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作者：沃優肯(新加坡國立大學管理學院營銷系副教授)
Robert Johnston(英國Warwick商學院教授)
摘要
新加坡航空公司(SIA)是一家獲得國際認可的，世界一流的航空公司之一。這篇論文詳細地記載了對新加坡航空公司(新航)高級管理層的一系列深入的訪談。我們訪談的主題是：如何才能保持新加坡航空公司的優質服務？怎樣才能保持新加坡航空公司在行業內的領先地位？我們將采訪記錄大致分成四個部分。它們分別是：“新加坡航空公司關于優質服務和關鍵挑戰的理解”，“了解客戶并預測他們的需求”，“培訓并激勵一線員工”，“以細致的、以利潤為導向的眼光來開展管理”。通過采訪我們了解到，新加坡航空公司的高級經理們是如何理解他們優質服務的關鍵驅動因素。這些關鍵的驅動因素也和服務營銷/管理研究文獻中的關鍵框架和模型有聯系。最后，我們也為今天的優質服務企業得出了一些啟示。
關鍵字
服務質量 客戶服務 培訓 激勵 航空公司
簡介
優質的服務既是彬彬有禮的又是令人難以衡量的。當我們在享受到這種優質服務的時候，我們會有明顯的感覺，同時當我們享受不到時，我們也會有明顯的感覺。服務，不管是優質的還是惡劣的，對我們的客戶都會帶來情感上的沖擊，會使客戶對我們的服務機構，員工，和所提供的服務都有強烈的感覺，同時也會影響到客戶對這種服務的忠誠度。很多公司發現，優質的服務令人難以琢磨，很難學習，而且提供這種優質服務也是很難的。但是作為一個個體，我們卻本能地能知道什么是優質的服務，而且知道提供這種服務有多簡單。
新加坡航空公司(SIA)是一家獲國際認可的，世界一流的航空公司之一。業界都一致認為新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它經常被選為“最優秀的航空公司”，“最優秀的商務艙”，“最優秀的機艙服務”，“最優秀的機上便餐”，“最守時和最安全的航空公司”，“商業旅行最佳選擇”，“最優秀的航空貨運公司”，甚至“亞洲最受尊重的企業”。這篇論文詳細地介紹了對新加坡航空公司高級管理層的一系列深入的訪談。我們訪談的主題是：如何才能保持新加坡航空公司優質的服務？怎樣才能保持新加坡航空公司在行業中的領先地位？以下我們詳細地列出接受采訪的高層主管人員(按字母先后順序)：
Choo Poh Leong 先生，負責機組成員績效的高級經理
Goh Ban Eng 博士，負責機組成員培訓的高級經理
Lam Seet Mui 女士，負責人力資源的高級經理
Lim Suu Kuan 小姐,商務培訓經理
Sim Kay Wee, 機組成員高級副總裁
Betty Wong 小姐，負責機艙服務創新的高級經理
Yap Kim Wah, 負責產品和服務的高級副總裁
我們將采訪的記錄大致分成以下四個部分：
(1)新加坡航空公司對于優質服務和關鍵挑戰的看法
(2)了解客戶并預測他們的需求
(3)培訓并激勵一線員工
(4)以細致的眼光和利潤為導向來開展管理。
在每一部分，我們都將介紹新加坡航空公司高級管理層所關注的和所想的，而且將他們的觀點和服務業學說中關鍵的框架和模型聯系起來。這篇論文的目的是向大家介紹那些服務行業的領袖是如何調整服務研究文獻中經典的模型和框架并將其進行貫徹實施的。
新航關于優質服務和關鍵挑戰的理解
我們很驚訝地發現，這些受訪者對于卓越服務的三個方面所給予的特別強調。他們強調的這些多多少少都與內部定位、基準參照、和服務整合這幾方面有相互的關聯。很明顯，新加坡航空公司知道客戶對他們的高要求，而且公司內部以一種“任何事都要做到最好”的姿態來應付這種挑戰。這樣就給一線員工帶來了巨大的壓力。高要求和高期望意味著我們需要不斷地評價和改進新加坡航空公司的服務。這個主題在我們的采訪中反復出現，而且它和Berry(1999)提出的“戰略重點”聯系很緊密。另外一個新加坡航空公司關注的關鍵挑戰是，在提供標準化服務(也就是至始至終都要實現對品牌的承諾)和提供個性化的服務之間不斷的平衡。這個挑戰在Bowen和Lawler(1992)中的論文也有討論過，論文中提到在向員工授權以及對服務進行標準化的工業化做法之間進行取舍的問題。然而，新加坡航空公司卻想同時達到這兩個目的。假如他們想提供更高水平的優質服務，他們就不得不同時滿足這兩方面的要求。最后新航面臨的一個關鍵的挑戰是名目眾多的服務以及相關的支持性活動。新航努力使其所完成的每一項工作及其組成部分都能有持續性的改進并且有階段性的、重大的重新設計。對這方面的強調同過去的服務業研究成果所強調的對服務過程進行重新設計以及最新的研究成果中所強調的6西格瑪(例如：Harry and Schroeder, 2000; Romano et al., 2002)正好吻合。
