聯想算不算高科技企業？
http://whmsebhyy.com 2000年01月03日 14:20 中國經濟時報
對6年前敗給外國PC品牌的慘烈還記憶猶新的聯想，1999年第三季度奪得了亞太市場銷量第一的寶座。
盡管我們可以預計，中國加入世貿組織以后，中外企業之間的戰役會越來越多，但是時至今日，中外企業在中國市場
上上演的著名戰役應該說共有兩場。都在電子行業，都發生在1996年。
一次是1996年3月，長虹彩電率先大幅度降價8％— —18％，康佳、TCL等彩電企業跟進，一舉奪回長期
被日本品牌占領的“大好河山”，當年國內品牌和國外品牌在國內市場的占有率30％和70％一下子翻了個個兒。
另外一次漂亮的收復戰是聯想少帥楊元慶臨危受柳傳志之命導演的。1996年以前，國內市場的電腦主流機型總比
國際市場慢一拍，國際上用486，中國用386，而且還比國外貴。這是國外品牌電腦占主導地位的時候。針對這種形勢，
聯想在1996年連續3次大降價，將奔騰電腦的價格降到萬元以下，降幅之大令人咂舌，國內同業和媒體大呼聯想是在自殺
。而結果聯想成功地奠定了在國內市場的領先地位，和方正、長城等其他國有品牌一起大舉“收復失地”，主導了國內市場。
聯想1994年提出到2000年實現16億美元合136億人民幣的銷售額，而在1998年已完成了176億元
，2000年的目標是30億美元。聯想原定2000年銷售微機百萬臺，占中國市場份額20％，現在已提前一年銷售微機
120萬臺，已占中國市場23％，絕對第一。
但是很多善意的人擔心，聯想這樣的PC組裝業能堅持跟外國公司拼到什么程度？因為PC的“心（芯）”攥在In
tel的手里，“靈魂（軟件）”攥在微軟的手里。
聯想員工卻提醒記者說：我們的天禧電腦光鍵盤專利就有42項！柳傳志對技術之路有自己的苦心。盡管有人說聯想
像買辦，但聯想和外國品牌之間的爭奪戰一直沒有結束。只不過由看得見硝煙的市場轉到了看不見硝煙的人才大戰。
1999年上半年，蓋茨為了更直接地網羅中國人才，微軟中國研究院成立，中外企業爭奪人才的架勢顯得很緊張。
聯想是國內第一個起來宣戰的的企業，聯想研究院很快成立，兩家研究院相距甚近。
為了與摩托羅拉、英特兒等著名跨國公司爭奪中國高校人才，1999年10月份，聯想斥資100萬元啟動跨世紀
尋才活動。
聯想集團控股公司董事長曾茂朝先生說，聯想急于發起尋才活動，主要是因為國內外企業尤其是高新技術企業對未來
高級管理、專業技術人才的爭奪愈演愈烈，國內高級人才流失嚴重。
聯想給自己定了一個戰略規劃：
第一，要辦一個老字號公司；第二，要有規模，要大，大到最后能跟世界500強比；第三，定位在高科技領域。聯
想執著地改變著阻礙自己發展戰略的一切障礙。首當其沖的是產權。聯想以特殊的國有民營體制著稱。這種體制主要反映在聯
想先人一步的股權結構改革上。這是聯想以年平均50％的速度持續發展到今天，能與外企抗衡的根本因素所在。
特殊的股權結構使聯想的組織顯得很特殊：柳傳志任總裁的、在香港上市的聯想集團有限公司共17.4億股。其中
公眾股占40％，聯想控股公司占了60％。控股公司的股份中，中科院占65％，員工持股會占35％，聯想的股權改革就
體現在這35％上。
在產權改革的過程中，柳傳志深感政策環境的重要性，他在給北京大學國際MBA班的一次演講中特意解釋了為什么
要講聯想的產權問題：因為你們中間有很多人將是未來制訂“操作系統”的人。柳傳志總裁由感而發：處于社會主義初級階段
