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　　　聯想、長虹、科龍、……我們稱之為國內產業界的精英，除了他們實實在在的成就之外，更多地包含了我們的 一種期待；處在世紀之交的2000年，確實是一個足以令所有企業經營者都怦然心動的時刻，有追求的企業家在這有歷史意 義的一年里會有些什么樣的宏偉計劃？

　　今年跨入快車道 　　--張世端(神龍汽車公司總經理)

　　2000年，將是公司主產品富康汽車登上新臺階的關鍵年度，我們的營銷目標為6萬輛汽車，市場占有率從1 999年的7％增加到10％。

　　神龍公司最初就將富康車的市場定位在私家車上，然后才是大中城市的出租車市場，兼顧二級公務用車。這樣的 定位使得富康車在去年同檔次轎車銷量呈下降趨勢時它的銷量反而在上升。從總體上看，私家車市場今年將會穩中有升，富康 將會進一步鞏固這個市場，推出更多新車型。不久，相當于豪華988、有18項新功能的EX三廂富康車及AX兩廂豪華富 康、1.4升的ES三廂車將會相繼面市，消費者會有更多選擇。今后的汽車業環保車是主旋律，神龍公司生產的將全部為電 噴車。

　　經過這幾年的發展，公司在發展初期遇到的兩大困難已在很大程度上得到緩解。一個困難是富康車超前車型與后 手入市這對矛盾造成的，另一個困難是一次性大規模投入103億與自有資金很少的矛盾帶來的。現在，前一個矛盾隨著車型 逐漸被人們認可、市場率逐步上升而得到解決，后一個矛盾通過債轉股與吸引10多億外資而得到緩解，這兩個困難的逐步克 服使神龍公司真正進入了快車道。

　　　　在2000年夢想百年長虹 　　--倪潤峰(長虹電子集團公司董事長兼總經理)

　　我們的目標是樹“百年長虹”。2000年以后的長虹應該是一個世界級的長虹，他的產品不只局限在現在的門 類，他的全球定位還是守住加工業，再跨行業經營，加上它在應用技術上的創新，下世紀初葉，長虹應該有領導潮流的東西， 它的銷售額應該進入500強這個行業里來。所以2000年對我們來說有著重要的意義。

　　我覺得長虹的優勢是很明顯的，在核心技術、企業規模、自配套能力、勞動力成本、營銷網絡等方面都有優勢。 另外，長虹的國際市場環境較好，主動找到長虹的國外大公司就有很多，有日本、印度、澳大利亞、俄羅斯，有的是要求長虹 到那里去投資，合資辦廠，長虹在他們那兒都有了一定的知名度。現在條件成熟，長虹應立足于全球。

　　中國家用電器的處境估計兩三年后將達到日本八十年代的狀況，也就是由五六家家用電器制造商主導，從目前的 市場來看也基本符合這個條件，與消費者的需求情況來看也是這種情況，所以我們分析，三四年后，長虹的銷售收入將達到4 00億元，再過五六年就爭取搞到1000億。

　　三步跨入國際大企業行列 　　--柳傳志(聯想集團總裁)

　　將聯想做成世界級的品牌，是我新千年的最大夢想。

　　聯想認為，樹立目標固然重要，但更重要的是如何將目標進行戰術分解，逐個擊破，我們將分三個步驟來完成這 個目標。

　　對聯想而言，新千年最現實的目標是穩住國內市場，這就首先要澄清目前許多人都非常關注的問題：面對WTO 的挑戰，以聯想為代表的一批IT業的民族品牌是否具備了與IBM、康柏等國際著名品牌相抗衡的實力，能否繼續扛住這桿 民族的大旗？截止去年第三季度，聯想的PC機在亞太市場的占有率是第一名，超過了IBM和康柏；在國內市場，聯想的P C機也以17％的市場占有率遙遙領先。競爭在很久以前就已經開始，而且一開始就以市場化的面貌出現，聯想過去沒有、將 來也不會更多地依賴政府的保護。

　　第二步聯想可以通過OEM、ODM的方式進行大規模生產，做成臺灣那種模式，不斷地提高自己的技術和管理 水平，擁有了大規模的市場和大規模的生產，這樣就可以實現第三步，那時，聯想就有足夠的實力進軍國際市場，完成最終目 標。聯想的策略就是步步逼近，間接式擴張。

　　應該承認，聯想做到今天還是一個很小的企業，1000多億人民幣的資產，8000多人的規模，與美國的大 企業還相距甚遠。真正要向國外企業逼近且與之抗衡，中國必須要有大的企業群，要有數百個幾百億、幾千億甚至上萬億的企 業群體。從這個意義上說，2000年是一個新的起點。　　

　　有“預謀”地推進網絡經營 　　--李小龍(263首都在線執行董事)

