特別報道：后柳傳志時代
http://whmsebhyy.com 1999年12月27日 13:29 IT經理世界
---- 鏡頭一：1999年12月3日，人民大會堂。聯想集團成立15周年“世紀聯想”主題報告會。下午兩
點，燈光緩緩亮起。在一部回顧聯想歷史的短片后，聯想集團副總裁李勤宣布會議開始。此時，樂聲漸起，講臺上巨大的世紀
鐘開始走動，秒針移動發出震耳的“咔嗒咔嗒”聲，提醒我們新的世紀已經不遠，緊迫的感覺擠壓得人仿佛要從座位上跳起來
。伴著這聲音，柳傳志穩步走上講臺，面對1000多名來自各界的嘉賓，開始做世紀聯想主題報告。
---- 鏡鏡頭二：1999年12月6日。人民大會堂。聯想集團“珍惜過去，共享未來”15周年生日慶典。
---- 中午12時6分，4000多名聯想人乘70多輛首汽豪華大客車，分別從聯想集團總部、上地開發區、
希格瑪大廈浩浩蕩蕩出發。車隊繞行西三環，一路綠燈駛過長安街，直奔人民大會堂。聯想集團總裁柳傳志及主要領導成員均
坐在第一輛大客車上打頭。
---- 大會堂主席臺上，世紀巨鐘的指針指向14時0時0分，主持人柳傳志宣布慶祝聯想成立15周年大會開
始，全體起立，共唱聯想之歌。此被柳傳志稱為“鋼鐵般的斯巴達克式方陣”。
---- 聯想科技、國稅項目組、聯想電腦、平臺戰略、ERP項目組的代表撫今追昔講故事，方式頗似中央電視
臺的“實話實說”。
---- 宣布聯想15周年15件大事評選結果。
---- 全場寂然，燈光暗去，音樂響起，100多名少年手持100多支蠟燭照亮主席臺，高達15層的巨型蛋
糕，從主席臺西側推出，全場轟動。
---- 聯想執委會、董事會成員獻詞，柳傳志等人分切蛋糕，會場氣氛達到高潮……
---- 聯想最大的挑戰
---- 聯想成立以來，無時無刻不面臨著挑戰，從創業初期的資金匱乏、迷茫無助，到1993年國外PC巨頭
的泰山壓頂，可以說聯想就是在不斷的挑戰中成長起來的。柳傳志喜歡用諸如拼殺、搏殺之類的軍事名詞來比喻公司間的市場
競爭，這一方面是性格使然，另一方面卻也能折射出聯想創業的艱辛。
---- 那么，聯想現在面臨的最大挑戰是什么？
---- 是中國加入WTO嗎？
---- 中國的IT市場是最早與國際接軌的市場，而中國的IT企業也是最早與國際大公司接火的企業，聯想已
經習慣了與國外廠商在本土進行的貼身肉搏。總體來看，在PC機、板卡、代理分銷、外設等各個領域，聯想實行的都是以低
成本、差別化為中心的混合競爭戰略。有了PC大戰的經驗，加入WTO應該不會對聯想有什么大的影響。
---- 是聯想缺乏核心技術嗎？
---- 這可能是別人指責聯想最多的地方。但是聯想歷來就不是一個以技術見長的公司。雖然聯想提出“堅持市
場導向的貿工技戰略，逐步向技術驅動型企業轉化”，但其核心競爭力是在于它的本土化優勢和強大的市場營銷能力。經營戰
略學認為，制定戰略首先要搞清楚環境和自己的資源能力條件（所謂SWOT分析）。聯想雖已建立了自己的研究院，不過在
一個可以預見的時期內，“貿工技”應該還是公司戰略的主導。唯一的變化可能是“貿工技” 作為以技術產品為核心的企業
的三方面主要經營活動，將更多地作為一個整體戰略考慮，而不應該再簡單地割裂 “貿工技”，糾纏于哪一個應該排在第一
位。其實貿工技也好，技工貿也罷，今天的聯想應該上一個高度，辯證、綜合地來部署一個整體的戰略。不過，坦率地說，包
括聯想在內，中國在信息技術領域的企業還沒有能力制定形成自己獨特產業地位的發展戰略，充其量是在別人制定的戰略框架
中找準一個自己的位置，進而在某些環節形成優勢。比如，當NC叫囂要宣告“Wintel ”末日到來的時候，聯想必須
選擇是跟Wintel走，還是跟NC走，當然也可以“腳踩兩只船”，但它并沒有能力提出第三條路。而當選定主要跟Wi