的中國，企業對發展環境要求過高是難為了政府；而在現有的環境下，要求高新技術企業健康發展，又實在是難為了企業。
柳傳志以聯想國有民營體制的締造者而受人尊重。
柳傳志常用的一個詞是“培養”，楊元慶是聯想培養出的眾多人才的代表。令剛剛進聯想的張濤先生印像深刻的是：
在一個非正式場合，看到他胸掛臨時員工卡，柳總跨前一步真誠地握手說“歡迎加盟聯想”，而不是拍拍肩膀說“好好干”之
類的話。
記者曾問曾茂朝先生：怎樣評價柳總這樣的人才，在大學里能尋到柳總這樣的人才嗎？曾茂朝先生評價說，柳傳志有
非常好的基本素質，他也不是從天上掉下來的，也是在工作中磨煉出來的。高等院校里面一定存在這樣的人才，機遇對每一個
人都是公平的，但對機遇的具體把握并不完全一樣。曾茂朝先生的話看似平常，而用在中科院走出來的柳傳志身上卻意味深長
。記者寫作此文期間，適逢聯想成立15周年慶典，11位創業者可能無論如何也想不到，15年前起家的那間中科院計算所
的小傳達室已成了中國改革開放的一個見證。面對創業15年來的變遷，聯想員工講述的一個個小故事令人眼睛發潮，柳傳志
的情緒也感染了每一個人：時間真是很神奇，幾年前我們還在跟外國PC死纏濫打，一轉眼已經登上亞太PC銷量第一的寶座
；幾年前我參加IBM 代理商大會，還穿著蹩腳的西裝，坐在最后一排伸著脖子聽，今天全世界最大的PC供應商都在找我
們；楊元慶、郭為孩子的形像在我們印像里還未消除，卻已經成為指揮千軍萬馬的少帥，時間也使我和李總、張總、老胡等人
銳利的目光變得柔和安詳。
向核心技術邁進是聯想的最高目標。因為掌握核心技術可以得到最高的利潤。但聯想是個企業，它要自負盈虧，因此
做事必須實事求是，量力而行。聯想就是要由貿易漸進式地逼近技術，走產品技術向核心技術過渡的道路
記者：硅谷是技術的繁榮，中關村是貿易的繁榮，您覺得這樣下去中關村能成為名副其實的硅谷嗎？
柳傳志：硅谷的中小公司都搞技術，中關村大多數小公司都搞貿易，這個差別很多人都注意到了。硅谷有大量的風險
投資基金在起作用，中關村沒有，這個差別大家也注意到了。那么你有沒有想過硅谷的技術型公司的成果是怎樣變成商品的呢
？誰來進行規模生產?誰來進行規模銷售？硅谷中有很小一部分公司自己發展成大企業，自己生產銷售產品，如HP、INT
EL、CISCO、SUN等。但大部分是技術型公司的成果被收購，更多的是連成果帶人一齊被大公司并購，由大公司負責
生產、銷售。這樣，小的技術型公司的成果都能有出處。而在中關村呢？如果一批技術型的中小公司出現，它們成果的出處何
在？是靠它們自行生產銷售，還是依靠別的公司做這個工作？因此要帶動一個高技術區的發展，必須還要有一批具有把成果形
成規模生產、規模銷售實力的企業。這些企業必須有堅實的管理基礎，懂得市場推廣和銷售。聯想屬于這樣的企業，它除了自
己有較大的研發能力以外，還將大量購買中小科技型企業開發的成果，用更快的方式使其形成商品。未來中關村科技園區的發
展依然要靠規模實力企業作為支撐。
記者：“民族產業驕子”和“螺絲釘工業”的評價同時存在在聯想身上，有觀點甚至認為聯想的電腦組裝業根本算不
得一個產業。我們靠這個怎么和國外大公司競爭呢？
柳傳志：有人認為PC沒有技術，這個觀點是不全面的，而且對中國高技術產業的發展不利。我認為在市場經濟中，
技術創新一般分為三種：產品技術創新、功能技術創新和核心技術創新。聯想首先致力于做的產品技術創新也是技術創新的一
種。充分發揮產品技術的優勢不但是我們擴大市場份額和利潤的有利武器，也是我們用漸近式創新方式在核心技術方面逼近和
