我怎么當中國跨國公司總裁
http://whmsebhyy.com 1999年11月25日 13:58 中國經濟時報
魏家福總裁當年做船長時，有個親身體驗：在海上航行若突然發現前面有一條小船，緊急掉頭停機，那也要沖出1—
—2海里才能停住。
記者想說的是——船大難掉頭。
雖說中遠自打1961年成立開始就走上了貸款買船、負債經營、贏利還貸、滾動發展的路子，很早就開始接受國際
市場的考驗，但中遠真正完全“下海”從現在開始，魏家福說：從今年起中遠已完全被推進市場。作為世界最大的船東之一，
早已名揚四海的中遠公司無疑是這樣一艘“大船”。
中遠有近600艘商船，總資產近1200億。其中集裝箱船有130多艘，排名世界第五；干散貨船205條，居
世界第二；雜貨船128艘，居世界第一。
清華大學管理學院把中國銀行、青島啤酒和“COSCO”（中遠英文縮寫）定為中國的三大國際名牌，前兩個品牌
都有百年的歷史，而COSCO還不到40年。中遠人常常自豪地告訴你：國外的孩子一生下來就知道“COSCO”。話雖
有些夸張，但道出了中國的中遠公司在世界上舉足輕重的地位。在全球的任何一個有航線的大洋、在世界上任何一個大港口，
“COSCO”是一個令人尊敬的標志。
和中遠打交道是一件令人揚眉吐氣的事，在國內我們見慣了中國人給外國人打工，但在遍及世界100多個國家、駐
外職工5000多人的中遠公司，是外國人給中國人打工，僅在美國中遠就為美國提供了700個就業崗位。
中遠的競爭對手來自整個世界。
摩托羅拉、西門子、柯達、福特……這些外國跨國公司我們能說出一大串，而要讓國人說出出自中國的跨國公司很難
。中遠應該算！記者是帶著采訪一家總部設在中國的跨國公司的心態去采訪魏家福總裁的。
在中遠北京總部內，記者能感到那種國際化的氛圍與一家管理良好的著名跨國公司相比只能有過之而無不及。中遠人
習慣了筆挺的西裝領帶、熱情有禮的態度，在這棟大樓里與你擦肩而過的大部分人都能講一種以上外語。
魏家福在天津遠洋公司當老總的時候，對不穿西裝、打領帶的職員的制裁辦法是：我給你買，再從你的工資里扣除。
中遠的文化就是這樣一點一滴被帶出來的。當了集團公司總裁的魏家福依然堅持“文化是最根本的競爭力”。
中國目前有5家政府扶持起來的國企進入《財富》雜志評選的“世界500強”，這并沒有讓國人振奮，相反，在今
年的《財富》雜志“上海年會”期間，學者們不約而同地在反思一個問題：沒有競爭力光“大”有什么用？
而中遠的“大”卻是與市場競爭力并存的，因為中國的貨運市場基本上是開放的，相對于日、美國家的遠洋運輸企業
，中遠得到的政策保護不是多了，而是要少得多，所以中遠必須很早就要學會自己到國際市場上去搶飯吃。
中遠的“大”是在計劃經濟時代、國家保證一部分貨運、供需不太矛盾時迅速發展起來的，如今在市場不好的情況下
，過“大”就暴露出高成本的弊病，不求大而追求競爭力一直是魏家福上任以來積極倡導的改革思想，中遠的改革措施是從擁
有船向控制船轉變。
駕馭中遠這艘改革大船非一般人所能為。
魏家福顯然是以世界為工作坐標，在他的用人原則里，“會說（英語）、會走（開車）、會辦事（懂業務）”代替了
“學好數理化走遍全天下”。
中遠員工很驕傲地對記者說：在國內，光靠說一門外語就能找到一份好工作，可對我們總裁來說，說流利的英語不過
是一種簡單的工作工具而已。
幾十年的遠洋生涯已使魏家福和他所服務的中遠一樣名揚四海。
今秋魏家福赴馬拿馬考察業務，巴拿馬副總統親自會見這位中國跨國公司的總裁。原因是不言而喻的，中遠公司每年
為巴拿馬運河貢獻2000萬美元。
經濟實力決定了企業的地位，企業的地位決定了當今國家的形象。
魏家福與別人不同，他不把那些國際同行當作競爭對手，而是當作伙伴，中遠保持一貫的儒雅。但是作為一家中國跨
國公司的總裁，魏家福身上不得不具備一種外交家的鋒芒。
1999年9月初，魏家福借視察美國中遠海外公司工作之機，拜會了美國聯邦海事委員會克里而主席及運輸部海運
總署卡登署長助理等官員，針對中遠軍事威脅論的鋒利提問，魏總裁表現了中國外交家的才能：
美官員：總裁先生，聽說COSCO的主要業務是運輸武器，是這樣碼？
魏家福：我們的業務客戶來自全世界，包括你們美國，至于集裝箱里裝什么，那應該去問海關，我們的責任是將海關
通過的貨品運到客戶指定地點。
美官員：聽說COSCO是中國海軍船隊，總裁先生，真是這樣嗎？