ntel之后，聯想會在市場和產品上提出一些看法，比如不承認所謂“后PC時代”，提出“Internet功能電腦”
等市場營銷和產品設計層次的概念，然后形成價格和本地化服務等等方面的優勢，更高效率地形成自己的品牌優勢，取得市場
成功。
---- 是Internet嗎？
---- Internet會成為傳統PC廠商的噩夢嗎？沒有人會坐以待斃。不久前，聯想推出的捆綁了Int
ernet功能的“天禧”電腦，很是引起了一些轟動。在15周年大會上，柳傳志也講到：電子商務是關系到企業生死存亡
的大問題。某個領域只要得到聯想高層足夠的重視，就總能掀起一番風浪。Internet時代一切都還是未知的，現在輕
言勝負為時尚早。
---- 是聯想的企業文化嗎？
---- 有人說，中國的企業文化適合管理軍人和銷售人員，要求他們把自己的個性壓縮到最低限度。聯想已經形
成給自己帶來了巨大成功的企業文化，有點像一個旋轉著的慣性巨大的車輪，比較純粹，所有和這個車輪旋轉速度不一致，甚
至圓心不在同一個點上的物體，都會被甩下去。這樣的好處是做什么事的效率都非常高，壞處是包容度不夠，要改變自己比較
困難。可是在要求人性化、個性化的Internet時代，這樣令行禁止的企業文化能夠適應新的競爭環境嗎？然而，我們
也注意到，在聯想電腦公司已經開展了“稱謂無總，走進文明”的活動，而且也取得了較好的效果，普通員工對楊元慶的稱呼
已經變成“老楊”或者“元慶”。楊元慶對此的解釋是“與Internet無關……過去大家見到上司，都不知如何表達”
，他試圖通過“稱謂無總”，從文化深處解決行政上解決不了的官僚作風。雖然楊元慶說這與Internet無關，雖然這
項活動的成功推行還是依靠了罰款這樣的行政手段，但是它畢竟說明聯想正在不斷調整自己的企業文化。
---- ……
---- 對于來自外部的各種各樣的挑戰，聯想都可以做出應對。可是，如果挑戰來自于聯想的內部，卻又如何？
---- 中國歷史上，為了爭奪一家之主、一國之君，父子反目、兄弟鬩墻的例子多不勝舉。在郭為和楊元慶的能
力和聲望不相上下的情況下，如果聯想不能處理好交接班的問題，則阻礙聯想的發展尚屬次要，導致聯想的分裂也不是妄言。
堡壘總是從內部被攻破，如何處理好接班人的問題，無疑是聯想面臨的最大挑戰。
(畫外看畫
---- ·阿刈·
---- 我這個人很懶散，對很多整齊劃一的東西基本都不太感冒，所以一直就不喜歡聯想
的企業文化，但是我仍然對我的朋友們說，聯想是中國目前最好的企業。很多人都說：“沒有之一嗎”，的確沒有，聯想的確
是中國目前最好的企業。
---- 出于同樣的原因，我也不太喜歡柳傳志和楊元慶的做事風格，而有些喜歡郭為。但是這些也同樣不妨礙我
對他們的尊敬。
---- 誰也不能否認，郭為和楊元慶都是非常優秀的人才。在聯想15周年大會上，柳傳志曾經講過這樣一段話
：“時間這個東西真是神奇。當我們在戰場上死纏爛打、忘我拼殺的時候，時間是一秒一秒地度過；而當我們講業績、看變化
的時候，時間是一年一年地度過。當年穿著蹩腳西裝坐在最后一排伸著脖子聽報告的情景仍歷歷在目，楊元慶、郭為孩子的形
象還未消失，轉眼間銳利的目光已變得安詳與平靜，孩子們也已成長為指揮千軍萬馬、調度得當的少帥。”因二人而來的驕傲
溢于言辭之間，父親對兒子的驕傲，也莫過于此。
---- 但是，如何處理這一山二虎的關系，無疑是擺在柳傳志面前的一道難題。解鈴還需系鈴人，三個人的難題
，答案肯定在三個人的身上。要勘破這道關卡，需要的不只是柳傳志的能力，更多的可能是郭楊兩人的胸懷和共同的遠景目標
。
---- 雖然聯想有著這樣那樣的問題，但是正如我前面所說的，在我的心中聯想仍然是中國最好的企業。也正因
