創新報業集團發展之路

　　用品牌戰略PK新媒體

　　上個十年，中國報業集團主要解決了總量擴大、規模擴張、占領陣地等“硬指標”問題，尚屬以行政手段促進的外延式粗放型發展；接下來幾年里，需要花更多精力在做優做精，提高競爭力、滲透率等“軟指標”上下功夫，按照市場規律和競爭機制，實現內涵式集約化發展。

　　我國第一家聯合報業集團—文匯新民聯合報業集團成立已近8年，從組建初的十幾家報刊、固定資產17.4億元，發展到今天擁有11報、6刊和1家出版社，日均報刊發行量達250萬份，集團凈資產29.58億元。

　　我國報業集團經過十年的發展，已經成為我國新聞傳播的主渠道、輿論導向的主力軍、報業經濟的頂梁柱；展望未來，中國報業集團還將繼續成長壯大，經營規模還會再上臺階，報業集團的發展潛力巨大。

　　但是，我們既要充分肯定報業集團化對中國報業規模擴大、實力增長的積極作用，也需客觀冷靜認識目前存在的不足。據我看來，目前我國的報業集團，包括文匯新民聯合報業集團，普遍存在著“不大不小，不快不慢，不多不少”的問題。

　　報業集團的發展面臨艱巨挑戰

　　如今，報業集團要實現新的跨越，面臨著比上個十年更加艱巨的挑戰：

　　一、各報業集團都在不同程度上遇到了市場增長極限的門檻

　　經過二十幾年“跑馬圈地”式的跳躍式發展，各地報業不約而同遇到了市場總量接近飽和、報業成本居高不下、廣告收入增幅放緩的問題。而且，越是發達地區、大型城市，這個問題越是嚴峻。拿上海來說，目前，千人日報擁有量已達268.1份(全國平均75.86份)，超過中等發達國家水平；戶均日報普及率0.83份，已接近發達國家1.0份的水平。2004年上海市廣告收入占GDP的3.02%(全國平均0.92%)，甚至高于發達國家水平(1.5%)。

　　2005年，中國報刊廣告出現了多年少有的低迷，重點行業下滑明顯。根據CTR市場研究2005年上半年監測的媒體廣告數據，報紙廣告出現了1995年以來的首次負增長，達到-1%。上海已經在2002、2003年連續兩年廣告增長率低于全國平均水平，同時低于同期GDP增長率，2005年上半年更是下降明顯。

　　這意味著，報紙品種、數量、規模都將進入發展的瓶頸期，曾被稱為“最后一個暴利行業”的報業進入“微利”甚至是“負利”時代。

　　二、新媒體挑戰傳統報紙、青年讀者群流失現象日益嚴重

　　網絡媒體是迄今為止所有的傳媒表現形式與優點的集大成者，目前已經對傳統報紙能否生存構成巨大威脅。2004年美國“世代傳媒研究”調查報告表明：互聯網和電視是人們最青睞的媒體。被調查者回答“如果在生活中你只能使用兩種傳媒，你會選擇哪兩種”這一問題時，首選互聯網的為45.6%，電視為34.6%，報紙為3.8%。一項“互聯網對傳統媒體的替代性”調查也發現，有28%的人在使用互聯網后，接觸報紙的時間會減少。因此，美國學者發出“紙質媒體已死”，“2040年4月，最后一位讀者在讀完最后一份報紙后將其丟棄”的盛世危言。

　　更為嚴重的是，新媒體首先吸引的是青年人，而青年讀者，正是傳統報業未來的希望。

　　如世界報業協會前任會長Jayn Sirotsky所言：“80一代”的年輕人更鐘情“拇指閱讀”—“他們的拇指操縱電視頻道轉換，他們的拇指點擊全球網站，他們的拇指向陌生人發送短信，然而他們的拇指卻越來越少翻動報紙”。到2004年，35歲以下的年輕讀者已經有11.6%的人由過去的經常閱讀報紙轉變為現在的幾乎不讀報紙—他們已經習慣于從網絡上獲取新聞及相關信息。有人戲稱“如果誰還在看報紙，就說明他已步入中年”。央視索福瑞的調查發現：2004年上半年上海日均讀者規模同比下降9.4%，約合89萬人。這89萬讀者，大部分是報紙未來命運所系的青年人群。

