在成功地完成了9報的體制架構(gòu)和資源掌控之后，下一步發(fā)展的關(guān)鍵就在于如何盤活這個資源，并與原有的資源進(jìn)行深度整合。目前9報在具體的經(jīng)營運作上整體變化不大，集團應(yīng)著力解決以下幾方面的問題，以充分整合潛在的資源，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　公司化治理尚需磨合 盡管9報公司化治理初見成效，但對納入集團后的管理尚需進(jìn)一步磨合適應(yīng)。一方面，新的管理方式打破了原有的利益關(guān)系，有的縣市報認(rèn)為“婆婆多了一個”、“制度的履行程序繁瑣”，或者“縣報情況差別大，有些規(guī)定有‘一刀切’之嫌”等，表現(xiàn)出一定程度的不理解；另一方面，集團的管理思路與縣報之間存在一定的差距，如各報紛紛通過要求增加工資總額和提高超額利潤的獎勵提取比例，以調(diào)動報社員工的積極性等。

　　改革必然要打破一些舊的瓶瓶罐罐，否則促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的新事物無從產(chǎn)生。但文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，人是其中最關(guān)鍵的因素，如何通過更為合理的制度安排來營造和諧團結(jié)的企業(yè)文化，讓縣市報真正融入浙報集團這個大家庭中，則是集團方面需要認(rèn)真思考的。

　　定位問題亟待探索 定位問題已成為目前9報發(fā)展中面臨的主要矛盾。由于集團領(lǐng)導(dǎo)層、領(lǐng)導(dǎo)層和9報之間、9報相互之間都對這個問題都沒有達(dá)成一致，導(dǎo)致9報在加入浙報集團近3年來除版面質(zhì)量提高之外，總體運作上變化不大。

　　縣市報究竟該如何定位？浙報集團的基本方針是堅持市場化方向，提出了“向都市報學(xué)習(xí)”的思路，這在9報中引發(fā)了強烈震蕩。幾家縣市報認(rèn)為：“三貼近”是一個理應(yīng)長久堅持的大方向，但在都市報的辦報資源上，縣市報沿難以同地市級都市報相比，縣市報應(yīng)進(jìn)行差異化定位，做精做深具有獨特優(yōu)勢的地域新聞，走區(qū)域綜合性報紙的道路。

　　對于浙報集團來說，辦縣市報是個新課題，尚無成熟的經(jīng)驗；其次，定位問題是一個關(guān)系全局的重大戰(zhàn)略決策，稍有失誤就可能造成難以挽回的損失；再次，9報原來在市場化程度、生存環(huán)境等方面相差較大，難以做出統(tǒng)一安排。

　　從物理變化到化學(xué)變化 浙報集團收購9報，首先實現(xiàn)了物理變化，即外延的擴大，下一步尚需將這種物理變化轉(zhuǎn)變?yōu)榛瘜W(xué)變化，一方面用浙報集團在管理、辦報、經(jīng)營和發(fā)行等方面的先進(jìn)經(jīng)驗推動縣市報的發(fā)展；另一方面，集團在下屬各媒體中建立更緊密、更全面的合作關(guān)系，實現(xiàn)資源共享(內(nèi)容、廣告、印刷和發(fā)行業(yè)務(wù)等方面)和集約式發(fā)展。

　　目前，集團資源整合工程已全面啟動，如《諸暨日報》轉(zhuǎn)入集團印務(wù)中心代印，集團印務(wù)中心、溫州分社和《樂清日報》、《瑞安日報》共建集團浙南印務(wù)基地等。但就浙報集團掌控的大量資源而言，這種融合的內(nèi)涵和外延都有待進(jìn)一步深化。

　　生存環(huán)境有待改善 縣市報被浙報集團收購之后，管辦關(guān)系發(fā)生變化，少數(shù)地方政府對縣市報的重視程度有所弱化，部分報社2006年報紙發(fā)行的挫折集中體現(xiàn)了這個問題。這還將進(jìn)一步影響到報社與各橫向部門之間的溝通協(xié)調(diào)。如何趨利避害，既要密切與地方黨委政府之間的合作關(guān)系，為縣市報創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，又要堅持走市場化道路，在市場競爭中發(fā)展壯大，這個問題正在考驗著浙報集團的智慧。