超過外國同行的重要臺階。
對于這三項技術來說，對市場起根本推動作用的是功能技術和核心技術創新。核心技術創新難度高，對產品的重要性
高，能帶來高額利潤，所以成為國際大型企業競爭的主要手段。
但即使是核心技術發展得很好，也必須和企業的運作結合起來才能獲得高額利潤。企業運作是技術創新取得利潤的放
大器，這就決定了集中體現企業運作能力的產品技術創新同樣是非常重要的一個因素。
在當前國內市場上，產品技術創新對國內廠商尤為重要。應該說，產品技術創新是中國廠商根據國人需求與國外廠商
進行競爭的重要手段。一般而言，國外廠商生產的產品因為面對的是國際市場的通行標準，因此當他們的產品在進入國內市場
時，在產品的定位、集成等方面較之離本土市場很近的國內廠商就會有不足。比如，國內電視發射臺功率較小、信號較弱，國
內廠商根據這一實際國情生產出的電視機較國外產品的信號接受靈敏度要高得多。
記者：聯想憑什么拿下了亞太市場PC第一？
柳傳志：憑管理。
記者：您有沒有考慮到聯想對管理的偏重，可能加劇了人們形成聯想不搞技術創新的印象？
柳傳志：我的確經常聽到、看到一些朋友認為聯想只重視管理不重視技術，我們非常重視大家的批評，然而我們先砸
實管理基礎，再加大科技投入的戰略決策確實是我們多次經驗教訓的總結。聯想的“貿工技”道路決不是重要性的先后順序，
而是聯想走過的道路。
1992年，聯想的研發中心每年都有幾十項科研成果，但幾乎都形不成效益，形不成產品，原因大都不是因為成果
的技術水平不高，有的成果其實很適合市場需求。
很多人認為技術創新就是科研開發，出新成果、新發明。其實不僅如此，我們體會技術創新的實質就是技術變成錢，
錢再變成技術，技術再變成更多錢的過程。它是一個系統工程，由研發、生產、銷售、服務等一系列環節組成。研發只是整個
過程中的一個環節，要靠管理把這個過程穿起來。管理不善，任何一個環節出了毛病，企業必有損傷。
記者：那么我們什么時候能看到聯想進入核心技術創新的時代？
柳傳志：向核心技術邁進是聯想的最高目標。因為掌握核心技術可以得到最高的利潤。但聯想是個企業，它要自負盈
虧，因此做事必須實事求是，量力而行。聯想選擇“貿工技”的道路，就是要由貿易漸近式地逼近技術，走產品技術向核心技
術過渡的道路。國務院發展研究中心的專家給這條道路起的名字科學而貼切，叫做“漸近式的創新道路”。
今天，聯想對市場、銷售、服務、物流、資金流的管理，都有了較深透的研究，制造加工形成了規模。在這種情況下
，聯想調整了自己的戰略，一方面大大加強了對現有自制產品的技術投入，比如對PC的投入；一方面開始形成新的Inte
rnet為中心的自有品牌產品系列。
聯想對技術的投入分為三部分，一部分放在產品事業部的研發中心，這是典型的產品技術范圍，必須和用戶與市場緊
密結合；一部分放在聯想研究院里，這是前瞻性范圍，進行部件技術和核心技術的研究；第三部分是放在計算所，屬于基礎性
的研究。
對國有企業來說，40％依賴于國家的大環境政策，60％取決于企業的直接領導，對聯想來說就是中國科學院
記者：“國有民營”是聯想的獨創，您認為這種體制比國企、民營企業、外企都要高出一籌？
柳傳志：對大多數國有企業來說，所有者到底是誰？如何體現？并不清楚，廣大的員工包括骨干和主要經營者，從實
質到形式都談不上是主人，這是他們最大的問題。
對國內的民營企業來說，從某些方面講機制是很好的，將來會出現大量的有競爭力的企業家。但是當前，由于對目標
