創建百歲海爾
http://whmsebhyy.com 2000年02月02日 12:52 環球資源《世界經理人文摘》
在一個飛速發展的社會里，只有不斷轉變觀念，不斷創新，才能爭取更快的發展和更大的業績。誰落后于市場，誰就
被淘汰。
在全球經濟一體化的今天，吸收國際成功企業的經驗固然重要。但處在同一競爭環境之內、管理卓越的中國企業，更
能給中國經理人以啟迪和教益。為此，本刊從1999年10月20日至12月20日，進行了一項“中國管理杰出企業”調
查。我們動用了包括雜志、網站、電子郵件、電話、傳真在內所有能利用的資源，全身心地投入了這項意義重大的管理調查。
也得到了積極回應，約800名中國經理人通過各種方式給了我們反饋。
在本次中國管理杰出企業評選中，排名前五位的依次是：海爾、聯想、康佳、TCL和長虹。其中海爾以全部五項共
2,641票榮膺中國管理杰出企業第一名。調查結果表明，在創新性、質量、客戶服務、品牌和國際成就五個方面，海爾全
面領先于其它對手。即便如此，票數分布的比重依然顯示管理杰出的前五名各有擅長：在五大評價因素上，海爾在國際成就上
得票最多，而聯想和TCL則在創新性上光彩奪目。
對于本次調查及其結果，看看經理人的觀點、管理專家的分析以及海爾的說法。
經理人的評述
我們的讀者都是中國經營管理一線的高層決策者。他們在經營著自己的企業，非常關注企業內部的管理發展和同行的
管理實踐。因此，我們深信，這些人才是最有權威選出中國的管理杰出企業。感謝下列投票者和我們一起分享他們的觀點：常
德紡機山鷹實業總公司董事長總經理夏鳴皋、山東三鼎發展有限公司總經理陳雪梅以及北京新時代咨詢公司總經理李杰。
李杰：現代企業的成功離不開管理上的不斷創新。但僅靠產品、營銷和組織某一方面的單一創新并不能確保企業成功
。現代企業管理應是一系列創新的組織和實施。管理創新就是海爾集團迅速發展的靈魂。
海爾總裁對中國企業如何管理和發展進行了深層次的思考，改造了其中國人傳統的思維方式和觀察問題的角度，如海
爾對員工行為判斷的標準不是動機好壞而是結果如何；對企業的發展不是重一時形式而是重內容；對工作會議時間的珍惜，使
人們淡化了等級制而更加看重新的見解。這些東西方差異式的思維方式在海爾的融合和運用，使企業的制度具有創新性和務實
性，也創造了企業扎實的創新氛圍。也正因此，海爾才會造就其優異的產品、服務和品牌。
夏鳴皋：在創新方面，我認為聯想不愧為中國企業的排頭兵。它之所以在10多年內能超速發展，主要是能夠持續不
斷地推出新的產品、服務和管理流程。至于海爾的超群，我想主要在于其產品質量過硬、顧客服務好，從而創造了一個好的品
牌，并進而為開創國際市場創造了條件。海爾管理培育出來的海爾人，用其過硬的工作質量，生產出優良的產品，并給予了用
戶最好的服務，贏得了顧客的極大信任。
陳雪梅：質量是企業的生命，這是任何一個企業家都明白的道理，然而真正做到這一點并非易事，許多知名的大企業
往往在某一領域能制造出優秀的產品，其它類產品就顯得較為粗糙。在中國，一般來說產品的多元化會使企業在服務環節產生
多個體系，用戶在使用同一品牌的不同產品時，經常需要與同一城市中的不同銷售中心接觸，有時還會遇到踢皮球的現象。海
爾在這方面與眾不同。一個城市中只要你記住海爾服務中心的電話，任何有關海爾的問題都能解答。我已從這種便捷的服務中
體會到海爾當初建立這套服務體系時的遠見和為顧客著想的用心。服務中心不僅成為為顧客服務的紐帶，也是海爾搜集各種市
場信息和客戶需求的最直接窗口。正是由于始終保持與客戶的直接接觸，才能不斷推出適應需求的新產品和新服務。
專家的闡釋為了更多地了解海爾、分析海爾，本刊特采訪了負責調研和編寫海爾案例的哈佛商學院教授Lynn S
harp Paine（龐琳）和上海正大聯合企業管理顧問有限公司董事總經理甘次地教授。
我們的調查發現，海爾集團在創新性、質量、客戶服務、品牌和國際成就上都得到廣大中國經理人的高度贊譽，它成
功的關鍵原因是什么？
甘次地：不斷開發生產力、高速推出新產品，使海爾在市場上有了舉足輕重的地位。耗資5億人民幣，接管18家瀕
于倒閉的企業并在海爾手中起死回生，體現了海爾確有處理他人“風險”而使自己獲得“機會”的能力。
