英特爾、新浪、四通三總裁CCTV對話(全文)
http://whmsebhyy.com 1999年11月08日 13:52 新浪財經
1999年11月5日晚,來華訪問的INTEL公司總裁兼首席行政執行官克瑞格-貝瑞特博士和兩位中國
IT 界 精英--四通集團董事長段永基先生和新浪網總裁兼首席執行官王志東先生在中央電視臺的演播廳里就中國發展互
聯網經 濟問 題展開了精彩的對話。
三位業界精英暢談了互聯網經濟的燦爛前景,以及新世紀中國發展互聯網經濟的重要意義.同時也論述 了面對
勢不 可擋的互聯網時代,各自企業的戰略定位,并結合各自多年的經驗得失,對未來可能面臨的困難和陷井作了種種預 見
。一個 多小時的對話精彩觀點紛呈,表達直率自如,充滿智慧,富有建設性。
對話全文如下：
第一次上網是什么感覺？
貝瑞特：大約是十多年前，我給另外一位英特爾的員工發了電子郵件，當時感覺很振奮，但現在感覺更令人振奮
，現 在可以通過互聯網獲得信息，買書，CD。任何人都沒有想到互聯網會發展的這么迅猛，現在全球有2億互聯網用戶，
再過2 年可能達到10億，這是任何人都無法想象的。
段永基：我是王志東報告我四通利方網開通了，我想我一定要支持他，成為他的一個訪問者，但是一上網之后就
離不 開它，每天都要在上面學習。
王志東：我真正接觸網絡是在1995年7月份，我在美國參加一個會議，我在會上過足了上網的癮，我在上面
泡了 幾天幾夜。
現在互聯網究竟神奇在什么地方？
貝瑞特：現在的互聯網和以前的互聯網完全不一樣，在網上每個人可以獲得幾乎所有的信息，可以和2億人同時
進行 交流和通信，這簡直太不可思議了。
段永基：互聯網帶來最根本的變化是人和人之間可以直接地、方便地，可以低成本地溝通和交流全球50億人生
活在 不同的地方，講不同的語言，有不同的文化背景，貝瑞特先生是英特爾公司總裁制造各種芯片，賺我們的錢(觀眾笑，
鼓掌) ，我們賣各種各樣的電腦產品，包括王志東寫的richwin，現在的新浪網，也在賺中國人的錢。這些不同身份
的人能夠 直接地、低成本地交流，這對整個人類的商業活動和生產活動有極其深刻廣泛的影響。
全球最大的中文網站新浪網現在賺錢了沒有？
王志東：收入是有的，但是現在賺錢不是最主要的，互聯網是無法抗拒的，這是一種生活形態，甚至有人說如果
不上 互聯網你可能就留在20世紀了。(掌聲)
網絡經濟會是什么樣？
王志東：互聯網就好比工業革命時代蒸汽機或電的發明一樣，你去看蒸汽機不能去看那蒸汽機本身這個產業，其
實這對社會不是最重要的，最重要的是蒸汽機被各行業利用后將會產生怎樣的產業革命。互聯網是一種技術，對它來說最重要
的一點就是如何運用到各行各業中去，改造 傳統的行業。
段永基：互聯網經濟本質是直接經濟，工業經濟相對互聯網經濟可以說是一種迂回的經濟。數字化程度很低，生
產廠家和消費者之間無法進行直接的信息溝通和交流。這種信息不對稱造成了迂回經濟，規模生產，經常造成生產浪費，而網
絡經濟時代沒有必要迂回，生產者和消費者可以直接交流，廠家知道消費者需要什么，這樣節省了環節，減少了重復勞動、無
效勞動和沒有增值效果的勞動，給國民經濟發展帶來很高效率的新階段。
貝瑞特：互聯網作為一種商品來說，它使消費者處于主導地位，他們可以在任何時候得到最好的價格 。我想擴
大互聯網經濟的定義，到目前為止我們談的都是企業對消費者的方式，，實際上互聯網經濟更多的是企業與企業之間的交易，
也就是象英特爾公司與IBM，聯想或惠普這樣的公司的交易。這種交易占到互聯網交易的80%--90%，這將改變我們
企業運作方式。1年前我們開始在互聯網上進行交易，目前我們每個月的網上交易量達到10億美元，每年達到150億美元