　　考核指標(biāo)體系有待完善 以凈資產(chǎn)利潤率為指標(biāo)的考核體系在在兼并初期有助于9報樹立市場意識、成本意識和經(jīng)營意識，但為了促進(jìn)9報的進(jìn)一步發(fā)展，今后尚需探索更為全面的考核體系。如縣市報在發(fā)行上普遍較弱(《瑞安日報》等尚未達(dá)到一定的市場覆蓋率)，而強化發(fā)行必然需要加大投入，這種投入又很難在短期內(nèi)產(chǎn)生效益，其結(jié)果必然影響當(dāng)年的利潤指標(biāo)和員工收入，這就導(dǎo)致了縣市報不愿在發(fā)行上大量投入。

　　啟示：以體制改革激活報業(yè)生產(chǎn)力

　　

國家發(fā)改委體改所文化產(chǎn)業(yè)研究中心主任齊勇鋒認(rèn)為，浙報集團對9家縣報的成功兼并，對于正在進(jìn)行體制改革的中國報業(yè)乃至傳媒產(chǎn)業(yè)來說，提供了諸多方面的啟示和借鑒：

　　行政推進(jìn)與市場手段相結(jié)合 雖然是行政推進(jìn)使得浙報集團獲得了9報的主管權(quán)，但浙報集團更多的采用市場化手段對之進(jìn)行有效的整合。把行政推進(jìn)與市場化手段緊密結(jié)合起來，既照顧了各方的利益，取得了良好的效果，同時也符合我國的國情。

　　以體制改革促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是促進(jìn)報業(yè)資源的優(yōu)化組合，但報業(yè)的發(fā)展有賴于從微觀上搞活每一家報紙，這就需要通過改革創(chuàng)新體制和管理機制。浙報集團以成立報業(yè)股份公司的形式建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)，這種做法既保證了報紙在輿論導(dǎo)向上的正確性，又把報社的內(nèi)容和經(jīng)營作為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一運作，從而較好解決了目前媒體發(fā)展中的體制性矛盾，符合傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求。

　　以平穩(wěn)過渡實現(xiàn)體制改革 人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素。在報業(yè)的體制改革中特別要注意保持宣傳業(yè)務(wù)和人員的平穩(wěn)過渡。現(xiàn)實中屢見不鮮的情況是：一個單位的體制改革完成了，但人心也散了。而浙報集團在平穩(wěn)過渡中實現(xiàn)了對9報的結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革，其經(jīng)驗值得借鑒。

　　有步驟、有計劃地突破傳媒管理體制的條塊分割 放眼全球傳媒業(yè)，跨行業(yè)、跨國界發(fā)展已是不可阻擋的潮流。但囿于我國現(xiàn)行政治體制和所處的發(fā)展階段，目前我國傳媒業(yè)條塊分割的管理制度仍有其一定的合理性和必要性。從長遠(yuǎn)看，上層建筑必然要適應(yīng)經(jīng)濟基礎(chǔ)的發(fā)展，跨媒體、跨地域經(jīng)營將成為媒體發(fā)展的必然趨勢，這就需要國家有步驟、有計劃地解除傳媒管理體制條塊分割的狀況，比如可以考慮在條件成熟的地區(qū)先行試點等。

　　小區(qū)域報紙的發(fā)展模式 2003年國家對縣市報的治理整頓在當(dāng)時的情況下是完全正確的，但這并不意味著我國今后不再發(fā)展縣報。隨著縣域經(jīng)濟、社會和文化的進(jìn)一步發(fā)展，必然會產(chǎn)生對小區(qū)域報紙的迫切需求，同時縣報的發(fā)展正是縣域經(jīng)濟、社會和文化發(fā)展的重要組成部分。可以預(yù)見，過去因市場而寂滅的縣報，未來仍可能因市場環(huán)境的發(fā)展而重獲新生。而未來小區(qū)域報紙采取怎樣的發(fā)展模式，浙報集團與縣市的合作模式給我們提供了有益的借鑒。

　　責(zé)任編輯 肖景輝