豐田等于高品質
http://whmsebhyy.com 1999年12月28日 08:58 中國經營報
在“二戰”后蕭條的日本，豐田謙虛地接納了當時默默無聞的美國統計師愛德華茲·戴 明的建議，從此開始了
高質量的生產。它不但造出了世界上最好的汽車，也造就了一代管理 大師———戴明。
豐田生產方式是豐田汽車公司積累多年經驗而形成的思想體系，目的在于降低成本，生 產高質量的產品。它現
在已經成為豐田“制造產品”的根基。由于該方式它不僅能使企業不 斷提高生產效率增加效益，而且還能滿足消費者對質量
和快速交貨的要求，所以在世界上所 有的豐田工廠，包括天津的豐田集團的各個合資公司，都無一例外地采用了這一生產方
式。
透視豐田生產方式，會發現三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產工 程師大野耐一。
豐田佐吉：降低不良品比例
豐田汽車集團的創始人豐田佐吉是自動紡織機的發明者。1902年，他發明了一種紡織 機：無論是經線還是
緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發明打開了自動紡 織業的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡
織機。直到100年后的今天，這種裝置 仍然被大型織機所延用。足以看出佐吉這項發明的影響及深遠程度。而正是這種“
一旦發生 次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質”的思考方式，形成了今天豐田的生產思 想的根基。
三十年代，豐田汽車集團建立了汽車廠，佐吉的兒子喜一郎進行了新的探索。
喜一郎：生產國產車減少浪費
當豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名 的大企業了。在大量生
產技術和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界上其他的所有汽 車生產廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠打
進了日本。
戰后頭幾年，日本經濟處于一片混亂之中，對于原本就相當落后的日本汽車工業，公司 員工無不對其發展前景
深感擔憂。為了將汽車工業作為和平時期發展經濟的支柱產業，完成 它的重建，豐田于1945年9月決定在原有的卡車批
量生產體制的基礎上組建新的小型轎車 工廠。做出這項決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產小型轎車，指望因此而避開
同美國 汽車廠家的直接競爭。豐田喜一郎將戰后的日本經濟與英國的情況進行對比后，曾講過這樣 一番話：
“英國的汽車產業也同樣面臨著許多困難。英國汽車工業的命運完全取決于美國汽車廠 家對小型汽車感興趣的
程度。我堅信只要我們的全體職工和設計人員以高質量的原材料和零 部件為起點設計出高品位的小型轎車并將其商品化，就
肯定能闖出一條自己的發展之路。今 后，集結全體員工的能力和智慧，研制不亞于外國名牌甚至可以名揚世界的汽車是我們
義無 反顧的選擇。”
1937年，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有1200萬日元資本 金的新公司，“
豐田自動車工業株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。1947年1月，第一 輛小型轎車的樣車終于試制成功。1949
年，豐田的事業終于駛上了穩定發展的軌道。
喜一郎遠赴美國學習了亨利福特的生產系統。歸國時，他已經完全掌握了福特的傳送帶 思想并下定決心在日本
的小規模產量汽車生產中加以改造應用。
喜一郎的辦法是，在裝配生產線的各工序，只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。 因此，每一道工序只
是在下一道工序需要的時候，才生產所需種類和數量的零部件。生產和 輸送在整條生產線上，同時協調進行，在每一工序中
和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣 奠定了“just in time”（零部件應在正好的時間到達正好的位置的準
時生產片）的基礎。
除此之外，豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產方式，并在其后的發展 過程中將其逐步演變
成今天眾所周知的“看板方式”。這一方式實際上就是豐田喜一郎率先 倡導的“Just in Time”這一理念的具
體體現。
大野耐一：把超市開進車間
在將豐田生產方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后 來成為豐田執行副總裁
的大野還只是一名車間的負責人，他嘗試了不同的方法，以使設備按 時生產所需的工件。但當他1956年訪問美國時，他
才得到了關于準時生產的全新觀念。
大野到美國是為了參觀汽車廠，但他在美國的最大發現卻是超級市場。當時，日本還沒 有什么自選商店，因此
大野感觸很深，他驚異于消費者能夠按他們的需求量選擇他們需要的 商品，大野非常羨慕超級市場這種簡單、有效和有節奏
的供貨方式。
后來，大野經常用美國的超市形容他的生產系統．每條生產線根據下一條線的選擇來安 排自己的不同生產，正