的網上交易量。我們可以每天24小時隨時隨地同我們的客戶打交道，這完全是一種互聯網經濟時代的運作方式。
段永基：對于我們來說，今后主要任務就是幫助中國的企業進入網絡，幫助中國的老百姓享受信息時代和網絡時
代帶給他們的應有的機會。搞互 聯網不等于說不要傳統產業，并不是我們人人都來搞網絡，不要生產了，不要煉鋼，不要種
糧食，那我們吃什么、用什么呢？ 這只是要求傳統產業調整自己的運行方式，而不是代替，這樣才能充分發揮互聯網的倍增
效益。
王志東：新浪網要建立全球華人的網上生活平臺，我想把internet的概念和好的生活形式等等在我的網
上體現出來，讓大家上我們的網感覺到是生活的一部分，這就是我們的理念。
傳統產業任何面對互聯網時代？
貝瑞特：互聯網時代要求企業有很好的遠見，改變他們的經營方式，放棄過去那種依靠貿易保護或貿易壁壘保護
自己的經營方式。年輕人比較容易接受新的東西，變化是最大的挑戰，這也要求高級管理人員能認識到這一點。而這又有點沖
突，因為老 年人對這種變化并不喜歡，也不一定適應，而高級官員中老年人又占一定的比例。所以要協調好這個矛盾。
段永基：互聯網經濟不是說不搞傳統經濟，但傳統工業必須要按照互聯網經濟時代的運作規則調整自己，調整自
己管 理，調整自己的運作法則，互聯網本身不生產什么，但有倍增效應，它只有廣泛深入地滲透到傳統經濟中去后，它的倍
增效應 才能發揮的淋漓盡致，對人類和社會經濟的貢獻才能體現出來。
王志東：傳統產業有2個重要策略，一種是任何善用互聯網，另一種是怎么把自己的產業建立在互聯網上，這需
要知道怎樣以一種新的模式運作企業，使自己的企業上到一個新的臺階上。
贏家還能通吃嗎？
貝瑞特：我喜歡這個規則，只要我是贏家就行了(觀眾笑，掌聲)，互聯網經濟的一個基本規則就是首先行動的
人可能成為贏家，這個行業競爭非常激烈沒有人的地位是穩定的。但和傳統產業一樣，提供更好服務和解決方案的公司可能會
成為贏家，在電子行業里一直奉行這個贏家通吃的規則，我們已經習慣于競爭，只要有英 特爾存在就會有強有力的競爭對手
。只要在座的先生們都使用我們的產品，我們就會贏(掌聲)。
互聯網時代企業有沒有后來居上的機會？
段永基：現在競爭的規則在互聯網時代要有所調整，不是誰吃了誰，而是一種協作性的競爭，也就是與敵共慶，
雙贏。吃不再是消滅對手的意思，而是合并，大家共同發展。這就給中小型企業和白手起家的年輕人帶來很多機會，這是在
這個時代競爭法則的調整。
這是否要求企業家不斷調整自己？
王志東：這就跟上網一樣，不小心點了一下，不知道鏈到什么地方去了。包括象我們公司和其它互聯網公司一樣
，長期地短跑，不斷在變，不斷在往前沖，沖的太快的時候，就擔心自己的方向是不是錯了，因為沖的越快可能就越糟糕，所
以象我們公司幾乎每天都在變。
貝瑞特：更令人興奮的是變革使任何人都有機會競爭，特別是年輕人。我們把一個成人和一個小孩同時帶到計算
機面 前，小孩可以毫無顧忌地敲打任意一個 鍵盤，而成年人則擔心會不會把計算機搞壞、會不會死機等。(觀眾笑)
王志東：中國有句俗話，光腳的不怕穿鞋的。(觀眾笑，掌聲)。年輕人沒有什么后顧之憂，能激發出創造性。
段永基：中國等發展中國家在互聯網時代有很多機會，因為介入成本比較低，象成功的公司yahoo,新浪。
貝瑞特：的確許多公司在投入較低的情況下，一下獲得成功，同時大公司也是可以獲得成功的。人不應該害怕冒
險， 我們應該隨時有競爭的意識。我非常喜歡中國的一個原因是中國有很多非常好的諺語，象光腳的不怕穿鞋的我還聽到另
一種說 法，你要是偏執狂的話說明你不太成熟，英特爾所有人都是偏執狂，這說明英特爾公司還都不成熟。這說明我們都很
年輕，所 以我們在互聯網時代會成功。(觀眾笑，鼓掌)。
任何看待中國互聯網的環境？