為乘客提供優質服務所面臨的挑戰
由于新加坡航空公司在提供優質服務方面享有國際聲譽，這樣就使得提供優質的服務成為新加坡航空公司所面臨的一個持續性的挑戰。新加坡航空公司負責產品和服務的高級副總裁，Yap Kim Wah先生解釋到：
“我們在服務領域享有很高的聲譽，這就意味著，當一名乘客搭乘我們的飛機時，他對我們有很高的期望。同時我們也想讓這位乘客說‘哇！這才是不同凡響的優質服務’”。
負責機組成員的高級副總裁，Sim Kay Wee先生補充到：
“客戶會隨著不同的品牌來調整他們的期望值。假如你乘坐一家聲譽很好的航空公司(如新加坡航空公司)的飛機，你對它的期望也會象天一樣高。假如新加坡航空提供的服務只是還可以的水平，那么對于客戶來說，這就不夠好了。
Yap先生又解釋到：
“我們需要給我們的客戶提供非常好的體驗和物有所值的服務”。
一個值得一提的地方是，客戶不僅僅把新加坡航空和別的航空公司做對比。他們還會把新加坡航空和其他行業的公司從多個不同的角度進行比較。因此，假如他們拿起電話，向新加坡航空預訂機票，他們在頭腦里實際上已經開始進行比較，或者下意識地將其同他們最近一次難忘的體驗做比較。這很有可能是一家酒店或一個租車公司。假如他們在這家酒店或租車公司享受到的服務非常好，下次他們給新加坡航空打電話的時候，就會下意識地做比較，而且會說：‘為什么你們的服務沒有他們的好？’他們不會說：‘你有很好的電話服務系統，比別的航空公司都好。’因為我們是最優秀的，我們的客戶就會下意識把我們和任何最優秀的服務做比較。所以對于新加坡航空公司來說，不僅僅是做一家優秀的航空公司，而且要在服務業內也要做到最優。
這對我們來說是一個難以置信的挑戰。我們必須關注所做的每一件事。這意味者，我們在飛機上所提供的食物，我們的飲食服務，也都要是最好的。所以我們提供的香檳是最好的，甚至我們做一道本地菜，比如雞飯，也要在本地市場中是最好的雞飯。假如我們有一道菜不能達到這個要求，我們就不得不取消這道菜。
我們很容易就會對我們所提供的服務感到滿意，這是很危險的。這樣我們會輕易地認為客戶肯定也會喜歡我們的服務。作為一名領先者，我們必須持續地奮斗，使我們的服務同任何行業的領先者比較起來，都是最好的。這就是挑戰之所在。對于我們所做的一切，我們一直在追求更好，從來不會滿足于我們已經取得的成績。這樣很容易使我們充滿激情，但我認為我們還必須說：‘我要用更好的服務來替代現有的服務’。這對于公司內部來說，是一個極大的挑戰。我們必須要能告訴自己：‘我喜歡我開發出來的新事物，但我們要確保它能得到很好的實施。’然而，我們還必須在x個月內用新的服務替代過去的服務。這可能是6個月，可能是12個月，也有可能是20個月。但是你不得不去更新它，因為客戶的生活方式不斷地在改變。
與提供個性化的服務保持一致
新加坡航空公司一致認為其服務的任何一個部分都很重要。基本的因素和高層次的因素是不同的。Sim先生解釋到：
“我們自己有一張很長的列表，列出了乘客對優質服務所有的期望：航班安排，準時，座椅舒適，還有一些功能和技術方面的技巧，比如安全性，或者僅僅是倒一杯咖啡而不將其濺出來。我們還必須遵循一些步驟來做事。但這些只是技術上的要求，我相信許多航空公司都能掌握這些東西。這就是所謂的基本因素――你必須掌握他們。值得注意的是，有一些因素是別的航空公司沒有的，但它們卻存在。我們認為這些是特別的因素。高層次的因素是那些軟性的技術，比如熱情，關心和對客戶需求的預測。”
在服務中的一個挑戰是，你必須保持一致性。購買一種產品同購買一種服務是有很多不同的。假如你買一塊肥皂，它只是一塊肥皂，在工廠里天天按照相同的程序被生產出來。對一種服務而言，由于服務的主觀性，很有可能造成不一致。當你登上新加坡航空的飛機，您要知道，您每次都會享受到保持了同樣標準的優質服務。在保證了服務的一致性后，你的目標才是讓服務實現個性化，以滿足不同個體的需求。在頭等艙和商務艙的服務中，這個尤為重要。”
負責機組人員績效的高級經理，Choo Poh Leong先生認為：“一致性是一個主要的挑戰。”負責機艙服務開發的高級經理Betty Wong小姐說：“在對服務進行任何改變之前，我們所有的程序都經過了精雕細琢和測試的。”她和她的部門負責進行研究和試驗，進行時間和動作的研究，進行模擬練習，記錄每個動作所花的時間，評估客戶的反應，而且做任何有必要的工作來確保這是一個正確的程序。最大的挑戰就是在人的方面。“你怎樣讓一個有13或14個人的團隊在每次飛行中提供同樣高標準的服務？這就是我們的挑戰。”
