身邊的“戰爭”——跨國公司在中國
http://whmsebhyy.com 2000年01月12日 09:46 IT經理世界
---- 今天的跨國公司，通過全球統籌已經將企業價值鏈條上的所有環節都進行了充分的優化。其運作特點就如
同現代戰爭，任何一個微小的局部行動背后都有著龐大的戰爭系統在后臺做著實時的支持。因此，我們民族企業與跨國公司之
間的競爭，表面上是具體的產品和服務的競爭，而其背后，真正較量著的是整個企業系統的設計、謀略、實力和運作效率。下
面的這篇文章，從不同角度，描繪了跨國企業進入中國的進程，并對一些全球著名跨國公司在中國的行動作了“管中窺豹”似
的介紹，希望能夠對讀者了解跨國公司全球擴張的戰略有所幫助。
---- 從1978年開始的改革開放，使中國的經濟終于逐步地融入到了已經高度聯結為一體的世界經濟體系中
。就像被重復多遍的口號所表述的，需要世界的中國也同樣被世界所需要，目前在全球范圍內，中國已成為外商直接投資（F
DI）的重要引進國。尋訪歷史的軌跡，進入中國的外資企業從無到有，從少到多，同時也從以周邊的港臺、日本、東南亞為
主，發展到全球范圍。在這個過程中，國外跨國公司在中國的投資和企業運營留下了一條非常清晰的軌跡。
“橋頭堡”里的遭遇戰---- 一般在軍事行動中，被派去打頭陣的先頭部隊往往人數不多但都是最優秀的，因為
在打“前哨”的過程中，往往發生的都是遭遇戰，投入大了反而會冒更大的風險。遭遇戰可以為大部隊搜集經驗和信息，而且
如果先頭部隊能夠保住“橋頭堡”，大部隊以后付出的代價就可以大大降低。這個模式顯然被跨國公司們很好的利用在自己的
全球化擴張戰略之上。 ---- 跨國公司真正進入中國進行投資是從80年代中期開始的。那時候由于對中國的開放政策
還沒有把握，再加上對中國市場的不了解，所以真正在中國投資辦企業的跨國公司還屈指可數，就算已經通過合資方式建立公
司的，也全都是出于“搶占有利地形”的考慮，能不能賺到錢、能不能獲得高速增長，這些基本上都是第二目標。在這個“前
哨”階段里，惠普（HP）公司應該說是一個典型的代表。
---- 1981年，惠普在中國設立了辦事處，4年以后，進一步投資成立了合資的中國惠普。合資的第一步自
然是選擇合資伙伴，而現在看來，這種對“本地向導”的選擇其實就是一場“遭遇戰”。惠普公司當時的選擇有兩個，一個是
某國營電子儀器廠，一個是中國電子技術進出口總公司。從以前的跨國運作經驗和短期利益來看，選擇儀器廠是最合適的，因
為它可以通過產品比較快的“變現”。但是最終惠普選擇了“中電”公司，原因其實很簡單——在與雙方交流的過程中，惠普
發現“中電”有與國外廠商打交道的經驗，與惠普的溝通障礙相對較少。更重要的是，惠普敏感的發現，在還沒有完全開放的
中國，“中電”身邊的資源更為豐富，這對一個想在本地扎根的“外地人”來說顯然更有價值。現在事實證明，惠普在當年的
選擇是明智的。
---- 1985年中國惠普成立后的第一批員工大多是國家干部，由于當時國家成立合資企業的目的就是要培養
自己的技術，所以這批籌建人員，天天在想的就是如何研究開發，如何制造出國內以前沒有的產品，但就是沒有人想銷售，因
為客觀上產品賣的出去賣不出去與他們并沒什么關系。不過，那時候業績也確實是沒發講的，國家各方面的限制太多，中國惠
普基本上是靠國家分配的進口配額過日子。那時候與其說惠普是在中國做生意，不如說是在建立“橋頭堡”。
---- 在這個今天看起來有些“搞笑”的階段，像惠普這樣最早進入中國的跨國公司卻經歷了許多場非常關鍵的
“遭遇戰”。在中西方文化上、管理體系上的差異，以及與國內政策的沖突等等，整整讓它們消化了6、7年。
---- 當時中國惠普是合資企業，受“本地習俗”的影響，公司的管理與美國惠普幾乎完全不一樣。從市場營銷
到內部考評，從激勵機制到對上級的稱呼，幾乎沒有一個不別扭的。當時惠普（外方）只能一點一點的，同時還必須非常策略
