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　　當今企業(yè)爭取的應(yīng)該是高增值的產(chǎn)品。只有在某個領(lǐng)域很強的東西才可能有高增值。

　　編者按：發(fā)展迅速的北大方正1999年出人意料地走了下坡路，利稅總額從1998年的3.3億元人民幣下降到 2.4億元。1999年4月的人事調(diào)整中，方正集團的主體，北大方正電子有限公司的總裁是一張引人注目的新面孔。他就 是原中國惠普公司主管銷售的副總裁李漢生。

　　面對專程采訪他的本刊網(wǎng)上編輯Diamond Ye，北大方正電子有限公司總裁李漢生先生就如何實施變革并建 立北大方正的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)表了詳細觀點。

　　針對方正的問題，你有何良策？

　　我認為現(xiàn)在最重要的是止血，也就是說要治標。不把血止住，不立刻解決這些刻不容緩的問題，就無法進行更大的手 術(shù)。

　　止血一定要有長遠的考慮，具體期限是一年左右。比如最重要的裁員，不能今天裁50，明天裁100，這樣應(yīng)急的 止血會讓員工恐慌。他們不知道什么時候就會裁到自己身上。所以“止血”的措施，比如精簡結(jié)構(gòu)，要讓大家都覺得這是一種 穩(wěn)定和規(guī)范的做法。所有的措施一定要有預(yù)見性。而且，止血不一定要一止就停，比如新產(chǎn)品的投入，大概在3-9個月的時 間才能見效，你就不能要求當月能看到效果。

　　我覺得，雖然首先是止血，但目的是為了以后的手術(shù)，也就是管理的改革。因此，在幫助困境企業(yè)止血的同時，一定 要考慮它未來的發(fā)展。

　　你是如何看方正未來的發(fā)展的？

　　我提出了三步走的計劃：第一步是建立卓越的運作和管理模式，這是個運作機制，是最外圍的圈；第二步，就是集中 優(yōu)勢，建立公司的戰(zhàn)略和利潤模式。公司的未來是什么樣的？就是利用研究院的開發(fā)基礎(chǔ)，建立全國最大的企業(yè)解決方案軟件 和服務(wù)公司。我們必須集中自己現(xiàn)有的優(yōu)勢、握緊拳頭、爭強不爭大。現(xiàn)在方正推行的電子傳播就是屬于這個范疇；第三步， 最后的也是最核心的，就是建立有東方文化特色的企業(yè)文化理念和價值觀，那時候方正就是我設(shè)想中的方正了。但這需要慢慢 改變老的觀念和習慣，需要很長的時間。要經(jīng)過一種長時間的熏陶。

　　你為什么要選擇電子傳播作為方正的戰(zhàn)略核心？

　　電子傳播是在電子商務(wù)的大環(huán)境中，突破傳統(tǒng)媒體介質(zhì)，融合最新互聯(lián)網(wǎng)、通信、數(shù)字媒體、應(yīng)用軟件等技術(shù)而產(chǎn)生 的一種全新數(shù)字信息生產(chǎn)加工和傳播方式。方正傳統(tǒng)上在出版和媒體業(yè)就有優(yōu)勢，因此可以說電子傳播是為方正度身訂做的。

　　另外，我認為在信息時代，一個企業(yè)應(yīng)該在某個領(lǐng)域里做得很精通，而不是很大，這才是它的成功之道。例如思科公 司（Cisco）可能只有惠普（Hewlett-Packard）規(guī)模的1/5，但市值卻高于惠普。所以，新知識時代 企業(yè)爭取的應(yīng)該是高增值的產(chǎn)品。只有在某個領(lǐng)域很強的東西才可能有高增值。要達到這點，就必須集中優(yōu)勢。

　　在你看來，方正變革的重點應(yīng)放在哪些方面？

　　企業(yè)發(fā)展要靠四條腿走路。即：技術(shù)運作、經(jīng)營運作、規(guī)模管理運作和市場運作。原來方正的技術(shù)很領(lǐng)先；經(jīng)營，也 就是銷售也做得很好，與客戶關(guān)系密切。但我們?nèi)绷艘?guī)模管理和市場運作。以前方正沒有市場觀念，沒有現(xiàn)在這樣以電子傳播 為核心的市場戰(zhàn)略，也沒有構(gòu)建規(guī)模管理中的運作平臺。

　　因此，我們不僅要加強現(xiàn)有的技術(shù)運作和經(jīng)營運作，而且要建立良好的規(guī)模經(jīng)營運作和市場運作。在我看來，技術(shù)運 作包括了科技開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品化和產(chǎn)品服務(wù)；經(jīng)營運作則包括了物流、資金和信用、銷售管理、廠家和供應(yīng)商等。這兩 條腿，我們要鞏固。另外，我們要著手建立自己的市場觀念和規(guī)模經(jīng)營平臺。我設(shè)想中的市場運作含有捕捉市場機會、理解用 戶需求、做好市場推廣幾方面，而規(guī)模經(jīng)營則應(yīng)該對財務(wù)、預(yù)算、人事、顧客服務(wù)等都要涵蓋到。

　　一個IT企業(yè)，除了具備傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)所擁有的管理水平和競爭力外，一定要有速度。產(chǎn)品開發(fā)、銷售物流的速度 都必須比傳統(tǒng)企業(yè)來得快。另外，信息企業(yè)的成功很大程度靠概念和技術(shù)的創(chuàng)新，看這個企業(yè)的想法能否為市場接受。