Sim先生補充到：
“另外一個復雜的地方就是在追求這種保持服務一致性的過程中，我們需要員工們很靈活。我知道這是一個很矛盾的地方，但是在提供服務時，最糟糕的一件事就是，每個人都按書上的指示來辦。我希望他們能很靈活而且有創造性。在新加坡，很多人思考的時候，大都趨向于遵循某種模式。舉個例子，假如一位乘客要求吃素食，而我們在飛機上正好沒有準備這種食物。我們希望乘務人員返回廚房，想想辦法，找到一個解決方案，比如把各式各樣的蔬菜和水果拼在一起。而不是告訴乘客我們沒有準備這種食物，你無法享用，這樣會使乘客很苦惱。我希望員工和乘客之間保持很良好的關系，而不要只是照本宣科地來做事。這是一個有關如何保持兩者間的平衡的問題。
剛才，Goh博士和我正在定義21世紀的機組乘務人員應該是怎么樣的。在20世紀，我們的機組人員平易近人，彬彬有禮，面帶微笑，但不夠健談。我們認為21世紀的機組人員應該是，更有活力，更能和乘客相互交流，更坦率直言。我們挑戰就是鼓勵和調動機組人員，為我們的乘客提供各式各樣的服務，而且這些服務都必須是乘客所喜歡的。這是一個很有趣的挑戰。”
全方位的方法
這個全方位的方法是新加坡航空成功的基礎。公司認識到，客戶需要的服務是一個整體，而這個整體中所有的部分都應該是最優秀的。
Yap先生說：
“新航女郎是我們的標志，我們為她們而感到驕傲，我們將一直在提高她們的技能。我們希望提高她品嘗酒和奶酪的能力。這種提高必須是連續的。然而，我們不只是集中在新航女郎上。航班的服務可以分為很多很多個不同的部分。我們必須使任何一個部分都達到優質的標準，這樣會使我們競爭對手的日子不好過。等他們來模仿我們的服務時，我們已經升級了，走到前面去了。這也要求我們在任何一件事上都要要持續地創新，持續地開發。我們不僅僅只是在商務艙提供最好座椅給乘客使用。我們希望提供最好的客艙服務，最好的食物，最好的地面服務，這些就和提供最好的座椅一樣。
這就是“全面性”所要求的。這還要求我們的價格不能太高。舉個例子來說，在往返新加坡和曼谷之間的短途航班上，我們要提供最好的食物，你可能會想到提供龍蝦，這樣的話，你可能會破產。最關鍵的是，在新加坡至曼谷的航線上，我們所提供的每一項服務都比我們的競爭對手所提供的要好，這就足夠了。只要在每一項服務上好一點點就夠了。這樣就使我們能從這個航班上多贏得一點利潤，也使我們有能力去創新，也不會使我們的定價比別的競爭對手高很多。我們希望提供優質的服務，而且是物美價廉。這樣使我們的競爭對手很難趕超。因此，在新加坡航空公司，我們時時刻刻都在推出新的東西。我們希望，在任何時候，在任何方面，我們都比競爭對手好一點點。
了解客戶并預測他們的需求
新加坡航空希望創造一種出其不意的效果，定期地給乘客一些驚喜，這樣可以使其成為行業內的服務領袖。在現在的服務研究文獻中，這種對出其不意的效果的持續的關注，以及通過提供超出客戶預期的服務來給客戶驚喜，是一個普遍的主題(也就是Berry(1995)所說的“服務驚喜”)。新加坡航空公司認真地傾聽客戶的意見，經常不失時機地制造一些出其不意的效果。我們將分3個部分來闡述這個問題：“傾聽客戶和一線員工的意見”，“了解客戶的生活方式”和“稱贊和抱怨”。這三個部分將告訴我們一個成功的服務公司如何實施在服務研究文獻中被稱為“服務質量信息系統”(Berry和Parasuraman,1997)或“綜合的客戶反饋系統”(Wirtz和Tomlin,2000)。新加坡航空非常恰當地運用了研究文獻中所提及的標準化方法，但是和現存文獻中的建議比起來，他們相對多的重點放在觀察客戶的生活方式和傾聽一線員工的意見。同樣，新加坡航空也得益于其市場導向(比如新加坡航空重點關注出其不意的效果，關注客戶并熱情地傾聽客戶意見)和注重學習(比如，我們前面說到的新加坡航空從不間斷的努力，其對持續改進方面的重視，還有定期進行的工作流程重新設計)之間的互動。這種互動關系曾被有關的學術理論預測過(Baker and Sinkula,1999)。
新航的目標：創造出其不意的效果
新加坡航空公司利用員工的反饋，其他航空公司的信息，客戶表揚/投訴分析和對旅行者所作的大規模調查來幫助他們產生新的想法。Yap先生補充到：
“只有新生事物才能創造出出其不意的效果。我們要為客戶提供他們所意想不到的服務。有許許多多的東西，客戶并不知道這些就是他們所需要的。我們試圖去研究這種趨勢。我們有產品創新部，他們會不斷地關注這種趨勢：為什么人們以某種方式去做事，為什么人們去做某種事。然后我們把眼光放在3年到5年內。我們設法跟蹤短期和長期的趨勢。”