如此，它的身上也背負了太多的希望和目光。我十分真誠地希望，在聯想30周年慶典上，七旬的柳傳志能夠像惠普的H和P
兩位老先生一樣，微笑著看著后來人帶領公司茁壯發展，將公司的精神發揚光大。
---- 因為要寫聯想，所以查閱了很多關于聯想的資料。同事的一篇關于聯想“龍騰計劃”的文章《大海的方向
》，開頭的第一句話就使人感慨萬千——你問我要去向何方，我指著大海的方向。 )
去意彷徨
---- 15年，聯想選擇了人民大會堂這樣一個政治的最高殿堂來慶祝自己的生日，或許柳傳志和他的創業者們
對自己的成功很需要一種政治上的承認。不管這個目的從現場來看是否已經圓滿的達到，沉浸在自豪和喜悅中的聯想人其實已
經顧不得許多了，因為他們已經在市場上得到了足夠的自信和驕傲。 ---- 在過去的15年里，柳傳志帶領著聯想人，
取得了令人艷羨的輝煌，他是聯想這15年中不折不扣的精神領袖。在聯想15周年的慶典上，柳傳志用一個長篇報告總結了
聯想15年的發展史。對不熟悉聯想這些年發展歷程或在聯想工作時間還不長的員工來說，這個報告或許有些冗長而沉悶，但
是對于那些親身經歷了這麼多年的風風雨雨、伴隨或注視著聯想從一個普通的中關村小公司發展到今天的人們來說，卻是感同
身受，感慨良多。
---- 但是，已經55歲的年齡還允許柳傳志再帶領聯想去創造下一個15年的輝煌嗎？
---- 會后，柳傳志接受記者采訪時說：“5年后我還會坐在主席臺上……，但是作報告的肯定不是我了。”
---- 每個人都愿意盡可能長地沉浸在自己的輝煌時刻中，但是具有政治家戰略眼光的柳傳志不會不考慮5年以
后的事情。聯想要做成百年老店，要有一代又一代的接班人，包括聯想在內，中國的企業還沒有形成一個穩定的靠制度保障的
選擇企業首腦的機制，而且，那種選拔機制也根本不符合中國人“慧眼識英雄”的習慣，所以“選誰接我的班？”就成了對當
任者眼光、智慧和胸懷最重要的考評。選擇往往就是在取舍：在“一山難容二虎”的觀念里，取就是立，舍就是棄；在“一朝
天子一朝臣”的觀念里，立就立的不是一人，而是一派人，棄就棄的不是一個人，而是一群人；所以，在“一人得道，雞犬升
天”的觀念里，群派的爭斗會隨著領頭人之間較量的起伏而忽明忽暗，忽張忽弛。這是我們的傳統，是我們每個人腦子里都不
缺少的政治智慧，而且但凡成為領袖人物或有領袖氣質的，又絕對是玩這種斗智游戲的高手。在這一點上不會因為要進入什么
21世紀，要進入什么信息社會而有任何改變。聯想不可能脫俗，而且，現在就開始考慮接班人問題應該是柳傳志富有遠見的
重要標志。因為接班人選定了還只是“萬里長征的第一步”，柳傳志還要留有足夠的精力和時間為自己的繼任者掃平障礙，鋪
平道路，否則就是對聯想最大的“不負責任”。如果整個過程平穩順利，這可能比聯想電腦的銷量成為亞太第一的意義還要重
大。
---- “搭班子，定戰略，帶隊伍”是柳傳志講的管理三要素，但與以前管理三要素無往而不利有所不同，這一
次實在是關系重大。眾所周知，聯想有兩個名氣很大的少帥——楊元慶和郭為，分別統領了聯想兩個最具實力的分公司——聯
想電腦和聯想科技，也分別為聯想的發展立下了汗馬功勞，柳傳志的接班人也就很有可能出自他們兩個人之中。柳傳志一直說
要在“賽馬中識別好馬”，這個流程很殘酷，特別是在非要拼出個第一、第二不可的時候；這個流程也并不會使選擇的過程變
得簡單，特別是在第一，第二各有所長，伯仲難分的時候。
---- 按照這個游戲規則，柳傳志為楊元慶和郭為提供了基本對等的機會，所以從某種意義上說，聯想今天的兩
個少帥各有所長的局面其實也是柳傳志一手炮制出來的。其實當初柳傳志重用郭為應該在楊元慶之前，1991年郭為在南方