　　三、媒介融合、經營多點支撐的要求日益迫切

　　報業集團，當然應該以報業經營為主。但是，在新的競爭形勢下，僅僅是“報業”，已經無法涵蓋集團運營的范圍。

　　從世界范圍看，媒介融合的趨勢越來越明顯。網絡媒體不會取代傳統報紙，但肯定會改變報紙的形態。國外專家研究認為，未來的報紙將是一個書本大小、便于攜帶的液晶顯示器，無論在山間還是海上，隨時可以通過無線上網將報紙內容下載，既可以選擇以傳統報紙版面形式瀏覽，也可以進行多媒體非線性閱讀，點擊報道可以聽到新聞播音，看到錄像畫面。有了這一張“電子報紙”，讀者可以隨時隨地下載不同的報紙內容，閱讀效果和傳統報紙是完全一樣。目前，科學家們還在繼續技術上的攻關，降低“電子報紙”厚度和成本。

　　在媒介融合大潮的裹挾下，報業集團跨媒體經營、多媒體運作，是大勢所趨。

　　集團化運營多點支撐的要求也日益迫切。2005年報業遭遇“寒冬”，直接原因即在于對廣告經營依賴性太強，一旦政策出現波動，廣告就要傷筋動骨。傳媒集團的核心競爭力在哪里？恐怕不能被“內容提供商”這個概念框住。綜觀國際傳媒集團，大都采取多業經營形態，不但有報紙、廣播、電視，還涉足教育、娛樂等等，更準確地應該成為文化娛樂集團。根據專家的預測，2005年的廣告業低迷趨勢還將持續，要想度過難關，在未來的傳媒業競爭中占據有利地位，必須盡快實現商業模式的轉換，實現經營上的多點支撐。

　　文新集團的探索與實踐

　　面對新的競爭形勢，中國報業集團化改革需要新觀念、新思路、新策略。近年來，文匯新民聯合報業集團也在積極探索實踐，謀求創新發展之路。

　　一、實施媒體品牌戰略，擴大傳媒影響力，提高市場競爭力

　　近些年的報業競爭，主要停留在產品競爭、渠道競爭階段，報紙同質化現象嚴重，惡性價格戰此起彼伏。經濟學家把這稱之為“痛苦的增長”，就是說在發展的同時外部環境惡化了。根據市場營銷的基本規律，在市場空間接近飽和，競爭主體基本成熟的條件下，價格和質量效用逐漸遞減，競爭的著力點將轉移到更高層次的品牌競爭上來。為此，文匯新民聯合報業集團確立了實施媒體品牌戰略目標。

　　目前，文新集團擁有兩家中國歷史最悠久的報紙：《文匯報》和《新民晚報》。其中《文匯報》已經創辦66年，在廣大讀者，尤其是知識分子讀者當中，有著深遠的影響力和深厚的生存土壤。已有76年歷史的《新民晚報》也是蜚聲海內外。2004年、2005年由國家新聞出版總署等單位評定的“全國晚報都市報競爭力排行榜”中，《新民晚報》兩度雄踞第一；世界報業協會發布的世界日報發行量前100名排行榜中，《新民晚報》連續三年榜上有名。應該說，在今后的品牌競爭中，文新集團具有領先優勢。

　　但是，我們也意識到，近年來，集團這兩大報紙也出現品牌老化的問題，上世紀七八十年代形成的那些忠實讀者漸漸老去，年輕一代與傳統報紙日益疏遠。因此，《文匯報》和《新民晚報》都面臨創新品牌形象，煥發傳統報紙青春活力的挑戰。從2003年開始，《文匯報》啟動了“復興之旅”，努力增強報道的覆蓋面、影響力和吸引力，通過對社會熱點、難點、重點問題的報道體現主流媒體的高品位和公信力。同時進一步拓寬讀者面，提高發行量，調整和優化發行結構，把社會影響力轉變為市場占有率和盈利能力。《新民晚報》在保持市場地位和占有量的基礎上，也不斷改革銳意進取，內容風格更貼近青年讀者需求、更具海派文化特色。

