有專家預言，新媒體發展的最終結果就是傳統媒體平臺與新媒體平臺的完全融合、互動，產生更為可觀的價值增量和更長的產業鏈。解放日報報業集團今年相繼推出i-news、i-mook、i-paper、i-street四種新媒體，實現以不同的終端對各個細分市場的受眾無縫覆蓋。他們以全新的理念和措施實現了傳統報業產業鏈的延伸和增值。　　

　　本刊記者 肖景輝

　　解放日報報業集團連續6年保持兩位數的增長，即使是在新媒體兵臨城下、傳統報業增長普遍遭遇滑坡的2005年，仍然保持在26.5%的增長。目前，解放日報報業集團品牌資產評估值為46億元。面對新興媒體的攻城略地，他們的發展有何獨家秘笈，頗受業界關注。

　　在今年8月新聞出版總署的第三屆報業競爭力年會上，解放日報報業集團成為總署“數字報業實驗室計劃”的成員單位，共同倡議打造數字報業。而事實上，早在2006年1月，集團高層就已開始了針對新媒體業務的謀篇布局。

　　作為這樣一家在國內具有領軍地位的報業集團的“掌門人”，尹明華談及新媒體戰略時，充滿著開拓者的豪情和思想者的睿智。

　　理念之先：讓新技術增值傳統報業

　　“2005年是國內報業的拐點。經濟環境的變化，宏觀經濟進入調控期，使報業廣告受到立竿見影的沖擊；媒體環境的變化，包括寬帶的普及，箭在弦上的3G，IPTV、數字電視等新媒體概念層出不窮。無論比爾·蓋茨所謂50年內報紙消失的預言是否值得相信，國內報業面臨嚴峻挑戰卻是不爭的事實。解放日報報業集團在保持傳統業務逆市上揚的同時，也在新媒體領域著手謀篇布局。”

　　尹明華淡定地談起他們開拓新媒體的理念：“報業發展新媒體必須發揮自身固有的、已有的和應有的資源與基礎。傳統媒體不會被新媒體取代，做新媒體反過來會促進傳統媒體，我們做新媒體可以站在一定的高度和優勢上進行。”

　　新技術、新媒體與傳統媒體之間的關系到底是你死我活還是水乳交融？

　　對此，尹明華有獨到的見解：數字技術和無線寬頻的發展為傳統媒體裝載新的內容和改變新的傳播方式提供了好多的可能。傳統媒體存在天然的弊端：傳播不是完整的對接市場的需求、沒有數據庫、不知道讀者在想些什么，所以終端不能做完整的反映，報紙提供的產品可能在市場上受到局限。數字和寬頻等新技術提供一種可能：克服傳統媒體技術的局限。對新媒體來說，新的技術拉動新的傳播方式，為市場提供更精準、更有效的服務，傳統媒體則可改變自身的弊病從而獲得新生。”

　　尹明華強調，“這不是簡單的誰代替誰的問題，就如同書寫工具，圓珠筆和鋼筆的發展，并沒有取代毛筆；數碼相機發展后大規模地萎縮了膠卷市場，但卻不能取代傳統光學相機，尤其是對專業攝影，其光學功能遠遠穩定、細膩和精確于數碼相機。新媒體會不會代替傳統媒體？我認為，不要對立于新事物的產生，把它當作敵人，認為它的出現會造成自身的毀滅。否則受到傷害的只能是我們自身。”

　　那么集團內部傳統報業整體發展勢頭如何？

　　尹明華談到，集團內部有11張報紙，都在盈利，只是有多有少、發展有快有慢；有的已看到增長的天花板，有的還有很好的上升勢頭。但越是在發展順暢時期越是要看到我們自身存在的局限，比如受宏觀調控的影響；平面媒體的發展需要消耗大量的資源和成本，在某種程度受到限制；廣告來源越來越艱難，受到新媒體特別是戶外媒體、廣播電視的分流。今年上半年平面媒體廣告的增長率僅為5%，遠遠低于去年的26.5%，遠遠低于平面媒體以外的其他媒體的增長。目前平面媒體的增長呈現出緩慢的、漸進的下降過程，看起來它還會有一定的重復上升的趨勢，但總體看來受限于GDP的增長，而GDP的增長又是恒定的，GDP的增長是兩位數的時候，平面媒體的廣告增長超過兩位數是根本不可能的。利潤的蛋糕是固定的，但新媒體的迅猛發展使得分割蛋糕的對象多了，因此平面媒體的日子越來越艱難了。