Sim先生也補充到：
“我經常喜歡給大家講Akio Morita發明隨身聽的故事。他這個創意并不是從調查中得來的。消費者無法去想象出一個隨身聽來。Akio Morita只是意識到人們的移動將越來越頻繁，而且這些人會喜歡好的音樂。于是他就將移動性和音樂結合起來，就得到了隨身聽這個產品。我們就要去做類似的事情。有些時候，乘客也不能告訴你他們需要什么服務，他們也沒有辦法預測。那么，我們就要為乘客做這件事，去預測他們并沒有意識到他們想要的需求。比如，我們注意到，乘客的口味正在發生變化。他們對飲食變得越來越有健康意識，所以我們就把食物做得口味淡而且營養高。我們通過研究數據和觀察乘客來更好地了解他們，這樣我們就能預測出他們的需求。”
Yap先生還補充了一個例子：
“我們開發出了移動電話服務，這在很大程度是因為我們相信客戶會有這方面的需求。一些人對此表示懷疑。我們是第一家引進‘預警服務’的。我們會給客戶發一條短信息(SMS)告訴客戶航班的到港和延遲的信息。當我們推出在客艙電子郵件服務時，遭到了一些懷疑。一些人認為飛機是人們唯一的休息場所，使他們能遠離工作和老板。他們根本不需要這種服務。然而，我們通過研究乘客的反饋，發現我們的客戶實際上很喜歡這種服務。所以我們就提供了這種設施。假如你不想使用這些設施，你就可以不用。但我認為，商務人士假如處理完了他們的電子郵件，他們會更好地享受他們的空中旅行。商務人士在離開辦公室的最后幾個鐘頭里，通常會感到很緊張。而我們可以告訴他們：‘放輕松點，沒有必要這樣緊張。您可以在飛機上處理最后的工作。我們研究各種趨勢，然后主動設法幫助你們解決問題。”
新加坡航空的理念是提供給客戶一種真正令人愉快的體驗。Yap先生說：
“這不僅僅是從A點飛到B點。我們能使乘客享受他們的旅行，放松一下，來一杯酒，看看電影，偶爾還查看一下電子郵件。我們現在正在尋找建設連接地面和空中的寬帶網的可能性。同樣，人們可能會認為沒有這個必要，我就不同意。比如，這樣會讓我們的乘客在飛機上能夠觀察匯率的波動，購買股票或轉帳。乘客還可以訂賓館，甚至還可以在到達倫敦之前看看倫敦的公寓。”
傾聽客戶和一線員工的意見
新加坡航空有非常詳細的反饋機制，它不僅能幫助員工傾聽客戶的意見，還能幫助員工更好地了解客戶。我們的信息來源有很多。這包括對新加坡航空10%航班的乘客進行隨機抽樣；由IATA操作的基準參照調查，主要是把新加坡航空的績效和其他航空公司做比較；派“神秘的顧客”去競爭對手的航班上；還有聽取一線員工的意見。Yap先生說：
“我們的機組人員是我們的關鍵人物，因為他們和乘客的接觸最緊密。所以對每一個航班而言，我們都很真誠地傾聽機組人員的意見。假如他們給了我們反饋，而我們沒有針對這些反饋做任何事，這樣會使他們失去積極性。”
公司會跟蹤和分析收到的所有反饋：
“我們甚至會很認真地處理那些口頭的意見。只有當一個人很高興，或是很憤怒時，他/她才會坐下來寫意見。但經常有很多細小的，不是很極端的事情，人們并不愿意把它寫下來。比如，假如一個乘客認為食物稍微有點咸，他會告訴一名乘務人員，這名乘務人員會把這個意見轉達給他們的經理。經理就會和負責飲食的經理聯系，飲食經理會把意見告訴廚師，他會立刻調整食物中鹽的含量。所以，假如你不重視機組人員的意見，你就放棄了一次機會，這是很可怕的。”
Lim Suu Kuan小姐，新加坡航空公司負責商業培訓的經理，她說：
“我們經常讓經理下去巡視，所以員工們有很多機會反饋他們的意見。經理們也要積極地給出誠懇的反應。假如某個人有個想法，他會拉一些人到一邊來討論這個想法。我們要給員工灌輸的是一種主人翁精神，而且讓每個人都看到一個美好的藍圖。”
了解客戶的生活方式
我認為人們的繁忙程度將越來越高。因此，了解他們潛在的需求，然后提供給他們一些服務，他們可能會告訴你，我現在還不需要這些，這樣促使我們繼續努力。我們來看看Coffee Bean and Tea Leaf公司。他們一杯咖啡的價錢在5元以上，但他們隔壁普通的咖啡店才賣80分一杯。他們為什么這樣做？這是因為他們關注了顧客的生活方式。他們甚至可以去掉一些咖啡，然后加一些冰塊，攪拌一下，稱其為“混和咖啡”。我女兒還要拖我去那買5.70元一杯的混和咖啡。但他們的確適應了人們的生活方式。那杯咖啡已不僅僅是一杯咖啡了，它提供給你一個社交環境，讓你在那坐一個小時，和朋友見見面，聯系聯系。所以，假如你提供的服務只是在一些基本功能上滿足了客戶的需求，那你就錯了。同樣的，對于航空公司來說，它不僅僅是提供從A地到B地的一趟安全的航班。這種服務當然是要有的。但是它還可以與基于人們生活方式所產生的那些需求聯系起來。