　　二、開拓市場空間，打造新的傳媒業增長點

　　突破市場極限，開拓生存空間，也是近幾年文新集團探索實踐的一個重要目標。2003年，集團創辦了第一張立足上海，面向長江三角洲地區的財經類綜合性日報《東方早報》。長江三角洲是當前中國經濟增長最快的區域之一，城市間經濟聯系、社會交往非常緊密，給打造一份跨區域報紙提供了良好的生存土壤。而財經類報紙又是未來若干年內中國最具發展潛力的報紙類型，是高端讀者群閱讀的首選媒體品種。從這一思路出發，《東方早報》采取異質化競爭之路，追求理性、冷靜、負責、科學的風格，堅持影響力至上的理念，創刊短短兩年，《東方早報》已經在讀者當中初步建立起權威、高端、主流的品牌形象，并在國內傳媒界產生一定的影響，樹立了良好的口碑。

　　文新集團不但著手在國內尋求新的報業市場空間，而且積極開拓海外市場，向全球華人文化圈滲透。近幾年來，《新民晚報》與世界各地中文報紙合作，陸續創辦了17個海外版，是國內目前在海外出版發行品種最多的報紙。不但擴大了報紙的影響力、輻射面，而且推動了中華文化傳播，促進了世界華人的交流與合作。

　　在發展新媒體方面，集團主辦的文新傳媒網已經吸引了一批忠實網民。今后幾年里，文新傳媒網將是集團重點培育發展的責任主體，一方面整合集團各媒體電子版與網絡新聞，構建一個“傳統媒體＋網絡媒體”聯動的跨媒體平臺，同時大力發展網上信息咨詢、電子商務服務等業務。

　　三、大力發展文化產業，建設大型文化傳媒集團

　　什么是現代報業集團的核心競爭力？我們認為，隨著跨媒體、跨行業競爭趨勢日益明顯，未來傳媒集團的核心競爭力必然體現為文化影響力。因此，文匯新民聯合報業集團把未來的發展戰略目標定位于建設一個大型文化傳媒集團，以報業(傳媒業)經營為主，大力發展文化娛樂產業。

　　近兩年來，我們已較完整地構建了集團文化產業發展的基本思路和整體框架，即重點打造音舞、會展、動漫和影視四大文化版塊，力求在票務網絡、劇場經營、藝術教育、創意產業園區開發、藝術品拍賣、文化體育禮品設計開發等六條業務主線上有所突破。

　　比如，文新集團專門投資成立了城市舞蹈有限公司，公司成立至今，已連續投資出品了大型民族原創舞劇《霸王別姬》、《紅樓夢》、《花木蘭》，以及世界首創的大型雜技芭蕾劇《天鵝湖》，在國內市場上獲得了較好的回報，同時已受到海外演出市場的關注。

　　我們也非常看好在日本韓國很發達，在中國卻剛剛起步的高利潤高新產業—動漫產業。文新集團組建動漫產業有限公司，發展目標是成為集

　　文新集團在集中發展上述四個領域的前提下，又提出了發展“六條業務主線”的文化項目，指的是東方藝術中心、東方票務有限公司、復旦大學上海視覺藝術學院、張江科技文化產業園區、上海

　　四、嘗試多業經營，實現多點支撐

　　報業集團，當然要以報紙等媒體發展為主業，這也是文新集團確定不移的目標，在經營思路上，我們堅持將每年利潤總額的1/3投入傳媒發展。但是，在新的競爭環境下，我們也注意到，要想獲得大的發展、要與國際傳媒巨頭競爭，必須轉換商業模式，盡快改變只有傳媒廣告一個利潤支撐點的狀況，實現多業經營、多點支撐。

　　文新集團投資重點從2001年以來，經歷了一個“業內→業外→業內”的一個回歸。在廣告、印刷領域，集團實施戰略型投資，追求對公司經營管理的控制；而在文化和其他領域，則以財務型投資為主，只謀求對公司的重大影響權。截至2005年9月，集團實際支付的長期股權投資為201404.37萬元，其中

　　近兩年的新增投資方面，一個重點就是印刷設備及配套設施的建設和改造。目前，文新集團印務中心是國內領先的報紙印刷單位，產量和利潤兩項指標連續多年在全國排名第二。印務中心下轄4個印刷廠，擁有19條報紙印刷生產線，設計生產能力為236萬對開/小時，約占上海市總印刷能力的38%。2004年上海印刷集團完成股權結構的多元制改革后，文新集團對其擁有82%的絕對控股權。2005年上海印刷集團預計銷售總額5.7億元，利潤總額750萬元。

　　經過近幾年的發展改造，目前文新集團報業利潤貢獻率已經下降到70%以下。

　　(作者系文匯新民聯合報業集團社長)