　　尹明華認為，與傳統媒體的勢頭大相徑庭的是，新媒體剛剛起步，卻發展迅猛。其活力表現為，新媒體可以讓受眾直接參與和表示需求，在臨界需求的基礎上，讓自身和受眾形成互動。就像《現代維基百科全書》，它的編撰方法卻和傳統的編撰方式不同，每個人都可以是編撰者，對一個詞語有自己的解釋，他解釋得越準確，得到的認可度越高，他就可以“置頂”，他就變成了權威；而這個權威是動態的，可以不斷地被別人打破，這樣對詞語的解釋和對資訊的壟斷不再是一小部分人的事，而是在更為廣闊的背景下，有很多人、用很多知識、從不同角度進行詮釋。就像DIY，每個人都親自動手去做。新媒體可以選擇可以把個人資訊變成公共產品，并對其負法律責任。很多人可以參與到新聞產品的制作和發布，這是我們的理念。但對于報紙這樣的傳統媒體來說，讀者總體來說是被動接受。當然權威性永遠是傳統媒體的核心競爭力。

　　正是基于對傳統報業發展勢頭的正確評估，對新媒體的深刻認識，解放日報報業集團于2006年1月便開始了進軍新興媒體的拓疆之舉——

　　措施之實：“4i”夯實新媒體整體框架

　　按照新媒體發展重點，解放日報報業集團結合各項目先后難易的實際情況，梳理出了以四個“i”為關鍵字的系列新媒體品牌-——i-news、i-mook、i-paper、i-street，以不同的終端形式對各個細分市場的受眾實現無縫覆蓋。

　　何以用“i”字來作為這些新媒體的核心詞？

　　尹明華稱，“i”是英文的第一人稱，是個充滿個性化、又昭示著年輕時尚的符號；其諧音為“EYE”(眼睛)，可詮釋我們新媒體偏視覺溝通的體系；讀起來又朗朗上口，易識別、易表達，充滿跳躍和活潑的元素。這幾方面加起來足以形成我們多媒體的靈魂，既有利于形成統一的品牌，也可以恰如其分地表達新媒體的定位和期待。

　　而尹明華談及幾個不同介質新媒體的各自的定位，其錯位經營的思路也是頗值得業界思考的：

　　2006年1月啟動上海手機報i-news

　　受眾定位：對新聞資訊有較高需求的手機用戶，以白領上班族為主。后期將通過頻道細分進一步區分不同興趣和層次的定位。

　　盈利模式：先期通過用戶訂制包月費獲利；后期在訂戶提供穩定收入的情況下，通過定向派送分類廣告和相關無線增值業務開發獲利。

　　產品特點：i-news手機報具有“隨身接收，互動體驗”的特點，圖、文、聲并茂的新聞內容主動推到用戶手機終端，讀者根據自身興趣可主動回復選擇或登陸手機網站。

　　項目進程：至今，i-news手機報已開發了移動和聯通的短信版，移動彩信版以及聯通WAP版。其中，移動彩信版是i-news手機報整體業務的突破口，目前已實現了一天早晚兩次發送。i-news目前定制用戶超過10萬，成為上海地區最大的手機報紙。

　　2006年3月推出數碼雜志i-mook

　　受眾定位：追求時尚的年輕讀者，其中可按對不同主題雜志的興趣進行細分。

　　盈利模式：各種電子雜志免費下載，通過閱讀習慣及互動信息定義不同的讀者，向精準目標人群發送廣告，或開展電子商務。

　　產品特點：網絡數碼雜志具有“時尚互動，個性娛樂”的特點，它是一種全新的互聯網傳播形式，利用Flash、視音頻合成等編輯手段，讀者通過下載特定的閱覽器，可按照傳統的翻閱習慣瀏覽雜志，同時又融入紙質媒體所不具備的動畫、旋轉、透視等效果。