治理整頓分公司大刀闊斧、卓有成效，1992~1993年在集團企劃部和財務部任職的時候可能是觸犯了一些人的利益，
招致了還在位的聯想老一輩創業者們的忌諱。或許是為了保護他吧，1994年柳傳志安排郭為去籌建聯想在大亞灣的基地，
雪藏了起來，1996年再到香港聯想收拾爛攤子，一方面是讓他遠離北京繼續施以保護，另一方面也是給他提供全面鍛煉和
考驗的機會。等到1995年之后楊元慶在柳傳志的支持下把聯想PC的業績做的越來越突出，1997年，柳傳志也用股權
的方式成功地在聯想高層掃清了阻礙，于是立刻把郭為召回北京委以整合渠道、分銷系統的重任，從而奠定了今天兩大支柱業
務的基礎。楊元慶的PC越賣越成功，有人說楊元慶只會賣PC，只是賣PC的帥才，不是統領全局的帥才。到底誰更適合統
領全局？柳傳志把QDI（聯想板卡）交給楊元慶去整合，把LAS（聯想集成）交給郭為去整合，其中的含義不言而喻。不
知道這是不是楊元慶和郭為的最后一賽？從這里面，柳傳志“從賽馬中識別好馬”的思維、智慧和手段一覽無余。
楊元慶與郭為
---- 在《企業方法》一書中，作者劉韌有過這樣一段論述：“楊元慶和郭為盡管在外表上和做事方式上，從外
部看有諸多不同，但其內心深處卻是相同的，即都是非常‘強硬’，都是訂好目標不達目的不罷休的人。只不過楊元慶表現出
來的是勇往直前的堅決，而郭為表現出來的是水到渠成的堅決罷了。” ---- 郭為的長處在于他在聯想的很多部門任職
過并都有出色表現，這對統領整個公司有很大的助益，而且他的包容度要比楊元慶好；而楊元慶的優勢在于他的推動力強，而
且目前的業績要強過郭為很多，聯想PC又剛剛力拔亞太區頭籌，更重要的是楊元慶的身后已成長起一股實力雄厚的中堅力量
。
---- 郭為說：“如果按照人的年齡來看的話，聯想還是一個青少年，肯定有很多不成熟的地方。我們上ERP
系統，請顧問公司，本身就是因為我們不成熟。”不成熟的公司，它沉積的企業文化底蘊還不足以稀釋領導人的性格特點，因
此柳傳志時代的聯想，就像柳傳志的為人一樣個性分明。隨著柳傳志的逐漸淡出，他的影響會慢慢變成聯想企業文化的沉積保
留下來。下一個，聯想會染上誰的顏色？
---- 如果楊元慶入主聯想，聯想的戰略將不可避免地圍繞著PC來制定。
---- 楊元慶常說：“Internet時代也要吃飯。”言外之意是，在什么時代上網也得用電腦，中國市場
巨大的潛力就是對這個信念最好的支持。
---- 楊元慶經過PC大戰一舉成名，PC在他腦海里的重要性，他對PC本身以及市場的理解都要超過任何人
。楊元慶制定的戰略，基本上都是以PC為中心，對他而言，似乎所有的新概念都是一個包裹在PC外面的殼，目的就是為了
讓聯想的PC賣得更好。在這個思路下，我們看到了用家用電腦的殼去賣PC，用功能電腦的殼去賣PC，用Interne
t 電腦的殼去賣PC，用起居室電腦的殼去賣PC……
---- 我們曾問過他，他是否認為單靠賣PC就能進入500強？聽到這個問題，楊元慶不禁微笑著挺直了身子
，自信的神情從臉上一閃而過，“當然，只要把PC做精，做扎實，靠賣PC進入500強未嘗不可。”
---- 在此之前，聯想集團已經宣布“全面進軍互聯網”，聯想科技宣布推出從網卡、集線器、交換機到路由器
、網絡連接器、訪問類服務器、打印服務器的全線網絡產品，但在這些網絡產品中哪些是聯想科技自行研制的，哪些是OEM
貼牌的實在不得而知，但有一點是肯定的，盡管聯想有個研究院，它的研發能力也不會在一夜之間長出來，不過不管怎么樣，
聯想正在進行從單純的電腦制造商到互聯網設備供應商的角色轉變。
---- 而聯想通過推出因特網電腦，已經表明它不滿足于僅僅要做一個Internet設備供應商，而且要做
一個互聯網接入服務商（ISP）和互聯網內容提供商（ICP）。這一角色的轉變，其催化劑還是PC。