很明顯，迎接這些挑戰的花費都很大，但是新加坡航空好的一面是：我們對要做的事都全力以赴。我們公司整體關注的是一個詞——客戶。當我們在前總裁(Joseph Pillay先生)的領導下，開始創業的時候，他就不停地告誡我們：不管你是一名修理助理，或是一名發放工資的職員，或者是一個會計，我們能有這份工作，那是因為客戶愿意為我們付費。這就是我們的“秘密”，也是我們的企業文化。我們一致關注我們的客戶。同時，我們也有一些非常聰明和非常優秀的人。我們有良好的業界關系，好的人力資源管理，我們非常關照我們的員工。因為我們對員工關照的好，員工對待我們的客戶也非常好。這些說起來是很簡單，但是非常有效。有時候，這些是很難實施的，而且我不會說我們已經非常完美了，但我們卻是這樣認為的。當我們談到授權和領導時并不是囿于夸夸其談。你知道，有很多人說他們想創辦一個企業，但是真正付諸行動的有幾個人呢？
表揚和投訴
新加坡航空對待表揚和投訴都非常認真。實際上，我們還有一個副總裁專門負責處理表揚和投訴的相關事務。
Sim先生說“我聽到一些故事說，有些航空公司從來沒有從客戶那里收到一封表揚信。但對我們而言，每一封信都是表揚信。但我們對信中所說的都會做調查，即使是表揚信。”
Lam小姐解釋到：
“我們會調查所有的投訴，我們這樣做不僅是想給客戶一點補償或改進我們的一些做法，還想把它作為一堂學習的課程。假如我們不從投訴中學習，我們就會失敗。我們想從錯誤中學習，而且確保這個錯誤只發生一次。我們絕對不能犯同樣的錯誤，特別不希望兩次錯誤都是同一個人犯下的，當然也不希望是其他的員工。我們試圖把問題和錯誤盡量發表在內部刊物上。有人說，生命太短暫，以致于你無法從自己的錯誤中學習，所以我們要從別人的錯誤中學習。同樣，我們對待表揚也很認真的。我們也會把成功的經驗傳播出去，給大家分享，讓大家從中學習。這些經驗也能幫助我們懂得，我們需要什么才能做得優秀。”
Sim先生補充到：
“我們的確設法在問題出現的同時，去解決它。假如問題出現在飛機上，機組人員會立刻解決它。任何建議或書面的投訴都會由客戶事務部門去審查。我們會去調查，去發現到底發生了什么，然后向客戶報告。我們希望親自去把事情迅速解決掉。舉個例子，Choo先生曾經到客戶的辦公室去解釋問題的來龍去脈，而且親自向客戶道歉。”
培訓和激勵一線員工
我們從采訪中發現，新加坡航空高度重視培訓，這好像也是他們人力資源和服務戰略方面的重點。培訓一直被認為是服務利潤鏈中的關鍵部分(Heskett et al,1997),同時也是服務企業成功的一個關鍵因素(Schlesinger和Heskett,1991)。然而新加坡航空卻格外重視培訓一線的員工。最近，新加坡航空的培訓重點是訓練一線員工的能力，讓他們能處理隨著客戶高期望而來的高標準要求及其帶來的壓力。這個問題在現存的服務研究文獻，很少被提及。第三個部分將討論新加坡航空的團隊理念。在Berry(1995)《偉大的服務業》一書的“以團隊形式工作”一章中，他就推薦了團隊理念。新加坡航空正是成功地實施了這一理念。最后一部分，介紹了新加坡航空在對一線員工的溝通和激勵方面所做的重要貢獻。這也是符合了Bowen(1995)《在服務競爭中取勝》一書中的建議。
培訓--一個關鍵的競爭優勢
Yap先生說：
“變化、提高和創新至關重要。從事商業就有競爭，但現在想要把自己和別的航空公司區別開來，是越來越難，因為大家都在做同樣的事情。我們的成功得益于持續地改進，得益于我們有決心去持續改進，我們經常對自己說要去尋找一座新的高峰來攀登。”
培訓是新加坡航空持續改進這個目標的核心。首席執行官，Cheong博士說到：
“培訓是必須的，而不是可選的。當經濟情況不好時，它也不會被省去。每個人都要接受培訓。從辦公室助理，包裹處理員到首席執行官，都要接受培訓。我們不會節省培訓方面的開支。我們購買最好的軟件和硬件設施用來培訓員工，因為我們從長計議來看待培訓。我們對員工發展的投資不會受經濟波動的影響。培訓是永恒的。沒有人會因為太年輕或太老而不需要接受培訓。”
Yap先生說：
“我們在培訓方面的花費很多。在新加坡航空公司，對待培訓幾乎到了虔誠的程度！我們相信，任何時候，不管你有多老，你都能學習。所以對于我們來說，包括高級副總裁，都要經常被送去培訓。我們每個人都有一個培訓的計劃。你經常能學習一點東西。假如你完成很多培訓課程，你就可以去休息一段時間。你還可以去學習一門語言，做一點新的事情，使你精神振奮。”