王志東：95，95年的時候，公司剛要往互聯網上轉的時候，在圈內有很多人，經常交往的有10-20家，
現在 至少有一半已經銷聲匿跡，另一半在苦苦掙扎或轉型了，真正活下來的沒有幾家。而中國互聯網的魅力就在又有很多新
玩家進 入到這個行業里，過1-2年之后，可能又留不下多少了，至于誰能留下來到時候再看了，這就說明我們互聯網市場
是挑戰與 機會并存。
段永基：作企業就要有屢戰屢敗，屢敗屢戰。
主：首先我還是想問貝特瑞先生，就是您的前任葛魯夫先生寫了一本很著名的書，叫作《只有偏執狂才能生存》
，剛 才您也用到了這個書的名字，那么他在這本書里反復強調了一個觀點，就是戰略轉折點，那么您這次到中國來，就是宣
布In tel現在的戰略也有了一部分的轉移，就是從芯片的供應商轉到網絡建筑模塊的供應商，這是不是也是一個很重大
的戰略轉 折點呢？
貝：我想這確實是個戰略轉折點。因為多年來個人計算機是信息技術變化的推動力，而現在互聯網是這種推動的
力量 ，因此，在推動力量有大的變化的時候，這就幾乎等于一種戰略性的變化，或者是一種戰略性的轉折點。我想這是一個
大的變 化，人們談互聯網經濟以及互聯網經濟以多么快的速度發展，并且互聯網經濟怎么影響到世界上的每一個公司，這些
討論就意 味著這是個很大很大的變化，這也就是所謂的戰略轉折點，每一個人都必須接受這些變化，并且適應這些變化。
主：我想知道在做出這樣戰略轉折的時候，您覺得最重要的是依據什么東西呢？
貝：做出這種變化的推動力量就是，如果你不做出這種戰略性變化的話，就沒有你們的企業，就會破產，你就會
受到 威脅，如果不考慮到新的技術的話，就會破產，就會受到威脅，可以往回想一想吧，在發明電話的時候，當時就是一個
戰略性 的轉折點，因為它改變人們交流溝通通信的方式，在出現電的時候，在電動機出來以后，它實際上改變了整個工業的
面貌，造 成很大的變化，讓你不得不適應這種變化，使你不能再按照以前的方式繼續下去的這種變化，這就是一個重要的戰
略轉折點。
主：英特爾公司以前做出一次很大的戰略轉折的時候，可以說是在產品走投無路的情況下做出的。因為存儲器受
到了 日本廠很大的威脅，但是現在英特爾的芯片銷售狀況非常好，那么在這樣的情況下，為什么會做出戰略轉折呢？
貝：運轉一家公司的一部分內容就是要著眼于未來，葛魯夫先生在他的書里提到，一個管理人員的職責就是要預
測戰 略轉折點，也就是說在不得不采取行動之前就要采取行動，在不得不做出變革之前就要做出變革。有時候聽起來是不錯
的，如 果你的銷售業績不錯，并且利潤不錯的時候，你可能會想這個系統不錯，我不需要做出變革。但是我想，一個管理人
員的主要 責任就是預期或者預測變革，在它發生之前就預測這些變革，然后再來改革公司適應這些變化，就是在變革對你公
司有實質性 影響之前就進行改革，這就是我們公司一直試圖所做的工作，并且世界上很多公司也這樣做，他們在預期這些變
革，他們意識 到他們必須對公司內部的管理風格等等方面進行改革。你們看到了這么一個世界上每個地方都可以發生這種變
化。日本的NE C最近宣布要進行重組以便適應這方面的變化，美國惠普也宣布要進行重大的調整，還有杰克-韋爾奇先生
，他是通用電氣公 司的CEO，他把高級管理員聚到一起說，互聯網已經來了。我知道互聯網今年可能對你們不會有影響，
你必須在你的計劃當 中考慮到互聯網，必須根據互聯網的要求做出變化，這種變化實際上各地都在發生，這是高級管理人員
應該盡的職責，他應該 做的工作，迫使有關機構來適應某種變化，在這種變化帶來負面影響之前，就適應這個變化。
段：我覺得企業和生物一樣，就是生物的生態環境發生變化的時候，如果不調整自己就會滅絕，最有名的例子就
是恐 龍，在恐龍時代，地上跑的、水里游的、天上飛的都是恐龍，那么為什么那么短的時間內就滅絕了呢？我想可能是生態