---- 楊元慶曾斷言，“電腦就是網絡門戶”，并信心十足地表示，一年內要銷售天禧電腦50萬臺。這樣的話
，不僅意味著可觀的利潤可以回報聯想所投入的1200多萬元的研制費用，更重要的是聯想將獲得50萬個互聯網用戶——
這在中國除了電信部門之外，將使聯想成為互聯網的老大。
---- 可以想見，如果楊元慶執掌聯想的帥印，則在聯想的面前會有兩條發展的道路。
---- 一種可能，聯想很可能會成為一家Compaq那樣的公司。今天的聯想PC已經賣到了亞太第一，下一
步，PC服務器、筆記本等產品也賣到亞太第一甚至世界第一也決非是不可想象的事。對于這一點，楊元慶身后那邁著整齊劃
一步伐的“斯巴達克方隊”給了人太深的印象，至少到目前，他們一直在證明自己的能力。
---- 然而，成為Compaq那樣的公司雖然也進入了世界頂級公司之列，但Compaq今天所遭遇的問題
，恐怕聯想也要重新經歷一遍。等到Compaq碰到自己的“極限”，發現自己單一產品已不能支撐自己的發展，回過頭去
希望從Digital那里得到下一步發展的動力的時候，卻發現事情并沒有那么簡單，甚至直到今天也沒有證明自己真的具
有消化Digital的能力。楊元慶這種“鮮明個性”的領導者，先不考慮其他變數，就算他真的靠賣PC把聯想帶上了新
的高峰，面對新的“極限”，他有辦法不重蹈Compaq的前轍嗎？會不會，聯想全力以赴地把PC賣到了新的高峰，也把
自己的事業送上了再也不能逾越的新高峰？
---- 聽到一個消息，QDI板卡近幾年雖然在世界市場上占到了不小的份額，但盈利狀況一直不好，成虧損狀
態。從把QDI整合到聯想電腦公司后，一年之內，楊元慶通過加強內部管理就把它變成了盈利一千多萬港幣的碩果。這證明
了楊元慶的能力。也有說法認為，這次整合的最大意義在于降低了內耗：以前QDI和聯想電腦是兩個并列的部門，而現在是
楊元慶的手背手心，試想，如果聯想電腦成為QDI主板的大用戶，不光銷售量增加，銷售成本也會大大降低。但這種說法未
經楊元慶確認。由一些道聽途說的消息來看，這種整合還是“硬著陸”的。換句話說，這種“硬著陸”也許正是“楊氏風格”
。而同樣是在楊元慶所擎的聯想大旗下的金山公司，為什么至今沒有融入聯想的企業文化里？是不是因為權衡之后，慮及這種
“硬著陸”可能會徹底毀了這家目前看來還很有前途的公司。
---- 同時，在向一個新的領域前進的時候，過去的經驗往往成為前進的絆腳石，這個規律已經在許多國際性大
公司的戰略轉變中被證明過了。楊元慶曾經非常自信地說過，做ICP，新浪網頂多也就領先個一兩年。但是在網絡上，似乎
半年的時間差就非常難以彌補，難道一兩年的領先優勢就真的那么容易像PC升級換代一樣一筆抹過嗎？現在的市場畢竟有太
多的未知的東西難以預料，互聯網會成為楊元慶的滑鐵盧嗎？
---- 我們可以想像楊元慶當年臨危受命、對抗國外PC廠商的干云豪氣；但是現在，他似乎已經慢慢失去開始
那種敢于搏殺的勇氣，只愿意用自己的傳統優勢去壓制對手，這莫非就是領先的脆弱？
---- 還有另一種可能，楊元慶如果能準確地把握到Internet時代的脈搏，以楊元慶的“強硬”，似乎
也只有這種“強硬”，才有可能把一家在傳統IT多個領域分頭發展的企業，囫圇地帶入新的時代。但需要的前提是沒有看錯
方向，在眾人的歡呼聲中仍然能保持自省的冷靜，不被以往成功的驕傲模糊了雙眼。這種傳統業務向互聯網時代的轉型并不是
沒有成功的先例，Dell就是其一。當然，并不是說轉向互聯網就只能學Dell。一個搞系統集成的朋友說過這樣的話，
“我到一個單位去，只從總機小姐接電話的態度、秘書的接待方式，以及員工的工作狀態上就能知道這個單位搞信息系統能不