的去同化所謂的“中國惠普之道”。比如，現在的惠普公司大中國區總裁孫振耀坦言，1991年1月份他被從臺灣調入中國
惠普的時候，承擔的第一件工作就是想辦法在不違反國家政策的前提下盡可能的激勵公司的員工。那時候中國惠普的最高工資
是450元，而且部門經理與普通員工的工資差距只有50元，這與不同員工承擔的工作量很不相稱，同時也很難激勵員工通
過自己的努力向更高的崗位發展。當時孫振耀就負責搞了一大堆什么衣服補貼、住房補貼、旅游補貼、教育補貼，過年過節再
買菜買油，然后每一個季度負責分一次房。特別是分房，按照國內的“傳統”總是要有人來走后門的，那時候既要激勵員工又
要維護團結的工作恐怕并不好做。
---- 但是，沒有這樣一個漸進的演化過程，中國惠普恐怕也不會有以后的“大飛躍”，有理、有節的“抵抗”
實際上正在為后面的“反攻”積累經驗和能量。1994年，可能對大多數外資企業都是一個重要的年份，國家大量新政策出
臺和大量限制的解除，加上“遭遇戰”積累的成果和“橋頭堡”的穩固，跨國公司在中國的運作似乎已經到了一個量變到質變
的轉折點，多年來像惠普這樣在管理、渠道、企業文化方面一點一點的雕琢，終于變得大刀闊斧起來。因為它們早就認為，一
個全球性的公司，應該只有一套企業文化，一套管理體系。如果這些體系隨著社會環境的變化而脫離原來的軌道，實際上也就
失去了企業的競爭力。
---- 進入90年代以后，跨國公司在中國的獨資企業一直在增長，獨資經營在外商直接投資實際利用額中的比
重已經從80年代初的2％上升到1991年的23.8％。合資企業更是遍地開花，比如日本的松下電器，到1995年時
在中國的合資企業就已經多達28家。這些跨國公司在中國市場的銷售額一直保持著年平均48%的增長速度，中國市場在其
全球戰略中的位置也一直不斷提升。這種變化顯然也被那些還沒有完全進入中國的跨國公司所注意。于是，跨國公司進入中國
的高潮在90年代初便驟然出現。
---- 90年代初，特別是1992年以來，在中國的外商直接投資類型發生了顯著的變化：（1）投資總額和
單項投資額急劇增加；（2）一部分投資從勞動密集型向技術密集型轉變；（3）大型跨國公司（MNEs）系統地進入中國
市場。在一些重要行業，跨國公司成功地擊敗了一些主要中國競爭對手，顯著地提高了市場份額，甚至完全占領了市場。例如
，在化妝品和洗滌劑行業。
“突擊隊”的“武器”---- 在90年代初外企進入中國浪潮中，中國市場上，有不少跨國公司都似乎是一夜之
間就取得了令人“眩目”的成就。這除了歸功于前幾年在中國的經驗積累，那些一舉沖進中國市場的“突擊隊員”們手中的“
武器”也是個主要原因。這些在市場營銷和企業運作方面的“海外來風”，現在看起來也許沒什么新奇，但在當時，簡直就是
“拿小刀的碰上了拿機關槍的”一掃一大片。 ---- 日化行業的美國P&G公司（寶潔），自從1988年在廣州成立
合資企業以來，經過近10年的時間，在全國已建立11家合資企業，并且成長為國內日化行業的“老大”，同時，還被公認
為是“最具本土化品牌”和“中國最受贊賞的外資企業”之一。
---- P&G這樣一個年銷售額380億美元、在全球企業500強中排第62位（1998年數據）的企業，
有超過一半的銷售額來自美國之外的市場，并且這個比例還在逐年上升。應該說，P&G在這方面的經驗，特別是在跨國市場
運作方面的經驗，是它在中國成功的重要原因之一。
---- 在進入中國市場之前，P&G曾經動用大量人力物力，去了解中國消費者的生活習慣。例如了解他們怎樣
洗頭、怎樣刷牙；他們對自己正在使用的產品哪些地方滿意，哪些地方不滿意；中國消費者對什么樣的宣傳方式反應最強烈，
等等。更重要的是，像這樣的市場調查工作，寶潔公司10年來從沒有停止過。當然，這里面既有成功的經驗，也有失敗的教
訓。例如，在市場調查中，他們曾經發現許多消費者寧愿經常購買小包裝的產品而不愿買大包裝的產品，這與美國人的消費方