　　項目進程：今年3月份，集團與國中互動廣告有限公司聯手打造的網絡數碼雜志i-mook正式推出，首期雜志品種達10種以上，并根據市場反映不斷推出新品種。

　　2006年6月推出全球首張電子報紙i-paper

　　受眾定位：高端公務及商務人群。

　　盈利模式：向高端人群定向發送廣告；整合集團內各報刊內容資源，收取通路費用。

　　產品特點：電子報紙i-paper具有“即時更新，仿真閱讀”的特點。它采用特殊的電子紙顯示技術，其可讀性和節能性與傳統紙張相似，利用環境光閱讀，閱讀時不需電池，可以仿照讀者的傳統閱讀習慣。電子報紙可在固定場所，如家中、辦公室和商務休閑區下載更新報紙內容。

　　項目進程：今年4月集團成功推出全球首張電子報，領先比利時的同行13小時。計劃先期鎖定300名高端大客戶，進行體驗性市場調研，目前正在調試中。

　　2006年9月份力爭鋪設公共新聞視屏i-street

　　受眾定位：經常活動在商業區域，消費能力較強的人士。

　　盈利模式：在內容中插播滾動套裝廣告，通過廣告銷售盈利。

　　產品特點：公共新聞視屏具有“技術高端，位置優越”的特點，它運用LED(發光二極管)和寬帶傳輸等先進播放和通信技術，在上海主要街道設置終端，發布黨報內容、政府公告、視頻短片等。

　　項目進程： 9月份在繁華商圈與主要商務區的街道LED字幕機及大屏幕上播放解放日報集團旗下報紙的圖文內容，并實現視頻內容的實時傳輸播出。

　　對于以上四個新媒體產品，尹明華分析道：

　　從覆蓋人群來看，i-news針對信息消費人群，i-mook針對時尚年輕人群，i-paper針對高端商務人群，i-street針對購物消費人群，涵蓋了幾乎所有具有市場開發潛力的人群。

　　從主要接觸場所來看，i-news目前為上下班途中，i-mook為家中，i-paper為辦公室及商務休閑場所，i-street為商業中心，包括了幾乎所有優質客戶可能活動的場所。

　　結合四個產品的受眾及閱讀位置的確定，與傳統媒體優勢嫁接互動，將進行新聞作業鏈的流程再造，拓展新的信息增值空間；將創設信息受用反饋的數據平臺，開發傳播領域的差異化市場；將提升信息首度傳播以后的累積式整合能力，嘗試向需求反映提供定制化服務；將力爭形成“無時不有，無處不在，無人不曉”的聯播效應。

　　體制之新：虛擬組織開拓新媒體實業

　　常規的思路是，開疆拓土之舉勢必會增加很多“兵馬糧草”。而解放日報報業集團在開拓新媒體實業時，卻采用逆向思維方法，并未增加“一兵一卒”、“一槍一械”——不設專門的機構、專門的人員和專門的設備，而是完全用一種“虛擬組織”來運作。

　　尹明華介紹，2005年9月起，集團成立了四個虛擬部門，其中涉及新媒體的包括新媒體事業部和內容創意部。

　　所謂虛擬部門，就是沒有編制，沒有固定的辦公場所，其成員來自集團原有的組織實體，全是兼職的，他們利用業余時間，用工作的增量來做新媒體事業，推動新媒體的工作。這樣做的好處是，減少了不確定性，節約了可變成本。萬一新媒體做不下去，可以回到原來的部門，這樣不牽扯級別、職稱以及增加新的事業編制等問題，可以跨過很多等級和組織架構方面的障礙。

　　“到目前為止我們做新媒體形成了虛擬組織這種全新的體制，并沒投資一分錢，而這本身就體現了我們的核心競爭力。”尹明華如是說。

　　據了解，國內一些報業集團在拓展新媒體事業之際，往往投入很大的人、財、物力。這樣做很容易帶來一些弊端：投資新媒體具有較大的風險，培育市場時往往要燒掉大量的資金，而一旦支撐不下去的時候，人員安排就成了問題。

　　解放日報的具體操作手法很值得玩味：手機報i-news的早間版由晚報人員兼職在做，晚間版由晨報去做，即時新聞由解放網去做，解放網的即時新聞由集團各報的一線記者及時供稿。這樣，把解放網打造成了新聞的上游端，網站在拿到新聞后進行配置，什么時候配置給i-news，什么時候配置給i-mook，什么時候配置給i-street��

　　“這樣，就形成價值的增值鏈，充分地利用了人力資源。原來報紙的新聞次日才能見報，很大的時段被浪費了，現在我們通過打造解放網內容的上游端，自上而下流經之處都產生了增值，而且做這些事不涉及增加人力成本。萬一做不下去，砍掉就是了，這種體制上的打破了原來的體制障礙。之所以我們能在一年內推出4個“I”，本身也是得益于體制和機制的靈活，我認為這也是我們的核心競爭力。

　　談及體制問題，在尹明華心中一直有個揮之不去的陰影：和許多國有企、事業一樣，體制的瓶頸給他們帶來決策成本的加大，甚至使良機錯失交臂——

　　“早在2002年時，解放日報報業集團黨委會就曾討論過要不要參與類似現在的‘分眾’這樣的媒體模式，當時只要投資3000萬元，就可以做分眾這樣的媒體。由于我們是國有資產，盡管當時也看到其有著很好的前景，但在察覺到它有很大風險、未來發展有很大的不確定性的時候，國有事業單位緩慢的、沒有效率、缺乏眼光的決策系統，使得我們就很輕易地放棄了投資這樣的新媒體。當時這個市場是個空白，如果當時抓到這個契機，如今的發展是不言而喻的。后來江南春去做了，其結果有目共睹。我們錯失了這樣的機會，這對于我們來說是個很大的教訓。”

　　或許，正是因為有這樣刻骨銘心的教訓，才使得他們痛下決心，令新媒體事業在“虛擬組織”這種全新的體制下得以“鳳凰涅般”吧。

　　動作之巧：輕資產撬動重資產

　　“迎接傳統有形資源緊缺的時代，我們胸有成竹——以巨大的成本投資、以消耗稀缺資源為特點的增長方式已很難成就可持續的發展。未來一年，解放日報報業集團將更多地依賴品牌、創意、思想、文化等輕資產的相互鏈接，通過整合資源創造生產力，以可復制的非稀缺資源作為投入，實現報業經濟、實業經濟和新媒體經濟的迅速擴張。”尹明華對如何操作集團的有形資產和無形資產，理念和措施早已爛熟于胸。

　　在對新媒體產品概念的打造上，他們十分重視用“創意”產生價值。尹明華認為一個好的概念可以吸引風險投資的青睞，實現“用輕資產撬動重資產”，進而實現對新媒體包裝上市的理想。

　　諸如“4i”的創意，著實體現了該集團對新媒體事業的深謀遠慮。

　　對此，尹明華稱，其核心理念就是：“讓創意產生價值，讓無形資產轉化為有形資產，用輕資產撬動重資產。”他的話語也透著舉重若輕的意境，“不顧成本用重資產投入很可能會產生無法挽回的失敗。最艱難的是用我的概念創意思想激活資本市場，用別人的錢做大我們的市場，雙方在合作中獲得共贏。”

　　尹明華介紹，該集團新媒體的“4i”概念已經形成。但要形成項目需要大量的資金投入。為避免一些無謂的爭執，我們不想動用我們存在銀行的豐沛的存量資金投入到風險較大的新媒體當中。盡管我們深知風險大的項目其收益也越大，也知道資金存放在銀行會貶值。我們最后的決策是，考慮引入風險投資基金，把我們業已打造成功的各個新媒體的概念開發出產品，再進一步激發市場的需求，不斷做大進而包裝上市。

　　尹明華介紹，電子雜志i-mook已經獲得香港的“中國資本”400萬美元的風險資金投入，第二期2000萬美元的談判已進入尾聲，第三期將引入上億美元。風投資金進入后會大大提升新媒體競爭實力和發展后勁，而新媒體發展得好，風投資金也會從中大大受益。

　　“我們正在實踐以輕資產拉動重資產增長的方式，來形成和傳統增長方式完全不同的模式。”尹明華的話語中充滿自信。

　　“i-mook”并非國內最早的電子雜志，但它之所以如此“待價而沽”，其核心原因不僅是其本身創意之優秀，更是其背后“4i”整體構想的支撐；而“4i”的背后，則是集團的綜合實力背景及其領導層開拓創新的理念背景。其中，他們對開拓新媒體的理念，無疑會使無形資產升華為有形資產，成為吸引風投的碩大磁石。