能成功。”像聯想這樣具有傳統管理優勢基礎的企業，只要找對了適合自己的方向，一旦轉變到互聯網，發展的前景將是那些
對管理基本還沒有入門的小企業所無法企及的。
---- 與楊元慶鮮明而堅定的PC“情結”相比，郭為的戰略似乎有點模糊，這也與他主管的聯想科技業務頭緒
較多有關。郭為說，分銷、系統集成、自有品牌的網絡、掌上電腦、激光打印機、數字化辦公都是聯想科技的業務范疇，“移
動科技和網絡科技，這是我們要做的品牌。”所以，如果郭為入主聯想，他的產品戰略也應受到楊元慶很大影響，畢竟聯想的
品牌是與PC緊密聯系在一起的。
---- 而從管理上看，與聯想電腦的整齊劃一，步調一致相比，郭為似乎更加傾向于氛圍的寬松。郭為說過：“
與自己差異極大的人在一起合作是做不到的，但是我確實是喜歡那些與自己有不同見解的人。從補充我的角度，我希望還是多
一些火花，多一些想法，大家能夠從不同的側面去考慮問題。這可能與我的經歷有關，剛剛接手的一個新的業務，不熟悉，在
很多地方我確實更依賴于別人的想法、別人的分析和判斷。我覺得他們在很多地方比我更強，所以我要尊重他們的意見。我只
會從我的角度，從管理和市場兩個方面給他們提一些我的看法。如果看法不一致，而他們能夠很有力地說服我，或者即使不能
說服我，但是愿意對這件事情負責任，都可以按照他們的想法去做。我這邊做事，可能不如電腦公司那邊嚴謹。”
---- 郭為給人的感覺比楊元慶要更親和一些，有人因此說郭為沒有自己的游戲規則，其實這是對郭為還不夠了
解。郭為更像是一個職業的經理人，太多的經歷早已將百煉鋼化為繞指柔。郭為這樣評價過自己：“我可以成為一個很好的P
R經理，也可以成為一個很好的CFO，我很enjoy自己的現狀。其實人很多的時候更多的是一種責任使你做了一件事情
，特別是做了一定時間的領導管理工作以后，并不是你個人的興趣愛好決定了自己的選擇。有人講，郭為這個人栽到哪兒都能
活。我說這需要一個前提條件，就是在聯想這個環境；離開這個環境，我可能栽在哪兒都死，因為我的思維方式匹配聯想的企
業文化。”這種說法令人感到糊涂：什么是聯想的文化？是聯想科技的文化還是聯想電腦的文化？要想成為領軍人物，重要的
是要有自己的文化，然后是把你的文化變成一個組織的文化。也許是由于想的太多，郭為給人的印象是說話和做事都有足夠的
耐心去“繞彎子”。
---- 楊元慶的電腦公司，像一個“鋼鐵般的斯巴達克式方陣”，紀律嚴明，勇往直前，一旦方向確定，就難以
阻擋。但是到了要轉彎的時候，卻先要將命令傳達到各排的排頭以保持隊形的整齊，然后拐一個很大的彎，動作不免失之遲緩
；郭為的聯想科技則更像一個散兵線，三五成群，雖然隊形有些凌亂，集團沖鋒的氣勢不足，但是到了該轉彎的時候，卻每個
人都可以立刻轉身，呼啦一下就全轉過來……
---- 不可否認的現實是，柳傳志的性格深刻地影響了郭為和楊元慶。在他們兩個人的身上，不同程度地折射著
不同的柳傳志式的風格（只是還沒有到柳傳志鋒芒內斂的境界），或許這就是所謂的沉淀吧！
---- 從某種意義上講，柳傳志把聯想當作一個國家來治理（這是由他經歷的歷史環境決定的），而楊元慶則把
電腦公司當作一支軍隊來統領，而郭為可能更希望用自己自身的魅力在一個組織中達到“無為而治”的境地。但一個企業有時
就像一個帝國，有時也像一支軍隊，有時也可能是可以無為而治的“自由王國”，所以，在柳傳志的心中，他有時更喜歡楊元
慶一點，當需要沖鋒陷陣，志在必得的時候；有時會更偏愛郭為一點，當需要以柔克剛，左右逢源的時候。也許柳傳志也會為
楊元慶的“決不妥協”感到惱火，也許也會為郭為的 “兜彎子”感到無奈。如果現在給楊元慶和郭為每人10萬元錢從頭創
業，可能楊元慶要比郭為成功的早；但如果是到隨便一個跨國企業的中國公司做總經理，相信郭為要比楊元慶更容易適應。可