式正好相反。于是，他們開發了小袋裝的洗發香波，結果大受歡迎。但是，當他們把這個概念推廣到護膚品和婦女衛生用品領
域時，卻因為并不實用而被市場拒絕，甚至造成這種產品不得不停止生產。不過，面對這些在跨國經營中不可避免的問題，寶
潔公司的反應速度確實很快。
---- 值得一提的是，有人說，寶潔公司之所以在中國獲得這么高的認同度，中文名字起得好是個重要原因。無
論是“寶潔”這個名字，還是后來相繼推出的“飄柔”、“海飛絲”、“碧浪”這些品牌，都給人一種“本地化”很強的親切
感。其實，在如此細微之處花這樣大的功夫，也正是像寶潔這樣的跨國企業能夠取得成功之根本。
---- 到1997年，國內轎車制造業的100%、軟飲料制造業的99%，都有跨國公司的投資。電視機、攝
錄像機制造行業，外商投資企業的銷售份額為67.7%，方便食品制造和肥皂、洗衣粉等，分別為87.7%和89%。其
中，跨國公司占據了很大的份額。
---- 根據下圖，跨國公司出口/銷售額明顯低于全部外商投資企業，可見跨國公司與港臺企業相比，更側重于
對中國市場的利用而不是對國內生產資源的利用。另外值得注意的是，全部外商投資企業的銷售利潤率高于全部企業的銷售利
潤率，而其中跨國公司的銷售利潤率又是最高的（6.37%）。
---- 為什么跨國企業的利潤率最高？為什么跨國公司可以擁有那么高的市場占有率？這個問題回答起來將會非
常復雜。不過，從幾家跨國公司在中國的投資和運作中，我們還是可以多少看到些線索。
---- 在第一批進入中國的跨國公司里，可口可樂是不可不講的。比大多數跨國公司在中國真正開始“發力”的
時間稍早，1989年，可口可樂和它的“冤家”——百事可樂就在中國開始了“總攻”。那一年，在兩個美國飲料軍團的新
戰場上，中國飲料業幾乎全線崩潰，僅杭州一個城市，就有100多家飲料廠被迫停產。與此同時，可口可樂卻樂不可支地占
領了杭州90％的飲料市場。一個小學生的話可以為這種結局作一個注腳：“我愿意喝可口可樂，因為它到處看得見，又好看
又好喝。”
---- 這種“無處不在”的經營理念正是可口可樂的閃光點！比如可口可樂系統的廠家購置運輸車輛，負責把飲
料送到零售商手中，并且無償贈送零售商冰箱、遮陽傘，想盡辦法鋪市場。據說，可口可樂內部甚至曾經把自己在中國市場的
“無處不在”注解為“讓街上賣茶雞蛋的老太太都改賣可口可樂。”另外，可口可樂一向以廣告投入量大而著稱，每年都結合
促銷活動推出大量廣告，并參與所有重大社會活動，包括各種體育賽事、文化事業、救災扶貧等。而且市場越是不景氣，可口
可樂越是要加大廣告宣傳的力度。其結果是大城市里的人們差不多每天都會與可口可樂打幾個照面。
---- 可口可樂的在華投資與其它跨國公司也有所不同，因為它并不要求多數股或控股。可口可樂與在華20余
家灌裝廠的關系主要不是通過資產紐帶維系，而是通過特許灌裝權來維系。換言之，可口可樂公司主要通過自己品牌的巨大影
響力來控制相關企業。這種方式對于可口可樂公司而言，更易于發揮當地企業的優勢，并提高投資成功率，同時又有低成本擴
張和降低風險的好處。試想，如果都要以自己的資金為主進行投資，可口可樂公司在中國迅速建立23家頗具規模的現代化飲
料公司的成本會很高。實際上，可口可樂在全球建立的1200多家灌裝廠，大都走的是這條路。
---- 1993年以來，中國已經連續數年成為世界第二的外商直接投資引進國。到1996年底，中國已吸收
2839.4億美元外資（國家統計局1997），其中61.6％為外商直接投資。其實1992年以前大部分年份對外借
款是利用外資的主要部分，曾占利用外資的60—70%。后來外商直接投資在利用外資總額中的比重急劇上升，成為利用外
資的主要部分。1992年至1996年期間, 外商直接投資在利用外資總額中的平均比重約為74%。
---- 經過了80年代的“小心翼翼”和90年代初的“洶涌澎湃”，外商對中國的直接投資增長開始在199