　　戰略之遠：新媒體延伸報業產業鏈

　　“未來5年，解放日報報業集團力爭保持平均每年5%以上的凈利潤增長；確保集團凈資產總額2010年增加到26億元；增量中，充分體現完善的盈利結構，力爭使報業經濟占到70%，非報經濟濟占到30%。”這是解放日報報業集團未來五年的計劃。而在這非報經濟的30%份額中，無疑新媒體事業占有舉足輕重的份量。

　　尹明華坦言：“我們的新媒體戰略目標是要覆蓋到新聞所能涉及的各個領域，目前我們基本上做到了。”

　　談及開拓新媒體事業與傳統報業的經濟關系時，尹明華提出的幾點體會頗值得深思：

　　第一，新媒體事業可能會產生可觀的收入，對傳統媒體增長的放緩形成補充；第二，新媒體事業本身可能不會產生收入，但它帶來的新的傳播方式會拉動傳統媒體的增長；第三，新媒體事業可能不會帶來對傳統報業的明顯拉動，但可以改變傳統媒體的辦報方式，從根本上增加傳統媒體的影響力。比如數據庫會使傳統媒體提升競爭力；第四，新媒體事業最終能否贏利看其本身概念的質量，如果優秀到足以吸引風投基金青睞的話，新媒體的發展很可能會在短期內獲得巨大的投資動力；第五，新媒體如何發展受制于所在地區和單位的決策機制。決策層對新媒體認識的分歧往往會提高決策成本。

　　發展新媒體事業已初嘗勝果，那么未來的打算如何？

　　尹明華稱，集團將引入更多的戰略合作伙伴：如和“陽光傳媒”合作，利用其上千萬的數據庫做大做強傳統報業；和“第五空間”進行合作，利用其現有系統增強傳統媒體和市場的互動；和香港的“中國資本”洽談，進一步吸引海外資金使i-mook的發展再上新的臺階；和新浪網簽訂合作計劃，通過其作網站方面的優勢為做大做強黨報網站提供幫助。

　　“新媒體是挑戰也是機遇。”尹明華深有感觸地談到：“發展新媒體的舞臺上可以鍛煉隊伍，目前報業集團內部人才的構成偏重記者和編輯，缺少管理人才和資本運作團隊，甚至缺少內容運作團隊和市場開發團隊。發展新媒體可以豐富我們的人力資源結構，改變用人觀念。比如資本運作人才，我們會傾向于向社會購買，降低人力成本。”

　　“創意，鏈接歷史和未來，我們在起承間引領先風”；“家事國事天下事，見人所未見，東風西風全球風，察人所未察”；“改變，是永恒的不變；改變是先行者奔跑的姿態”——解放日報報業集團《創意為先》的手冊里，貫穿著“先風，先見，先行”的文化精髓。他們在開拓新媒體事業上的實踐中，無處不滲透著、洋溢著這樣的理念和精神。

　　“發展新媒體可以幫助我們做大做強傳統媒體，使傳統媒體盡快地做得和過去不一樣。”當尹明華再次談及新媒體的理念時，我們熱切期待，他們在“E”世界的開拓中，爆發更多的亮點，更快地超越自我，帶給業界更多的新思路和新經驗。

　　解放日報報業集團的背景資料

　　《解放日報》原為延安時期的中共中央機關報。1949年4月29日，黨中央決定把《解放日報》作為中共中央華東局機關報和中共上海市委機關報。同年5月28日，上海《解放日報》正式創刊，毛澤東同志題寫報名。

　　《解放日報》現為上海市委機關報，是解放日報報業集團的主報。解放日報報業集團成立于2000年10月。目前集團擁有凈資產16億元，總資產20余億元，連續六年保持兩位數的增長，品牌資產評估值為46億元。

　　解放日報報業集團旗下的報刊有：《解放日報》、《新聞晨報》、《新聞晚報》、《申江服務導報》、《報刊文摘》、《人才市場報》、《房地產時報》、《I時代報》、《上海學生英文報》、《上海法治報》、《每日經濟新聞》、《支部生活》、《上海小說》、《新滬商》等。