龐琳：我認為，海爾成功的關鍵因素是它的企業文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要。但如果沒有正確的文
化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產轉變成為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉。被海爾
吸納并改造的那些處于困境的企業，如紅星企業，都具備兩個基本素質：一是有經過正規培訓、足夠成熟的員工隊伍；二是有
比較適用、并未落伍的技術設備。這是海爾實現其文化價值的關鍵。由此可見，不是所有的企業只要被海爾接管都能重新煥發
生機，海爾文化不是萬靈藥。具備正確而清晰的戰略至關重要。海爾無疑有這樣的戰略來實施它的文化，它使得海爾能夠不斷
在一個又一個被兼并的企業克隆它的文化，重復地發揮海爾文化的強勢影響力。
海爾文化的什么特性使得它能一次又一次地成功移植？
龐琳：海爾文化中包含了某些很關鍵的信念。這些信念也存在于全球最野心勃勃的公司。這些信念包括以下最為重要
的幾個方面：一 是企業員工個人的責任感和主動性。只有那些擁有對企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工的公
司，才有可能培養出充滿活力的企業文化；二是持續進步和不斷創新的可能性。在企業文化里應該能嗅到那種樂于變革，富于
進取和創造的生氣。因循守舊，裹足不前只能讓企業在死氣沉沉的文化中消亡；三是對客戶需求的滿足。這不僅僅是消極滿足
顧客的要求，而應該用心傾聽客戶的聲音，捕捉他們內心沒有表達的想法，在他們感到不滿以前就消除潛在障礙；最后一點是
對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感覺到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業
。具有普遍意義的道德原則和修養水平是一個企業文化中不可缺少的部分。
這些要素聽起來似乎空泛而簡單，但是操作起來卻異乎尋常地困難，尤其是當企業和員工都習慣于以計劃為中心，而
主觀能動性不被鼓勵的時候。
請談談海爾發展中的問題或誤區。
龐琳：海爾與世界級大公司相比，無疑仍有很長的一段路要走。如果要對海爾縮短它與世界級大企業的差距提些意見
，恐怕我更注重地是海爾管理能力和領導能力的改善。想要在全球范圍內達到甚至保持世界級的表現水準，海爾首先需要一個
有相當規模的完整的管理團隊，特別重要的是他們能不斷學習進步。他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界
和沒有偏見的全局觀。我想恐怕只有在管理上取得長足的進步后，海爾才有可能擁有世界級企業的視野和質素。那時，海爾才
能更加有意識地主動去處理它在成長道路上不可避免的復雜而棘手的問題。另外一點很重要的是，海爾需要企業內部之間以及
海爾與外部更具透明度的溝通。這是個被迅速的經濟全球一體化和互聯網化沖擊的時代，因此也是個充滿變化的時代，傳統理
解上的世界級企業標準正在被新的標準替代。重新學習、開闊視野和及時溝通從未象現在這么具有重要的意義。今天的全球運
作出色企業都意識到了這些，他們正在尋找方法，讓各層次和各地方的員工交流思想和創意，他們也正重新審視環境，思考什
么是真正世界級的企業，并且由此不斷調整自己的運作，我希望海爾也能這么做。
甘次地：我想綜合起來有這么幾點提請海爾在未來的發展中引起注意：
21世紀是個性化時代。企業都在為從大批量生產向大批量定制做轉換準備。這使我們想到海爾的戰略——國際化、
市場化和規模化，是否有注入更新的理念加以重新思考的必要。海爾的產品雖然積極向信息產品轉換，但對上述的變革卻未予
以充分關注，尚未積極地在新條件下為戰略調整、業務重組與機構改革進行重大的思考，這將對新世紀海爾的信息產品，帶來
很大的負面影響。
企業由制造向服務轉化的態勢必將在中國市場造成巨大的影響。海爾雖然能夠以穩健、理性的態度對待中國家電業的
價格大戰，但是它的服務并沒有脫離傳統交易營銷的色彩，更沒有利用價格和價值背離的增值營銷和擴大服務供給來使自己真
正與同行拉開較大的差距。作為健康企業，海爾在長期經營的效益和效率方面，仍需進一步與短期經營的效率做更好的平衡。