追求的高度等問題，決定了多數民營企業家們要充分享受資本帶來的價值和權力，難以做到把企業的大塊盈利分讓給經營活動
中涌現出的業務骨干。所以他們的經營隊伍除了少數人之外，很難具有主人心態。
在外企工作的中國員工，特別是業務骨干，由于舞臺的限制、待遇的差異，都會嚴重影響他們形成主人心態。這些問
題要隨著環境的不斷變化和長時間的磨合才能解決，所以在近若干年內聯想依然會有突出的優勢。聯想從成立之日起，投資人
中科院計算所就給了聯想三權：人事權、財務權、經營決策權。這使得聯想成為了一個具有自籌資金、自由組合、自主經營、
自負盈虧“四自”民營特點的企業。
客觀地講，國有民營機制是中國向市場經濟過渡中的產物。它可能產生兩種弊病：或者是壓制了生產力的發展；或者
是經營者利用手中的權力擺脫監督從而損公肥私。
中科院為了支持聯想的發展，1994年又把35％的分紅權給了聯想員工持股會。這是在中國企業發展史上應該樹
碑立傳的創舉。作為中科院，它的權力不允許它涉及聯想的股權，它只能決定聯想的分紅權。然而就是這種機制的變革，對聯
想以后的發展，對聯想的新老交替起到了極其關鍵的作用。
記者：怪不得那么多國企經營者都羨慕聯想有一個好老板?柳傳志：對國有企業來說，40％依附于國家的大環境政
策，60％取決于企業的直接領導，對聯想來說就是中國科學院。中科院對聯想的領導是用大股東在董事會中派出代表的方式
實施的，完全不是行政對企業的領導。在中央領導的直接關懷下，今年聯想員工持股會的分紅權將最終過渡到股權。 作為股
東的中國科學院和作為經營實體的聯想集團之間的關系，在中國國有企業體制改革的歷史上應該作為突出的模范留下閃光的一
頁。
記者：柳總，聯想的產權問題雖然還不能說徹底解決，但已經成了國內企業產權改革的典范，您為什么那么早就想到
對產權問題下功夫呢？
柳傳志：我希望自己是在產權改革方面先走一步的人。
機制問題不能說是一個高科技企業發展好的充分條件，但它一定是必要條件，它從根本上決定著企業領導者的積極性
。這是我們想到解決產權問題的第一個原因。
第二個原因是，IT行業是一個競爭非常激烈的行業，也應該是年輕人占主角的行業。
中科院領導非常明智地在1994年前后給了我們35％的分紅權，這樣老同志就非常愿意并支持將年輕人推到領導
崗位上來，聯想也就完成了新老交替的必要條件。聯想后來較快的發展充分體現了產權問題的妥善解決對企業長遠發展的重要
性。
以上兩點可以說是聯想股份改革的內因。
從外因上來講，有件事對我們影響較大。1987年、1988年，一些知名經濟學家幫助四通等中關村一些企業解
決股份制問題。當時國家雖然沒有明確的政策，但決沒有表示反對解決股份制問題。這件事給我的感覺是：產權問題的復雜程
度較高，所以國家不能馬上制訂出明確的政策，但單個企業如能將產權問題解決好從而創出特例，國家是不會反對的。
記者：看來，還是中科院出來的科學家更有韜略？
柳傳志：不是韜略，是我們有耐心等待，等到時機成熟的時候才一步一步改革。記者：如果聯想當初的啟動資金是純
民間來源的話，也就是說如果聯想是純民營的話，您個人今天可能是聯想的最大股東，可現在您個人所持股份僅為1.2％，
您對聯想的巨大貢獻是有目共睹的，為什么沒有爭取持更多的股份？柳傳志：首先，我一心要辦的是一個與國外公司相比有根
本優勢的公司。根本的優勢在于那些有能力的員工，無論是新員工還是老員工，真正能成為公司的主人。成為主人要由兩個方
面來體現：一個是在公司內有股份，另一個是有舞臺，兩者缺一不可。股份的總額是有限的，我多別人就會少，因此我希望有