是在目前的中國市場，一支軍隊的威力最容易發揮，無為而治的境地實在難以企及，盡管后者更接近世界級企業應有的風范。
聯想應該選擇誰？
合理的配置
---- 如果將柳傳志放到聯想PC，他的業績有可能不會強過楊元慶，但是，如果將楊元慶放在柳傳志的位置上
，他就一定會超過柳傳志嗎？答案同樣是：未必。歷史上著名的“多多益善”的故事表明，善于“將兵”的韓信還是無法超越
善于“將將”的劉邦。
---- 楊元慶和郭為已經證明自己是非常優秀的帥才，但是帥才一定能夠成為優秀的元帥嗎？獨當一面與統籌全
局畢竟還有很大差別。“將兵”和“將將”不同，“將將”和“將大將”更加不同。
---- 郭為接受采訪的時候，說過一段意味深長的話：“過去講管理有三大類——一種叫師傅帶徒弟，一種叫指
揮型的，一種叫育才型的。我比較欣賞的是育人型的管理，做事的目的還是為了培養人。只有將這些人培養起來，這些人渾身
都充滿了聯想的企業文化，又很有能力的時候，企業自然會發展壯大。這只是我所追求的境界，但是自己不一定能做到。其實
我本人就是一個很大的受益者。現在很多企業，甚至在全世界，別人只知道它的第一把手，不知道他的第二把手，或者他的第
二把手不可能在市場上有那么大的影響力，這種現象在聯想是不存在的。別人覺得聯想是多么集權，那些都是表面現象，我們
由于管理上的嚴謹性，給別人的感覺可能是很嚴，但是反過來，又有哪個企業的事業部的總經理或者獨立子公司的總經理在業
界有那么大的影響力？所以有的時候在看人的胸懷時，不能單純地看幾個方面。可能柳總在批評人的時候很嚴厲，要求很高，
但是從他的內心世界來講，是非常非常的Nice。”在中國，聯想就像IT界的黃埔軍校，為業界貢獻了眾多出色的領導管
理人才，除了楊元慶和郭為，我們還可以數出皮卓丁、許志平……能夠將一個成功的企業辦成如此程度，不能不感慨柳傳志的
胸懷。無論是郭為還是楊元慶，要成為聯想真正的接班人，都還需要更多的磨練和修為。
---- 對于聯想的未來掌門，我們沒有任何可供推測的依據。但是根據排列組合來測，郭為和楊元慶之間只會有
4種排列、5種可能的結果：
---- 00：郭為和楊元慶都不能接任聯想的帥印，柳傳志另請高明。這種可能性極小。
---- 01或者10：郭為和楊元慶中的一人繼承正統，另一個人離開，這對聯想事業的損害最大。
---- 11：楊元慶和郭為其中一個為正、一個為副，他們成為柳傳志和李勤那樣的好搭檔，這是一個企業最好
的結果，更是柳傳志最感到欣慰的結果，也是對他“慧眼識英雄”最好的肯定；或者兩個人各領人馬，重起爐灶，聯想一分為
二，也未必不可，但這種結果一旦出現，柳傳志會否認為這是對他一生功業的徹底否定而極力避免呢？
---- 柳傳志先生，江蘇鎮江人。1967年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師，現任聯想集團有限公
司董事局主席兼總裁、中華全國工商業聯合會副主席，九屆全國人大代表。
---- 柳傳志先生曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984 年以 20 萬元人
民幣投資，率 11 人創辦中科院計算所新技術發展公司，1989年成立聯想集團；1988 年以 30 萬元港幣合
資創辦香港聯想電腦有限公司。1997年，兩間公司經過整合統一為聯想集團有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管
理者，負責制定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。柳傳志先生也是聯想的早期創業者之一。目前，聯想集團已經發展為國
