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— 新版PMBOK的變化及項目管理的發展
文.許江林
曾經參加過PMP考前培訓的人，即使考試通過了，獲得了PMP資格認證，但經常會對PMBOK(項目管理知識體系指南)中所描述的內容或多或少存有一些疑惑。2000年春末夏初的時
候，我參加了在北京奧林匹克大酒店舉行的中國首期PMP考前培訓，培訓老師是來自美國一所著名大學的項目管理講師，同時也擁有PMP資格認證的Alan教授。記得當時坐在教室左邊第一排的一位同學，由于英文好再加上思路敏捷，總是在Alan先生講完一段的時候，高舉左手(右手在忙于記筆記)大聲說：“Question！Question！”。面對他接連不斷的提問和質疑，Alan先生總是認真解釋道：“This is PMI's view, you may have your view”。
今天，當我拿著新版的PMBOK(該書將由電子工業出版社翻譯出版)時，我相信正是由于PMI(美國項目管理協會)擁有了像Alan先生這樣一群對新看法采取接納和鼓勵態度的專家，正是由于項目管理從業者根據自身實踐對PMBOK不斷提問、不斷質疑，才促成了2004版的誕生。2004版PMBOK的調整主要體現在以下幾個方面。
全書結構的調整：
2000版本的PMBOK結構分了三部分。第一部分是項目管理框架；第二部分是項目管理知識領域；第三部分是附錄和備注等。而新版的PMBOK著重強調了項目管理五大過程組的重要性，因而在原第一部分和第二部分之間插入了專門一個部分—“單個項目的項目管理標準”，該部分所包括的第三章是在2000版本第三章的基礎上重新修改擴充而成，并被重新命名為“單個項目的項目管理過程”。
項目管理過程及名字的調整：
在2004版本PMBOK中，增加了7個新的過程，對原有的13個過程進行了重新命名，原有兩個過程被刪去。
對以往容易引起疑惑和解釋不充分的內容進行了補充和調整，以下列舉主要幾個：
● 其中，最英明果斷的大動作就是消除了過程組中對“Core Processes”和“Facilitating Processes”的分類，確保了項目管理過程組中的所有過程都處于同樣重要的位置上，同時也驅散了我等2000年PMP考前培訓班老學員心中一直揮之不去的疑慮。
● 對PMO(項目管理辦公室)在組織中的角色和職責進行了明確定義。隨著組織對項目管理的重視，PMO相繼被建立起來，但是，從舊版的PMBOK中人們很難找到的PMO角色和職責的清晰說明，2004版本對此做了補充。
● 進一步澄清了項目管理五大過程組并不是項目管理的五個階段，增加了大量的事實闡述了“過程”和“階段”之間的差異。
從新版PMBOK的調整，我們可以看出項目管理體系在不斷地標準化，同時，也將根據其適用的專業領域的不同而被逐漸精細化和專業化，以適應對不同行業不同特質項目的管理要求。另外，PMO將成為大部分公司或組織不可或缺的職能部門。PMO將根據業界最佳實踐和被公認的項目管理知識體系，為本組織量身定做更加適合本組織的項目管理平臺，包括項目管理流程的建立和維護、項目管理人力資源的培養、項目管理信息系統的建立、對具體項目的管理指導等。目前，除了跨國IT公司建有PMO之外，一些國內公司甚至政府組織也在開始建立PMO，PMO對組織的重要意義從中可見一斑。
盡管PMBOK中主要講解了對單個項目的管理，但是對多項目(或項目組合，Project Portfolia)的綜合管理逐漸引起人們的重視，項目型組織已經開始摸索、探討并應用與此相關的方法流程。
項目管理也要客戶化——這是我的一位從事項目管理多年的同行從他的實際經驗中得出的感悟，對此我也頗有同感。不論是PMI、還是組織中的PMO都在力圖推出標準的項目管理流程，企圖以此標準流程來保證項目的最終成功。但是，我們的項目服務的對象是客戶，客戶是不能標準化的。給客戶A實施項目時使用的項目管理流程和方法放在客戶B的項目中可能完全行不通。如果根據不同的客戶特質靈活選用和調整不同的項目管理策略，是需要豐富的項目管理經驗作為背景的。
項目管理是一門取之于實踐、用之于實踐的科學，項目管理理論在發展壯大，但其最終目的是為了指導實踐。項目管理的目標不是為了炫耀華麗的管理過程，而是為了使項目成功完成，達到“更快、更省、更好”的目標，這是項目管理的根本。
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