環境的 變化。我們現在看到恐龍的化石和圖片，腦袋都非常小，它的腦子不夠聰明，所以沒有調整，所以就滅絕了。企業也
是一樣， 特別是在現在這個時代，到了信息技術時代，企業的生態環境變化的速度是非常非常快的。企業在做出這種轉折點
的時候，我 認為最重要得考慮是兩條：
第一條要認清潮流，趨勢是什么，這方面四通就有教訓，90年代初，當時我們對潮流認識不清楚，我們被日本
企業 那種依靠大規模生產在全世界取得的成功沖昏了頭腦，我們覺得四通一個未來的發展方向就是認認真真學習日本企業，
進行大 規模生產。所以從那個時候開始，我們集中精力辦了這些大規模的合資生產企業，日本最著名的企業如三菱、富士、
歐姆龍等 等，都和四通有合資公司，投了很多錢，進行大規模的生產制造，這就屬于對潮流的研究不夠。實際到后來，不要
說我們這些 合資企業，連日本自己的企業，也因為這種規模生產造成了過剩。不適應網絡經濟的需求，它們也很困難。我們
四通80年輝 煌，90年代就沒有了。那么后來到了最近幾年，我們就重新研究，所以認識到了網絡經濟的潮流，所以在楊
宏儒博士的主持 下，四通全面的制定了新的發展戰略。
第二條，這個轉折點必須特別研究的是，自己的比較優勢是什么。潮流看清楚了，在這個潮流里面你能做什么。
我認 為對四通來講，一個基本的原則就是你必須做你最有優勢的事情，就是你的這種特長，你的優勢別人不具備，或者你比
別人多 很多很多，只有形成你的比較優勢，充分發揮你的比較優勢，才能形成你的比較優勢的競爭能力，才能夠在這種轉折
時期選擇 合適的項目進行發展。
王：我覺得對一個職業管理者來講，在你走投無路的時候，去做出轉變是最容易的，因為你怎么變都不會錯，你
就算 不變也不會錯。但是，在你的公司業務如日中天，發展狀況不錯的時候轉變，這個時候呢，就需要極大的魄力。對于一
個企業 家來講，可能很重要的一點，在公司發展的時候，他要隨時分析公司自己的實力，自己的長處(剛才說比較優勢)。
另外還要 看整個的產業，看整個外部的因素。在有機會的時候，你要很果斷的抓住這個機會往前沖。這個轉折不一定要在你
走投無路的 時候，而是要看在你有好的機會，發現這個公司原來可以每年增長一倍，現在你忽然發現一個可以增長10倍的
時候，你能不 能下決心去抓住它。而這個可能就會成為你的公司的轉折點。
主：現在的時代不同于恐龍時代了，現在速度發展得非常之快。要做出一個高、精、準的重大決策，要做出這么
大的 戰略轉折，也是需要長期的一個思考時間的。那么這里面是不是存在著一定的矛盾呢？
段：不要光靠你的眼睛和你的耳朵，而要通過你的朋友、你的合作者，他們的眼睛、他們的耳朵來增長你的知識
，來 增長你對這個趨勢、對潮流的判斷力。不要追求盡善盡美。一個美國的網絡專家，我忘了他的名字了，他說追求80%
的正確 立即行動比那種100%的正確然后延遲行動要優秀的多，要好的多。
王：(笑)80%是不是高了點。
主：其實這也就說明，還是我們剛才談到的，還是需要有一定的冒險精神的。那我知道現在英特爾它是倡導冒險
的企 業文化，我知道貝瑞特先生您一生中最得意的事情是開F-16戰斗機，是不是非要有您這樣的冒險精神才能為一個網
絡時代 的大公司掌舵呢？
貝：我認為飛F-16戰斗機其實并不是風險，只不過是可以更快一點。另外我還想說一下，就是我第一次到中
國， 聽中國人用美國人的話來說明一個事情。一般來說，在中國總是用中國的諺語，或者說法，我非常贊同剛才所說的，追
求80 %的正確，然后趕緊行動，這要比追求100%的正確慢慢行動要好的多。我覺得在應用技術的時候，我們一定要好
好的想一想，想互聯網技術、計算機技術怎樣幫助你更快的作出決定。實際上它們可以更快的幫你作出決定。我們不光是可