內最大的計算機產業集團；自行研制開發的電腦板卡達到世界先進水平，大量出口海外，成為世界五大板卡制造商之一，19
98 年聯想集團銷售收入達 176 億元人民幣，名列全國電子百強第一名、 全國高新技術百強第一名，全國計算機行
業第一名，被評為全國優秀企業，國家120家試點大型企業集團之一。
---- 柳傳志先生在十余年的企業管理生涯中，創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要
素”、“培養領軍人物”等一系列重要的管理思想。這些理論對于聯想從早期的“大船結構”發展為艦隊結構，并逐步成為一
間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。
---- 柳傳志先生先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風
云人物，1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表。
---- 郭為先生，河北省秦皇島人。1988年畢業于中國科技大學研究生院，獲MBA學位，高級工程師，現
任聯想集團有限公司高級副總裁兼聯想科技發展公司總經理和聯想集成系統公司總經理。
---- 郭為先生1988年應聘到聯想，出任公關部經理；1990年任集團辦公室主任；1991年，任集團
公司業務二部主任經理，在此期間，他堅決貫徹集團公司對分公司的清理整頓工作，成績顯著；1992年，任集團公司企劃
部總經理；1993年，任集團公司財務部總經理；1994年，任集團公司大亞灣工業公司總經理，為大亞灣科技園區的建
設作出了突出貢獻；1996年，協助柳傳志處理香港聯想的銷售業務以及聯想的整合工作；1997年，任整合后的聯想科
技發展公司總經理。 主要負責代理分銷業務，他將集團過去十幾個小的事業部整合成為以產品和渠道為本的解決方案的提供
商。幾項主要代理產品的市場占有率都位居中國市場第一。
---- 郭為先生提出了運作驅動的管理理念，強調了管理過程的重要性。對于合作伙伴和用戶，他提出了“四贏
戰略”，即聯想和供應商、代理商、最終用戶共同成長，樹立了良好的品牌形象和企業形象。郭為先生于1998年榮獲第三
屆杰出青年科技創業獎。
---- 楊元慶先生，浙江人。1986年畢業于上海交通大學，1988年在中國科技大學取得計算機專業碩士
學位。高級工程師，現任聯想集團有限公司高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。是享受政府特殊津貼的專家。
---- 楊元慶先生1988年應聘到聯想集團，1991年出任聯想集團CAD部總經理。1994年出任聯想
集團微機事業部總經理。目前，他所管理的聯想電腦公司，在中國和亞太地區PC市場占有率位均位居第一。
---- 楊元慶先生在企業的工作中，不斷創新，對舊有的銷售體制進行大膽改革，制定了明確的代理經銷策略，
使電腦銷量迅速增長。他提出的“多媒體、多功能、分系列”的思想，成為中國家用電腦市場的主流設計思想。他率先提出了
“家用電腦”、“功能電腦”與“應用電腦”等概念，使國有品牌在提高國民素質和加快國民經濟現代化方面發揮了巨大的推
動作用。
---- 楊元慶先后榮獲中國科學院“優秀青年獎”、首都青年“科技企業家之星”獎、第二屆“中國杰出青年科
技創業獎”。1999年，榮獲中國青年五四獎章。
---- （摘自聯想公司網站） ·本刊記者 劉湘明 曲曉東 郭晉華 侯穎方
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