　　關于2000年的打算，我們準備以北京這個市場模式作為起點，向全國發展。第一批我們圈定了20個城市。 2000年我們制定的方案是實際上也是未來三年的方案，我們希望擁有一條主干網，能夠把這20個城市連接起來，形成一 個相對獨立的網絡，據我們推測，這20個城市幾乎覆蓋了中國整個網絡市場的80％，如果我們在各城市都能夠爭得三分之 一的市場份額，那是相當可觀的，當然這是就個人接入業務而言的。我最近看到一個最大膽的預測，那就是到2001年底的 時候，中國互聯網絡人口可以增長到6000萬，而3000萬來自計算機終端，另外的3000萬來自無線接收終端，比方 說機頂盒，比方說移動電話，實際上無線市場可能潛力更大，廠家投入的力度和提供者自身的投入會更大，這對我們來說是一 個誘人的市場。

　　剛過去的1999年，我們最大的收獲就是在網絡經營方面找到了一種正確的企業運作模式，在當前網絡成為熱 點的情況下，這是最重要的，在我們這里沒有數字英雄，有的只是一種適合中國特色的企業運作模式。當然我們從一開張就是 按照這種模式做的，從開業第一季度開始，我們便開始贏利，一年之內收回了所有的投資，目前我們占到了北京市場的三分之 一，這與我們一開始就堅持企業化的運作是分不開的。

　　現在很多人把網絡的前途寄托在未來海外風險投資和海外上市這方面，這里我要澄清的是，IPO（公開上市） 只能算作發展過程中的一個加油站，僅僅是為了使得我們在突破贏利所要求的預知的臨界點的過程當中能力更強，我不是為I PO做我的事情，IPO是為我而服務，是為了成就這個事業而服務，投資者不是傻子，他一定要回報，這是最重要的。

　　　四個輪子一部車 　　--王國端(科龍集團董事長兼總裁)

　　科龍正在逐步走向世界舞臺，隨著全球經濟一體化進程的加快，新千年的競爭態勢將不僅局限在國內，還將與國 外大公司在品牌、規模、技術、網絡、服務等方面展開全方位的競爭。

　　制冷產品在未來的發展趨勢是無氟、節能、低噪和數字化，實現冰箱、空調產品在質量和環境方面雙贏的局面， 是一貫堅持走制冷專業化道路的科龍集團在2000年最現實的目標，也是我們跨入新千年、參與國際競爭的通行證。目前科 龍制冷產品的生產線已經全部改造完畢，完全符合“蒙特利爾議定書”的規定。2000年我們將繼續加大科研投入，以提高 自己的核心競爭力。

　　按照跨國公司國際化的經驗，走向世界的前提必須是在本國占據絕對的優勢，才能在步步為營的跨國經營中推進 。在2000年的市場銷售中，我們將以科龍、容聲、華寶、三洋科龍四大品牌鞏固日益細分的國內市場，擴建各省區的銷售 平臺，品牌不夠國際化、國際營銷通道尚未形成是目前科龍走向世界的兩大障礙。從2000年起，科龍在收購已有網絡基礎 的商業單位的同時，還會同大型家電公司建立戰略合作伙伴關系，在海外尋找總代理商，幫助有網絡的代理商建立海外組裝生 產線，以便順利完成產品出口的目標。我們計劃在未來的3－5年內，冰箱出口量達到產量的13，空調出口達到15，冷柜 出口達到70％。

　　做DVD的世界第一 　　--秦志尚(新科電子集團公司總經理)

　　我認為，DVD在21世紀將擁有龐大的市場潛力。超級VCD作為普及型產品，正從城市向農村轉移，普通的 VCD，作為更低檔次的產品，許多廠家已不在生產，淘汰在即。一個新的消費時尚———DVDAV新潮流，已在中國城市 居民中掀起。今天，由于國際第三代DVD技術的成熟，電子零件價格不斷下降，制約DVD的最大瓶頸———成本與價格， 已在1999年度突破。如今中國市場DVD的起步價格已在2000元左右。

　　近日，新科、愛多、熊貓、上廣電等企業，組成了“高品質DVD”的聯合體，我們聯合宣布：實施DVD“新 陽光行動”，我們將把DVD現有價格，調整到1680元起。

　　目前，洋品牌仍然壟斷著DVD核心技術和關鍵部件的專利權，這是不爭的事實。現在的問題是，國內主流企業 是購買廉價的“傻瓜”型組裝方案，匆忙上市以獲取有限的短期利益，還是放遠眼光，潛心技術開發，在適當時機推出高品質 的DVD產品，以滿足消費者的要求呢？我們新科肯定會積極做好自我開發的準備。

　　2000年第一季度，我們新的改造工程將完成，到時候，新科電子，將成為全球最大的DVD影碟機生產基地 。新科的目標是，到2000年下半年，DVD的產量躍居世界第一。