以利用技術 來獲得全球的數據和信息，而且我們可以利用這些技術，那些數據來幫助我們作出決定。我們知道那些很好的計
算機算法，那 些很好的軟件包，可以幫助你瞬間的進行數據分析，不管是工程的、市場營銷的、還是銷售的信息，都可以很
快的分析出來， 這樣你可以很好的管理企業。所以，我們應該利用這些技術，來使得我們更快的作出決策，使我們可以作出
明智的決策。因此我們可以利用技術來非常快的作出決定，這是非常好的一個方法。比如，你可以利用數據庫里的信息，你可
以利用計算機工具 來迅速的作出決定。這個快的決定絕對不是憑猜測作出來的。關于F-16戰斗機，我覺得確實飛F-1
6戰斗機是挺有意思 的。你駕駛著飛機往上飛，或者轉來轉去，就有點象管理公司一樣，我覺得挺好的。
主：企業的戰略轉折，在這里說很輕松，但真正要作出這個轉折的時候，其實需要下很大的決心，有時候甚至是
很痛 苦的。那么你們覺得這是不是對于企業家素質的要求就越來越高了？
王：越來越高。因為，你這種戰略轉移往往拿著整個公司前途押了下去。如果是成功以后，那就是大家都高興，
大家 都給你很多的贊譽。但萬一你失敗了，可能你就翻不了身了。就是剛才所說的，我敗完以后沒法再戰了，那我就完蛋了
。所以 在這種情況下，一個公司真要作這種戰略轉折的時候，需要一個很大的勇氣。特別是剛才提到，整個產業的變化速度
是越來越 的。在作出這個戰略轉移，它的跨度也越來越大的時候，本來就要求你有更多的時間去思考。但市場上不允許你思
考，特別公 司越大，你上面背的包袱也越大。這時候你要作出一個決定，我該作轉移了，真的是要很大的勇氣。在這種情況
下，在國內我 也看到過很多公司事后“馬后炮”去分析它的時候，可以說當時這個做錯了那個做錯了，但其實他不容易，沒
準他當時就做對 了。所以我覺得在企業界，成敗論英雄是整個社會的一種心態。但是我覺得，我們也要給轉彎以后失敗的企
業家以敬意，甚至 要給他更多的機會。
貝：要使得公司往前發展，你必須有遠見。高層管理人員必須作出好的決定，從而使你的公司不斷的向前發展。
我經 常想到我從新加坡總理李光耀那里所學到的經驗。我們知道李光耀是一個非常強有力的國家領導人。他如果有了一些想
法，想 往前發展的時候，有的人可能不同意他，他會跟那個人說，你其實是沒想過。如果你仔細想想我的想法的話，你就會
同意我的 想法。我覺得高層管理人員對公司的人來說，他們也應該采取這種做法。因為公司的領導人最終必須作出決策，他
們必須非常 果斷。他們可以用李光耀的這句話說服他的同仁。
王：我好象以前就曾經這么跟段總說過(笑)。我想可能還有一個例子，四通利方的例子。就是95年的時候，
我作 出一個決定，公司應該在海外融資。當時其他人還說我有點異想天開。當時環境的確非常不好，按當時的說法是非常冒
險的。 當然我也得到了段總的一些支持，他說你可以試試看嘛，不行再回來。當然我們也經歷了很長的時間，整個公司還有
對方等等 ，整個事情我們用了一年將近兩年的時間，然后才作成的。可以說在97年，我們融資成功了，對四通利方也是第
一次，這也 是一次戰略的轉移。我想在這方面你跟你的股東、你的員工，跟所有的人講的時候，你可能都需要好好想想，其
實有機會成功 的，這是很好的一招。
主：我覺得這也正象是我們看到的，一位美國的經濟學家說的，說現在的公司，不再花很大的資源去放到未來不
可預 測的戰略上去，而是花很大的資源來創造應變的能力，也就是說要敏捷、迅速、靈活來應變，對現在這個環境作成反應
。因為 無論是失敗者還是成功者都需要面對無法預測的未來。
王：我覺得這兩點都是非常需要的。因為你在應變的時候，總得有一種指導思想，就是你得有一種準則。這個準
則其 實就是你的一種長遠的戰略，在這種長遠戰略具備的情況下，你根據它來及時作成判斷。我覺得這兩點同時存在，對一