Lam小姐說：
“新加坡航空在基礎設施和技術方面投入了大量的資金，但最終，你還是需要人去操作機器。我相信，在新加坡航空，人是一個很重要的因素，所以公司采用了全面的、整體的方法來發展它的人力資源。從本質上來講，我們有兩類培訓：職能培訓和一般管理培訓。職能培訓是訓練員工具體工作的技能，讓他們在技術方面有足夠的能力和信心。新加坡航空集團有幾個培訓學校，專門提供幾個核心的職能培訓:機艙服務，飛行操作，商業培訓，IT，安全，機場服務培訓和工程。新加坡航空管理發展中心(MDC)負責提供一般管理培訓。MDC歸屬于人力資源部，主要關注軟技能的培訓。這種培訓是集中進行的，這樣工程師、IT專家和市場人員等等都能聚在一起。我們一年能培訓9000個員工，而且我們以動態和專注于培訓而聞名。實際上，我們是第一家三次贏得“國家培訓獎”(National Training Award)和為培訓和人力發展而頒發的“國家生產力獎”(National Productivity Award)的公司，這是于1999年由李光耀資政頒發給我們的。
將近70%的培訓課程是在內部完成，比如機艙服務和商業培訓。我們有時會邀請乘客來和我們分享他們的經歷，幫助我們學習。對于一些服務方面的培訓，我們請了一些“培訓員”。他們親自到一線去觀察實際情況，然后回來為員工做培訓。對于一些一般的管理培訓，我們請一些咨詢顧問，大學教授等等。我們稱他們為我們的‘來訪師資資源’。內部培訓能只是學到一些過時的知識，因為要跟上形勢的發展，要花費很多的時間和資源，所以我們會邀請一些外部人員來培訓。”
新加坡航空公司最近一次優質服務創新叫做客戶服務轉型(TCS)，涉及了五個核心職能部門的員工，其中有機艙服務、工程、地面服務、飛行操作和銷售支持。為了確保客戶服務轉型文化在全公司內發揚，公司還加入了管理培訓的內容。管理發展中心把員工召集起來，進行了一次為期兩天，題為“TCS職能部門的戰略協同”的培訓課程。Lam小姐解釋到：
“這個課程是關于如何在關鍵職能部門的員工中建立一種團隊的精神，這樣可以讓我們充分合作，使整個為乘客服務的過程令人愉快，而且盡量銜接緊密。我們必須意識到，在服務過程中，不僅僅只是負責賣票或訂票的員工和機組人員會接觸客戶，我們的機師、機場經理和機場工程師在客戶服務的過程中要扮演同樣的角色，因為他們有時也會接觸到乘客。對于內部客戶，也是同樣的要求。舉個例子，作為機場經理來說，他的主要職責是確保飛機準時出發，同時，當飛機出發時，他是最后一個和機組人員接觸的人；當飛機到達時，他是第一個和機組人員接觸的人。但是TCS不僅僅和人有關。在TCS中，有一個40-30-30的原則，它是一個把人，程序和產品整合起來的一個方法。我們將40%的資源用來培訓和激勵我們的員工，30%的資源來評價服務過程和程序，剩下的30%用來創造新的產品和服務理念。”
處理來自客戶的壓力——未來培訓的挑戰
因為新加坡航空在優質服務方面享有盛譽，而且大家都知道新加坡航空一直在努力不斷地提高，其客戶可能對新加坡航空有很高的期望而且要求很苛刻。這樣就會給一線員工很大的壓力。
Lim小姐解釋到：
“我們最近進行了一個外部調查，發現很多“要求苛刻”的乘客都會選擇新加坡航空。所以，我們的員工的確有一種壓力。我們有一句座右銘：‘新加坡航空不能為您做到的，別的航空公司也不能。’所以我們鼓勵員工把那些困難的事挑選出來，盡力去做，讓客戶滿意。盡管員工對此感到很驕傲，但公司還是要愛護這些員工。我們要幫助他們處理因為給顧客提供服務，讓他們滿意而帶來的情緒上的波動。同時，我們也要確保我們的員工不會產生被人利用的感覺。我們的挑戰是如何幫助員工處理一些艱難的情況和一些貶責的話。這將是我們下一步培訓的重點。”
新加坡航空的團隊意識
新加坡航空還要在機組成員中創造一種團隊精神。這樣做是很困難的，因為大多數機組人員都是分散在世界各地的，他們在不同的飛機上，飛往不同的目的地。新加坡航空的答案是“團隊意識”。Choo先生解釋了這個概念：
“為了有效地管理新加坡航空6600名機組人員，我們把他們劃分成很多個團隊，一些小單位，讓1個團隊隊長管理13個機組人員。我們會將他們登記在冊，讓他們盡可能多地在一起工作。他們作為一個小團隊在一起工作，可以讓他們建立一種友情，而且機組成員也會覺得他們是團隊中的一員，而不是一個獨立的個體。團隊的領導會很好地了解每個成員的優勢和劣勢，是機組成員們的良師益友。假如他們需要幫助或者建議的話，他們可以去請教團隊領導。一個“監察訓練者”將負責監督12到13個團隊，有必要的話，這個“監察訓練者”可以和機組成員一起飛行。他不僅僅要檢查團隊的表現，而且還會幫組團隊發展。”