更多的人占有一些股份、占有更大一點股份，這樣他們的主人感覺會更充分一些。第二點，據我個人的感受，在公司還比較小
、利潤還比較薄的時候，調動公司里人的積極性是非常重要的。而若要調動人的積極性，作為公司的領導者就要貢獻得更多，
拿得更少，通過這種方法來團結更多的員工。
有一些公司創業者的股份在整個企業的股份中占的比例比較大，這當然也是應該的、無可厚非的，但也可能正因此這
家公司做不大。我并不提倡后來的領導者都像我這樣做，后來的領導者應根據實際情況，實事求是地解決問題，但這個方法解
決聯想目前的問題是很有效的。
聯想與外企比最突出的一點，即他是中國民族工業的一員，這非常重要。想一想，人到最后在圖什么，中國歷史上那
么多英雄人物，不都是為了中華民族爭口氣嗎？實際上干到最后我覺得這一點是最重要的
記者：我時常會碰見一些人驕傲地告訴我，是從聯想出來的，同時我也能感到不斷地有熱血才子自豪地進入聯想，您
是怎樣鼓動大家加盟聯想的？或者說您是怎樣說服高校的學子們舍外企而取聯想的？問您這個問題是因為在與外企爭奪人才的
競爭中，聯想可謂中國企業的先鋒。
柳傳志：我會向年輕人講我們的兩大優勢，一個是大家很關心的、關于待遇薪酬的優勢，一個是企業管理規范的優勢
。
物質和精神兩個都是人的需求，但是我們歷來認為物質是第一位的。聯想的待遇薪酬大概有這么四個方面：第一個是
薪金，第二個是獎金，第三個是福利，第四個是認股權證。
大家都希望進一個管理有序的公司，在聯想，所有的規則，所有的人都遵守，無一例外，這就是平等。
關于平等，我舉個例子。在我們公司有規則，開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鐘，這一分鐘是很嚴肅的一分鐘
。不這樣的話，會根本沒法開，所有的人都很忙。我大概被罰了三次，其實不算多，因為我開會最多呀！有一次我被困在電梯
里，電梯壞了，咚咚敲門，叫人去給我請假，結果沒找到人，這種情況也是要罰站的。
記者：待遇薪酬和管理規范的優勢不能說是聯想獨有的，外企基本上也都有，聯想還有什么決勝于外企的地方呢？
柳傳志：我們還有比外企強的地方，就是提供舞臺的問題。什么是舞臺呢？舞臺是讓表演者能夠充分顯示自己的地方
。外企的問題在哪兒呢？它的總部在外國，領導層的中國員工主要是執行者。
再有就是工資待遇的區別，一部分人是海外待遇，一部分人是中國待遇，不是說錢多少的問題，這時候員工心態上會
有很大問題，所以終會造成矛盾。聯想與外企比，最突出的一點是中國民族工業的一員，這非常重要。想一想，人到最后在圖
什么，中國歷史上那么多英雄人物，不都是為了中華民族爭口氣嗎？實際上干到最后我覺得這一點是最重要的。
記者：很多企業首腦在想退休時都有找不到接班人的苦腦， 而您似乎早就不存在這個問題了，聯想人才輩出是哪些
管理因素在起作用呢？
柳傳志：這與聯想的領導方式有關。我們在工作方式上逐漸杜絕指令型，而轉為指導型和參與型為主，現往后轉為開
明型。我希望我帶著的不是齒輪，不是螺絲釘，而是發動機，讓每個人都能不斷地運動起來，一層一層都是這么帶動做的。參
與型不僅要做成事，而且把培養人放在了很高的位置，參與型的領導方式是培養領軍人物的重要方式。聯想最高管理層的工作
方式由最早的指令型過渡到參與型，這是聯想人才輩出的一個重要原因。
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