5年以后平緩下來。其中的跨國企業直接投資也已經開始減少。根據《中國統計年鑒（1997）》中的，國家外匯管理局1
997年年度國際收支平衡表，以及1998和1999年外經貿部關于利用外資的統計，我們可以得出以下這個關于外商1
991年來直接投資的統計曲線。
---- 盡管直至1997年外商直接投資的實際利用額持續上升，但其協議的項目數和金額基本上是處于一個穩
定的下降趨勢。協議額的下降預示著外商直接投資的實際利用額的增長率在未來可能下降。據國家統計局統計，到1997年
，全球500強中在中國有投資的已經接近300家。當時不少已經在中國站住腳根的跨國公司，已經把重點從“大手大腳地
花錢”轉向了“精打細算地賺錢”。企業的效率似乎成為了它們在這個階段最強調的指標。
“大部隊”的“本地化”---- 隨著中國市場突破口的逐漸打開，進入中國市場的跨國公司越來越多。而這種“
大部隊”的涌入，使得不少跨國公司在中國迅速進入了“消化階段”。這時候，跨國公司在跨國經營中最關鍵的“本地化”過
程已經全面展開，并且集中體現在產品和管理的本地化上。 ---- 可口可樂公司在中國市場上大力推進可口可樂品牌系
列飲料，同時也付出巨資協助中國合作者開發當地品牌的飲料，以實現品牌本地化，例如“津美樂”、“天與地”、“醒目”
等等都屬于這種情形。與其類似的還有前面提到的寶潔公司，寶潔進入中國先后建立了十幾個本地化的日化品牌，不但在心理
上贏得了國內消費者的認可，同時也在降低成本的基礎上增加了產品的“厚度”，獲得了更大的利潤。應該說，在中國根基比
較深的跨國公司大多都有類似的策略。
---- 值得注意的是，這些跨國企業在投資策略上注重長遠，并且全心致力于自己的專業行業。其實中國市場有
許多投資機會能夠輕松賺錢，外資企業又有強大的資金后盾，它們為何不為之所動，寧愿投資幾千萬、幾個億美金去做自己的
專業，精耕細作地開拓市場，甚至于虧錢投入去取得它們所需要的市場份額？在中國大陸，像可口可樂、寶潔這樣的巨型跨國
企業，從來沒有介入過房地產和股票熱潮。甚至，在廠房和設備上的投入往往選擇低成本的運作模式，比如去租借現成的廠房
，甚至去購買中國企業盲目引進而擱置的二手設備。
---- 芬蘭的諾基亞公司應該說是在中國投資的外資企業中產品本地化比較成功的代表之一。去年諾基亞在中國
的銷售額占到了其全球銷售總額的15%，僅次于其在美國17%的銷售額。對諾基亞來說，中國市場已經是一個極為關鍵的
戰場，甚至可以說，沒有在中國市場的成功，諾基亞公司就不可能在全球500強中得到那么高的排名。
---- 據諾基亞（中國）的總裁林啟中先生透露，1999年諾基亞（中國）的出口額為10億美元，其中60
%左右都是本地采購的元件。達到這個比例并不是一件很容易的事情，在它背后，諾基亞公司對本地合資或合作廠商的培養很
是花了一番功夫。因為移動通訊設備不像食品、玩具這么簡單，它的技術含量相對要高很多，實際上諾基亞在中國產品本地化
的過程中，遇到的最大問題就是配套的本地企業達不到自己的技術要求。為此，諾基亞在幫助配套廠商方面花了不少的精力。
同時，諾基亞在中國建立合資廠的步子一直走的很堅決。1994年國家曾經制定了一個關于通信產品進口限制的條例，但當
時并沒有實施。而諾基亞在其后的4年里中抓緊時間建立了4 個大規模的合資生產廠，結果到1998年條例實施的時候，
諾基亞已經可以很瀟灑的說：“沒問題，我們所有的手機設備都可以在本地生產了。”
---- 本地生產不但降低了諾基亞在中國的銷售成本，而且由于國內的生產成本和元件成本很低，諾基亞以此為
自己在全球其他市場“變現”了很高的利潤回報。與之類似的還有摩托羅拉，摩托羅拉在中國的成功似乎對其在全球市場的發
展具有某種“轉折性”意義，它全球有 7% 的投資額放在天津，而有18%的利潤也來自天津。顯然，產品本地化給他帶