國際企業的先知先覺者已經注意到，企業不僅在遇到困境、停滯不前或財務不振時需要變革，而且即使在處于非常良
好的頂峰狀態依然需要變革。張瑞敏擔心的一個問題，一定會是海爾的人力資源在面臨未來重大變革的適應性問題。海爾的員
工要能成為每一個崗位上的領導者，要成為真正面向顧客的決策者和自治人，現在不會沒有一個很大的差距。海爾人的成長，
要經歷磨練與挫折，而不是生成于“培養”措施之中。如果受“培養出人才”的思維所制約，海爾將會有發展中的風險存在。
廣闊的視野，要求海爾人不僅滿足和創造顧客需求，也要密切注意周圍的變化，諸如競爭對手的變化。如果一些企業下決心競
爭，以求平起平坐，也不是一定做不到，因為海爾終究還沒有拿出真正的核心競爭能力和核心產品。
進入世界500強不應該再是我們的目標，這只是一種自然的發展結果。新的評價指標如管理品質、產品與服務品質
、創新和人才、資源分配的合理性、全球化影響等的領先，才是我們的真正目標，因為它們才是競爭力的真正表現所在。海爾
未來也會有風險，但也很有可能成為“百歲海爾”，這不取決于海爾的過去，而是取決于它的未來。變革和適應，應該是海爾
永恒的主題。毫無疑問，國人會殷切期望“百歲海爾”。
海爾的聲音
無疑，海爾是成功的。但海爾仍需要發展。針對海爾的未來，海爾總裁張瑞敏作如下闡述：
1999年是海爾承前啟后的關鍵一年。年初，在瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇，提出21世紀企業必備的三個特
征：一是擁有一個世界級品牌；二是組織結構必須適應外部市場變化；三是有網上銷售能力。我們重點抓住適應外部市場變化
的內部機制調整。在重建企業內部構架時，我們的指導思想是，實現三個方向的轉移：一、從國內市場向國外市場轉移；二、
從制造業向服務業轉移；三、從直線職能性管理向業務流程重組的市場鏈轉移。
通過“海爾‘99全球市場產品交易會”，我們從國際零部件供應商采購高質量的零部件；外國經銷商又從海爾采購
高質量的系列家電產品；海爾從高等院校、科研院所購買新技術，通過轉化為商品提高海爾競爭力并向海外輸出技術。這全面
體現了海爾從設計、采購、制造到營銷服務體系的全球化。
在管理上，海爾集團在99年實施了業務流程重組（BPR），把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制。海
爾實行了內部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個市場，下道工序就是用戶。原來每個部門都有
一個上級，現在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負責轉變為對市場負責。在市場鏈的操作中，我們有一個術語，
叫“SST”（兩索一跳），即索酬、索賠、跳閘。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠體
現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系。如果不能“履約”就要被索賠；跳閘就是發揮閘
口的作用，如果既不索酬也沒有索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題來。
海爾總裁張瑞敏
面對21世紀，我們首先要做的依然是根據國際市場的發展，不斷進行觀念革新，不斷進行內部機制的改革。我們不
會等到一種管理方式不再產生積極作用時才廢除它。我們要做的是，不斷推出能夠調動員工活力的改革方案，使企業內部保持
持久的活力。
海爾的發展是快了，還是慢了？規模是大了，還是小了？走國際化道路是早了，還是晚了？對這些問題，答案不在我
這里。我也在尋找這個答案。答案在哪里？在市場！企業發展一切的一切，全都是市場說了算。我們所做的決策依據，全都來
自市場。問題也在市場找到了解決方法。在一個飛速發展的社會里，誰落后于市場，誰就被淘汰。我們只有不斷轉變觀念，不
斷創新，爭取更快的發展和更大的業績，才能無愧于新世紀。
本刊編輯 著
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