個企業 家來說是最重要的。
主：有一位網上的朋友想問問貝瑞特先生，英特爾公司在全球芯片市場上的占有率并不比微軟在操作系統所占的
比例 低，但是為什么受到指責的只有微軟而沒有英特爾呢？是不是英特爾有什么高招呢？
貝：我不知道有什么高招可言，我不知道比爾-蓋茨是不是站在旁邊呀？(笑)我不知道比爾-蓋茨是不是在聽
我講 呀，關于微軟我不想作什么評論，只是想談一談有的公司所面臨的一些問題，可能是跟管理有關的。我覺得其實市場份
額不是 什么問題。在美國，微軟這個事情其實司法部并不是針對它的市場份額而言的，司法部更多的考慮它的管理做法。我
們英特爾 公司管理方面的做法一直非常注意，總是盡量的努力保證我們管理做法非常合適，也許你可以跟比爾-蓋茨再談一
談我們剛才 所說的看法，讓他再說說他對微軟的看法。
主：在經濟學有這樣一種說法，當一個公司壟斷超過73.9%的時候，它會走到自己的反面。我們知道英特爾
公司 在市場上占有率這么大，有沒有這樣的擔心？
貝：沒有。我覺得我們的市場份額還不夠大，我希望市場份額再大一點。事實上，我覺得競爭對人們都有好處，
我們 也有競爭，我們一直都有競爭，我非常喜歡競爭。因為這使得我們公司做得越來越好。我再回到早些時候討論的議題中
，我也 希望當贏家，當贏家當然是好的。競爭對人們是有好處的，它能夠推動技術更快的發展。我認為實際上關于市場份額
，沒有什 么一定的市場份額會使你成為好公司或壞公司，我只是覺得市場上，必須遵守各種各樣的規則，必須適應市場，必
須遵守規則 ，如果說你遵守規則的話，我覺得沒事兒。我覺得如果市場份額再大一點，也挺好的(笑)。我希望市場份額再
大一點。
主：還有一個問題是問段先生的，請您談一談您從四通公司的董事長，一個總裁到一個(中關村)村長的變化。
段：我認為我去中關村(當村長)這個事情本身有三個意義。第一說明了北京市政府發展中關村高科技園區的這
種決 心，它實際上是從一個民營企業選擇一個人到一個國營企業里邊去，擔任中關村科技公司的領導，表現了它要動員全社
會的力 量，要舉全市之力來建設好中關村科技園區，這是第一意義。第二個意義我認為，北京市政府領導作出這個決策應該
說是很不 簡單的，因為中關村公司是一個國有企業，它是有級別的。從一個民營企業選擇一個人來作，說明了北京市政府在
發展中關村 園區路線的選擇上采取了一種改革開放的方式來做，采取一種市場的運作方式來做，來發展和建設中關村園區。
第三個意義， 我認為這是對中關村許多象四通這種民營企業過去15年成功成長道路的一種充分的肯定。至于個人的原因，
可能因為我畢竟 作過一個純粹的民有、民辦、民營的企業，在中關村已經干了15年了，不能說成功的經驗有多少，但是失
敗的教訓很多。我 認為人們在失敗中學到的東西往往比在成功中學到的更為寶貴。我自己的定義是應征入伍。
觀眾：中國有句諺語是，穿鞋的怕光腳的，我想問貝瑞特先生，英特爾在轉向Internet的過程中，您是
怕穿 鞋的還是怕光腳的，您是怕跟您穿一樣鞋的人還是怕跟您穿不一樣鞋的人，您是怕跟您穿一樣顏色鞋的人還是怕跟您穿
不一樣顏色鞋的人呢？
主：這個問題很難回答。
貝：(脫去一只鞋)我覺得很容易，我把一只鞋脫掉就行了，這樣我既有沒有穿鞋的腳，又有穿鞋的腳，既不是
光腳 的，也不是穿鞋的，不知道這樣的回答他是否滿意？我想呢，真正偏執的人，他們既害怕穿鞋的，也害怕光腳的。真正
偏執的 人實際上每個人都害怕，因此應該關注來自所有的方向的競爭對手，他們既可以來自你熟悉的人，又可以來自那些不
熟悉的人 。
主：好，謝謝三位到場。謝謝！
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