來的好處也不亞于諾基亞。當然，這有一個前提，就是它們在產品上必須有一個全球統一的策略。也就是說，任何地區生產的
產品，從設計到制造都必須是從全球著眼，符合全球的統一標準。同時又必須考慮到本地特色——比如人機界面問題——而又
不應該滯后于產品的開發，以使在整個跨國公司每一個本地化的節點都應該有一種可以互相“兼容”的感覺。實際上，這也是
跨國企業建造自身系統效應的一個關鍵環節。
---- 說到管理的本地化，惠普大中國區總裁孫振耀曾經根據中國惠普的發展總結了這樣一個管理本地化的順序
：人力資源（深化程度：高）——內部管理（深化程度：低）——組織結構（深化程度：高）——市場戰略（深化程度：中）
。
---- 因為，第一，跨國運營必須有本地化的人力資源鏈條才可以運轉起來，而且本地化程度越高往往運轉中的
“摩擦”就越小，當然效率也就會越高。第二，內部管理完成本地化有利于合理適應當地環境，但是考慮到跨國企業的全球統
一管理體系和企業文化，這方面的本地化程度是有限的，因為處于同一個管理平臺上是跨國經營的基礎，否則本地化與總部控
制就會出現矛盾。第三，不同國家的國情不同，在地域、行業等方面各有特點，跨國企業的分公司在組織結構上也因之一定要
盡快做出相應的調整，以求效率的最大化。第四，根據各國情況的不同，市場戰略肯定也會有差異。比如惠普目前的全球戰略
是全面轉向E-service，但是中國市場顯然還是處于完善基礎設備的階段，所以就需要在全球戰略和本地市場戰略中
找到一個平衡點。其實，這種優先順序和深化程度的劃分，似乎代表了不少跨國企業的觀點。
---- 關于高層人力資源的本地化，可能用這樣一句話來描述比較合適：跨國公司剛進入中國的時候，管理者是
“老外”；公司業務開始走入正軌后，管理者變成了“港臺”；摸爬滾打7、8年后，管理者中“久經考驗”的“土著”逐漸
增多，最終取代“港臺”完成本地化。今天，國內的跨國企業似乎正處在管理本地化的第三章的高潮部分。
---- 孫振耀認為，這種趨勢與中外人員各自的優勢有很大關系，惠普一向充分信任中方人員的執行能力。但實
事求是地講，由于各種原因，在宏觀策略和專業管理上外方人員一度占有絕對的優勢。因此，必須在跨國運營的不同發展階段
按照功能進行合理的組織，讓他們各施所長。實際上，近年來惠普公司每兩個月都會派兩個中國本地的部門主管去美國“體驗
生活”一段時間，跟著美國的“師傅”開會、訂計劃、跑客戶等等，實際上就是希望可以透過環境的變化來改變觀念。也就是
說，這些未來的本地管理者在外表上還是“土著”，不過，“芯”已經換成國際化的了，那時候他們與外國管理者其實已經沒
有了區別。
---- 到今年，跨國公司進入中國已經有了20年的時間，應該說，這些跨國公司對中國經濟結構的影響，明顯
不同于本國企業和其它外商投資企業（主要是港澳臺企業）。這些影響包括：使政府失去某些結構調整的主動性；使中國經濟
更易受國際市場的影響；同時也使行業內部和行業之間的收入分配發生變化。但同時，跨國公司進入中國也帶來了明顯的“溢
出效應”。從產業間溢出效應來看，跨國企業客觀上使國內中間產品供應商提高了質量和降低了成本（后向溢出），并且促進
了產業結構升級；同時跨國企業的技術和產品提高了本地客戶企業的生產率（前向溢出），促進了國民經濟的快速發展。
---- 比如，中國轎車生產在開放之前近于零，通過與德國大眾等世界主要汽車生產商合資合作，技術水準和檔
次顯著提高，短短數年走完了發達國家幾十年的路程，形成生產 50 多萬輛的能力，國產化率達 85% 以上。被譽為
三資企業杰出代表的上海貝爾公司，促使中國的程控交換技術與國外縮短了幾十年的“落差”，整個通信業從此上了一個新臺
階。而且為貝爾配套的近百家國有企業中，許多是因貝爾的訂單而扭虧為盈。應該說，類似的案例還有很多。 ● 本刊記者
張鵬
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