Sim先生補充到：
“在每個團隊中，相互之間的影響是非常強的。實際上，當一個團隊領導要評價一個員工時，他的確是很了解這個員工。盡管我們有6600名機組成員，但我們記錄每一個員工的表現都很認真和詳細。我們能準確地說出每一個員工地優點和缺點。所以，我們能很好地管理員工；通過這種管理，我們能確保員工們實現了他們的承諾。員工們也知道，他們會經常被檢查，所以他們就要一直做得很好。假如某個員工有什么問題，我們會知道問題的所在之處，然后送他去再培訓。那些表現好的員工將會得到提升。
我們在機艙服務部還有一些特別的課程活動。比如，Wong小姐就領導了一個表演藝術協會(Performing Arts Circle)，是由一些在藝術方面有天賦的機組人員組成。去年，他們在巴黎表演了一場，那里的人竟然無法相信他們是非專業的歌手。在2001年9月，他們在新加坡舉行了一場慈善演出，籌集到了三十三萬元的捐款。Goh博士還是我們品酒協會(Wine Appreciation Group)的顧問。我們還有美食協會(Gourmet Circle)協會。而且我們還有，日語協會、德語協會和法語協會，還有足球隊，網球隊……所有這些的確加深了同事們之間的友情，增強了團隊精神。”
溝通和激勵
公司認為，要鼓勵員工為乘客提供好的服務，就必須和員工有很好的溝通。我們定期舉行全公司的大會和簡會，告訴員工公司最近的情況。公司內部的時事通訊和公告也加強了信息的傳遞。在定期的員工會議上，我們鼓勵經理和員工之間相互交流。Lim小姐說：
“這些都和溝通有關。舉個例子，假如我們在機場換票處新添了一項服務，我們會在事前，事中和事后都告訴大家。我們還會和大家討論這項新服務的重要性和它的價值，以確保每一個人都知道我們在做什么，為什么這樣做。這也使員工在做事的時候有自豪感。”
公司還利用非物質獎勵來鼓勵優秀的服務人員。時事通訊會和大家分享和表揚優秀的服務。Lam小姐補充到：
“我們設法去表揚那些做得很優秀的員工。每年，我們都頒發“副主席獎”(Deputy Chairman’s Award)。這也是高級管理層感謝那些優秀員工的一個方式。”
Sim先生補充：
“表揚是非常重要的。在背后輕輕地拍一下，在時事通訊上一個好的慶祝、相片和捧場文章都可以表示我們的表揚。我們會為那些贏得了很多乘客的稱贊的員工頒發一個特別的獎章。我們會表揚那些優秀的員工所做出的貢獻。”
以細致和利潤的眼光來管理
我們采訪的后兩個重要部分，在現存的服務研究文獻中，受重視的程度相對較小。首先，新加坡航空努力確保其管理層在業務上能保持開闊的和整體的視角，而且要關注全局。與此同時，新加坡航空還要確保管理層能夠挽起袖子，深入到工作的細節中去。其次，新加坡航空已經形成了一種文化：在關注優質服務的同時，也確保盈利。這些都非常重要，但在服務研究文獻中卻被忽視了，一般的文獻只是關注服務質量，并沒有明顯地提到盈利能力。從管理層的角度來看，新加坡航空的雙重關注已經取得了很大的成功。我們今后的研究應該關注一下這個方面。
有細致的眼光，同時也要考慮全局
新加坡航空是一家有遠見的公司，它的高級經理們都在談論“全球化”和戰略。然而，Yap先生說：
“我們許多高層管理人員，包括部門主管和經理們，都注重工作的細節。這點，你可能會感到奇怪。我們象老鷹一樣，哪里有需要，我們就盤旋過去，有必要的話，就猛撲下去。這對于基層部門來說，可能會使他們很痛苦。但這就是現實，我們處在一個競爭激烈的環境中，我們不能有任何的軟弱。在我的部門，大額的開銷都要由我負責。實際上，我們的部門主管，包括我，都鼓勵經理們以挑剔的眼光去看任何工作成果。他們一定要不斷地挑剔一些事情，但不針對任何人。我們不想挫敗大家的士氣。其實我不是這個意思。我的意思是，你必須要有持續評價事物的意識，能把非常完美的成果交給老板。”
為了確保管理人員能同時顧及全局，新加坡航空在高級管理層中實行輪崗制度，每隔幾年，就輪流調換各個部門的高級經理。這個政策有幾個好處。首先，經理們能了解更多部門的工作內容。其次，它促使經理們看問題時，能從全公司的角度出發，還能減少部門之間的矛盾。最后，這個措施還能培養大家變化和創新的興趣，使人們在新的崗位上時，不斷的有新眼光和新想法。
既有高質量，又能盈利
盡管新加坡航空把全部的精力放在客戶身上，持續地給客戶提供不斷改進的服務，但是另一方面，經理也要關注盈利狀況。Yap先生給我們解釋了他們如何同時達到這兩個可能產生沖突的目標：