　　在管理變革中，一個很大的因素是企業(yè)文化。你是如何變革方正的企業(yè)文化的？

　　企業(yè)文化首先應(yīng)該是企業(yè)有形無形的規(guī)范，是員工與管理者行為與決策方式的表現(xiàn)。企業(yè)文化不是自然產(chǎn)生的，而是 管理者的主觀意識與企業(yè)發(fā)展要求的結(jié)合的產(chǎn)物。價值觀是企業(yè)文化的核心。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)文化的核心應(yīng)該是不變的 。正因為如此，我覺得企業(yè)文化不是一個人拍腦袋想出來的，而是公司大部分管理層和員工在探討過公司的發(fā)展之后所認定的 價值觀。

　　我們現(xiàn)在要做企業(yè)文化，是結(jié)合有東方文化特色的、有方正特點的企業(yè)文化。方正原來的企業(yè)文化中也有好的東西， 但是可能發(fā)揮不好。比如說，講和氣，和氣是好事，但應(yīng)該把它變成促進公司前進的積極因素，而不是消極地回避沖突，把問 題放在桌子下面，表面和氣，暗里爭斗。

　　你認為惠普的企業(yè)文化有哪些可以借鑒？

　　一個是協(xié)作精神。能不能發(fā)揮優(yōu)勢，如何體現(xiàn)優(yōu)勢，就要看員工的凝聚力能不能捏在一起。百十來個人的公司只能以 百十來個人的力量去和競爭對手抗爭。如果這百十來個員工真正協(xié)作起來，精神面貌就會好很多。

　　惠普就很注重協(xié)作和團隊精神。假如你協(xié)作精神不好，就不能做領(lǐng)導，盡管你銷售做得很好。這樣就變成整個公司都 非常重視協(xié)作。為什么？很簡單，這是一種管理文化。在這方面，方正不僅和先進的外國企業(yè)有差距，和國內(nèi)的很多優(yōu)秀國企 也有差距。

　　第二，知識型企業(yè)極為需要學習。方正的確發(fā)展很快，但和競爭者相比，仍然進步慢了一些。我們學習新的東西比較 遲緩，不能適應(yīng)快節(jié)奏的信息時代，更跟不上現(xiàn)在的IT業(yè)。這對于一個最急需創(chuàng)新的知識型企業(yè)來說，是致命的危險。現(xiàn)在 我是在拼命地拉著他們走，我希望有一天他們能自己走起來，習慣快速地更新。他們這種意識非常重要。

　　再者，傳統(tǒng)的國有企業(yè)多半是直線式的管理模式，在結(jié)構(gòu)上不是很懂得矩陣管理。這造成了國營公司發(fā)展的障礙。矩 陣管理一定要分權(quán)，一定要溝通，一定要協(xié)作。從前是直線式的集權(quán)管理，現(xiàn)在就要改變。比如說一個華北地區(qū)的銷售經(jīng)理， 他不僅要向華北地區(qū)的總經(jīng)理匯報，還要向總部某個事業(yè)部的經(jīng)理匯報。這就需要很及時廣泛地溝通，只有有效地溝通了，才 能有清晰正確的指令，否則容易發(fā)生誤會。因此加強溝通是非常重要。

　　你認為在方正的變革中最大的困難是什么？我覺得最大的困難在于人。我們現(xiàn)在還沒有具備相應(yīng)人才。管理制度比較 死，可以今天就改。但是，人才不能一天就找到。你可以把制度寫得很好，把一個工作崗位寫得很清楚，但是能不能找到相應(yīng) 的人才？

　　以前方正的管理模式缺乏吸引和培訓重視市場的人才的手段。我們有很多技術(shù)高手，也有很多銷售高手。但是市場是 個宏觀概念，懂得從全局看市場的人才很少。也就是說，既視野開闊，又富于協(xié)作精神，這樣的人是最難找的。

　　方正的發(fā)展戰(zhàn)略除了集中優(yōu)勢，就是發(fā)展人才，與公司共享成果，這就要求我們把人才專業(yè)化、職業(yè)化，實行公平分 配。怎么共享成果？怎么公平分配？員工持股是個很好的辦法。這是西方IT業(yè)流行的做法，對于持續(xù)激勵員工的創(chuàng)造力和吸 引留住人才以及增強員工的責任心都有非常好的效果。在這方面我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱�做�?/p>

　　作為外來的“空降兵”，在實施變革時應(yīng)注意什么？

　　第一，我覺得在國企做一個大的改動時，決心很重要。假如決策層不是堅決地做，就會失敗。因此必須有堅定的信心 ，給管理層強有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考慮到文化和觀念上的沖突。要有思想準備。

　　第二，要融合比較強的管理層。“空降兵”是很危險的，因為你是空降到敵人的后方，如果沒有支援，肯定失敗。因 此在方正，我很注意方正的事業(yè)不是我一個人的事業(yè)，而是整個公司的事業(yè)。開總裁辦公會的時候，我不希望只是我一個人說 ，而希望所有的與會者都參與進來。要把自己的想法和大家分享，大家一起討論，一起決策。要讓他們感到，這不是我一個人 的決定，而是大家共同的意見，大家都是做出決策的一份子。

　　第三，要有一定的時間來實現(xiàn)你的目標、你的設(shè)想。一定不要太急于看到效果。管理改革的成效，不是立竿見影的， 要有足夠的耐心和信心。

　　第四，管理層也好，決策層也好，員工也好，都必須知道自己要什么。對公司的發(fā)展要有個明確的目標。這個目標一 定要讓所有的管理層、決策層和員工了解。一定要講通、講透。所有人都要想到發(fā)展，所有人都應(yīng)該想自己怎樣發(fā)展，自己缺 什么，需要加強什么。

　　以上這些，是任何企業(yè)進行變革管理時都應(yīng)該注意到的。

　　Diamond Ye 著 作者Diamond Ye系本刊網(wǎng)上編輯。