像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條 線又都作為后一條線的超市。這種模式，即“牽引系組
”，是由后一條線的需求驅動的。它 與傳統的“推進系統”，即由前一條線的產出來驅動的模式形成鮮明對比。
經過一代代的改進，豐田生產方式基本上有效地消除了企業在人力、設備和材料使用中 的浪費。管理者和雇員
不但學會了對生產中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會 對人員、材料或設備的等待時間的必要性進行精確的計
算，從而消除了這些和其它一些方面 的浪費。
在豐田生產方式中寫著這么一段話：管理者通常將成本作為常量，認為那是他們遠不能 控制的；同時將價格作
為變量，認為他們可以調整價格來適應成本的波動。但在全球的競爭 市場中，買方———并非賣方———才是價格的主導者
。使企業生存并保證利潤的唯一途徑， 就是使成本始終低于消費者情愿為商品和服務所付出的價格。
亨利福特：功不可沒
豐田生產方式來源于亨利福特建立的頗具歷史性的制造系統。在福特系統的突出要點之 中，仍可見于豐田生產
線的有：
傳送帶傳送需要組裝的車輛：換言之是將移動著的作業傳向固定位置的工人，每個工人 只負責一道工序。早期
的汽車廠類似手工作坊，每個工人都必須完全靠自己將發動機等總成 裝配起來。福特提高生產效率的手段，正是將裝配工序
分解成一系列簡單的重復性操作，并 將它們排列在一條生產線上。
零部件和原材料的完整供應體制：福特保證了生產工序中的每一環節隨時得到所需的全 部零部件和原材料。同
時，他還是統一零件規格以保證裝配時良好的互換性方面的先驅。
應該說亨利福特的制造系統為豐田生產方式提供了歷史前提并奠定了技術基礎，而日本 的實際情況又給福特系
統的改進創造了條件。
勞動爭議引發經營危機
重建之路絕不會一帆風順。戰后四年時間里，戰敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經濟。 物資極度緊缺，物價
飛漲，惡性通脹率居高不下，在城市里到處可見人們用戰火灰燼中僅存 的衣物或家具換取一點點大米或山芋等聊以果腹。
為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經濟，日本政府又采取了徹底的通貨緊縮政策， 所有從復興金庫或城市
銀行的貸款都被嚴格禁止。結果造成國內購買力極度低下，對本來就 在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業來說無異于是雪上加
霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉 惡化的雙重打擊。
豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境。盡管每個月有3億5千萬日元的產值，但真正 能從市場上回籠的資金
有的月份勉強達到2億日元。使得公司的經營狀況急劇惡化。為了填 補資金空缺需要從銀行貸款，但可供擔保用的資產也所
剩無幾，沒能支撐多久就出現了嚴重 的資金不足。在當時那種嚴峻的經濟形勢下，豐田的銷售店根本賣不出去汽車，只能死
守著 大量的庫存車輛靠發行承兌匯票勉強度日。
終于，豐田連給職工開工資都發生了困難，拖欠工資現象越來越嚴重，甚至不得不醞釀 裁減人員的計劃。19
49年4月，豐田爆發了工會組織的罷工。工會堅決反對裁減工人，為 此勞資之間開展了無休止的談判。對公司來說，不縮
減生產，不裁減人員公司就難以為繼， 所以不肯向工會做出讓步。而工人方面則舉行示威活動，堅決要求公司答應他們提出
的條件。 雙方僵持不下，勞資爭議發展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進一步擴大，公司陷入了 隨時可能破產的危機
。要不選擇破產，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從的 問題進行反復徹底的討論后最終達成協議；工會同意
裁員，從職工中招募自愿退職者，將原 有的7500名職工裁減到5500名；同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經
營管理人員全 體引咎辭職。1950年6月，歷時1年3個月的勞資糾紛終于宣告結束。
這次勞資糾紛是豐田歷史上僅有的一次，它使豐田的勞資雙方都得到了很多教訓。經過 這場糾紛之后，勞資雙
方都懂得了一個共同的道理：沒有企業的成長發展就沒有職工生活的 安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長
發展。今天，豐田人把勞資關系看成 是汽車兩邊的輪子，任何一邊都不可缺少，正是因為當年曾經有過這樣一次痛苦的經歷
。而 現在豐田所有企業活動的成功也無不仰仗于建立在相互信任基礎上的良好的勞資關系。
美國的三大汽車巨頭通過與日本企業開展合作，也學習到了日本企業的經營管理經驗以 及小型車的生產技術，
使得他們在90年代初得以擺脫財政困境成功地實現了企業振興。不 僅如此，汽車產業以外的其他國家的制造業也受到了日
本豐田公司的影響，將其勞資關系觀 念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了自己的經營實踐中。魏惠娟
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