“首先，是我們稱為‘主人翁意識’起作用。我們是有成本意識的。從我們加入新加坡航空的那一天開始，這種思想就滲透到我們腦袋里:假如我們掙不到錢，新加坡航空就要關門。新加坡不需要一家國有的航空公司。其次，我們有一條很有遠見的聲明：我們不想成為最大的航空公司，我們想成為最盈利的航空公司。這句話擲地有聲。再次，我們有一個激勵系統，它會根據公司的盈利狀況來給員工發獎金。這個對我們也一樣，公司從上到下，獎金都是由同一個公式計算出來的。這樣的話，公司的每一個人都一些非正式的壓力。每一個人非常坦率，而且他們都要向一些決定和行為挑戰。他們可能會說：‘嘿，你為什么想做那件事？我們損失了三百萬美元？’在食堂里，他們可能會討論某個部門的頭，因為浪費了公司的錢而使所有人的獎金泡湯。
總結和結論
新加坡航空公司遵循了很多成熟的，而且已經在服務研究文獻上發表的標準化模型。其中包括其以客戶為戰略重點(Berry 1999)。新加坡航空的高級管理層完全知道，他們不能有一絲的滿足。他們不放過任何一個機會，來發展員工和系統；通過預測客戶潛在的需求，不斷地創造新的服務去。他們能這樣做，完全得益于其重視員工和客戶的方式。新加坡航空非常重視從各個方面傾聽客戶的反饋,而且會采取相應補救措施。公司堅信培訓能促進他們持續地改進，這也促使新加坡航空在培訓和訓練員工方面投下了巨額資金，使員工能給客戶不斷地提供優質服務。新加坡航空的所有員工都是根據公司的盈利狀況論功行賞。我們從新加坡航空學到的是：優質服務需要一個全面的方法，也就是說，優質的客戶服務是公司內各個部分相互配合的結果，這些部分包括戰略重點、服務文化、清晰的了解客戶、良好的培訓、優秀的員工、良好的系統和程序。這些也和服務研究文獻的內容是一致的。實際上，新加坡航空公司所遵循的標準化模型都廣泛地刊登在一些服務研究文獻上，包括持續地改進和定期地升級服務過程。新加坡航空公司不斷地和相關行業中最優秀的公司參照對比(Harry和Schroeder,2000),堅持不懈地“超越客戶的期望”或“提供驚喜的服務”(Berry,1995),還有將客戶反饋系統制度化(Berry和Parasuraman,1997；Wirtz和Tomlin,2000)。最后，還有一個重要因素是：新加坡航空在關注優質服務的同時，也確保盈利的企業文化和服務利潤鏈(Heskett等，1997)、成功的組合因素(Schlesinger和Heskett,1991)是一致的。
然而，有遠見的服務領袖和公司的目標是：維持其服務業的領先優勢，同時關注學術研究領域新的思想和理念。我們從采訪中發現，新加坡航空重視的一些經驗在現存的服務研究文獻中，沒有被提及或者沒有受到重視。這些讓我們有點驚訝的結果包括：
新加坡航空公司整體的視角：新加坡航空讓員工任何時候都從整個服務過程出發，去尋找可以改進的地方，這個在公司內已經成為一個清晰的文化和政策。新加坡航空只是希望，任何時候，在每一個方面都改進一點點。我們沒有碰到別的服務型公司能把這樣一種文化實施得如此成功。對于那些希望給員工灌輸以客戶為導向和持續學習的公司，對于學術研究者們來說，這都是一個值得關注的題目。了解為什么這樣一種文化能在新加坡航空成功地實施，它的內在驅動因素是什么，是非常重要的。
新加坡航空努力在優質服務方面保持一致性，與此同時，他們還能滿足每一個客戶的特殊需求。這種在標準化(或產業化)服務和個人定制服務之間努力的行為應該引起我們的重視。目前，大部分的服務研究文獻都認為只能在兩者之間取其一。然而，新加坡航空的經驗似乎告訴我們，為了達到的更高水平的優質服務，我們必須設法同時滿足這兩個要求。
最后，新加坡航空公司同時關注優質服務和成本/利潤，這個在服務文獻中也很少被提及。一般文獻認為，公司會不停的在服務滿意程度和利潤之間做取舍。通常來說，這種取舍是管理的決策。新加坡航空成功地將這個取舍讓一線員工來做，同時也取得了很大的成功。新加坡航空是服務行業的領袖。它是一家擁有高生產力，卓越的成本管理和高利潤的公司。其他的公司和學術研究者，應該好好了解一下，新加坡航空是如何灌輸一種既關注優質服務有重視成本/效益的文化，也就是在關注優質服務的同時，也確保盈利。
最后，本文通過采訪新加坡航空公司的高層經理，給大家介紹了新加坡航空是如何成功的，還介紹了在服務營銷領域應用得比較廣泛的模型和框架。同時我們還列舉了一些新的思想和理念，供那些有抱負的服務領袖和學術研究者們使用。
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