魏家福：假如是軍隊，一個擁有600艘戰船、8萬人的大軍，總指揮起碼應該是一名將軍，可我從沒當過兵。（一
陣笑聲）
美官員：聽說你們全靠國家給錢，與國際融資無關，是真的嗎？
魏家福：我們在經營、貸款方面完全依照國際慣例，根本不是靠國家給錢，就在我今次訪美期間，還同你們大通銀行
正式簽署了數億的融資協議，怎么能說我們只靠國家給錢呢？
美官員：你們的雇員為什么全用中國人而無海外員工呢？
魏家福：由于業務關系，我們的員工大多為華人這是事實，但海外員工并不少，其中有700多人就是你們美國人。
魏家福實現了對自己的定位：做為一個優秀的中國企業家，首先應該是一名政治家。
魏家福指揮的中遠可能不會沿著慣性思維，在總資產、擁有船量上越來越大得令員工面子十足，但有理由相信中遠在
國際上的競爭力將會越來越令同胞驕傲。
“大”代表了計劃經濟時期對企業的評價標準，從擁有船向控制船轉變是中遠38年來最根本性的改變，是經營理念
的巨大變化
記者：中遠堪稱一家有國際競爭力（有別與國家扶持起來的大國企）的超大國有企業，您會為中遠的“大”而驕傲嗎
？
魏家福：“大”代表了計劃經濟時期對企業的評價標準，現在我這個總裁沒有時間為中遠“大”而驕傲，我的時間要
用來解決“大”給中遠今天帶來的巨大壓力。
記者：中遠一直是參與國際市場競爭的產物，怎么也會存在“大”與競爭力的矛盾呢？
魏家福：1995年之前幾年，世界經濟發展迅速，航運企業日子紅火，那時是站著、坐著、躺著都能賺，船越多，
運輸能力越大，你的收入就越多。可進入1996年以后，世界經濟不景氣，航運市場整體低迷，各大公司運力大量閑置，“
大”產生的高成本危機凸現。市場是不斷變化的，不會總是牛市，企業的資產結構必須能隨時適應市場，而不能指望讓市場來
適應企業。
市場有好有壞，而企業不能有高興和不高興，應該一切都在預料之中。記者：國家扶持了5家國有企業大得進入了5
00強，像中遠這樣的重要國有企業會不會也可以依靠扶持過日子？
魏家福：中遠必須自己到國際市場上搶飯吃，在國內市場我們也一樣要和其他國際大公司平等競爭。其實中遠在國貨
國運、優先得到市場方面得到的政府扶持比西方國家要少得多。 國家進出口貨物在增多，而中遠承運的比例卻在下降。19
98年，中遠運貨1．1億噸，運費收入200多億元，當年我國進出口貨運量4億噸，若都交由國輪運輸，應收入80多億
即100億美元左右。結果只能是國家外匯儲備流失。
面對著國際國內的巨大壓力，中遠優化資產結構刻不容緩。
記者：如果國家重新保護國貨國運，中遠會不會又變懶了？
魏家福：我們要求的是同等條件競爭，這樣能夠保持運價平穩，對雙方都有利。保有自己國家的一支船隊很重要，1
995年，國際貨運市場紅火時， 國家要進口一大批糧食，國際航運市場趁機哄抬運價，關鍵時刻是中遠把已租給外商的船
又高價租回來，當作政治任務來完成這批運輸工作。
記者：您怎么樣解決中遠多年來積累起來的“大”的巨大成本壓力呢？
魏家福：從擁有船（買船）向控制船（租船）轉變是唯一出路。
控制船比擁有船更符合講求經濟效益的市場原則。以15萬噸散貨船價格為例，1995年中遠在大連訂了一條這樣
的船，價格是4600萬美元，而現在的市價還不到3千萬美元。運價是按現在船價來定的，原來運價是6元一噸，現在運價
還不到原來的一半。
中遠擁有的船運費下降了，但還貸的錢一分不能少，經營者肩上的擔子十分沉重。如果是租船就不一樣了，航運價格
下降租金就下降，航運企業會很靈活。
記者：國際航運界有沒有走中遠今天這種經營模式而成功的？
魏家福：擁有船多，債務也最重，世界航運界很難有中遠這樣的同伴。大環境雖然不好，但國際大船東顯然要比中遠
輕松得多，差別在于人家是借雞生蛋。他們的船大多是租用的，少部分是自己擁有的，需要的時候租用，不需要的時候退租，
沒必要承擔不創造價值的成本。
如日本的NAVIX公司號稱擁有世界最大的船隊，但真正自己擁有的船只占15％，85％是租的。日本大阪商船
擁有船更少，只占12％。
記者：您對中遠資產結構的理想狀況是怎樣設想的？
魏家福：當下一個上升周期來臨時一定要忍痛割愛，把一部分高價船、老舊船賣出去還貸，需要時再租。若自己擁有
1千萬載重噸，另700萬載重噸到市場上去租，中遠要靈活得多。
中遠的二級公司中散公司已先行試點租船運作，去年租近40條船創利1千萬元。
記者：我理解您倡導的“從擁有船向控制船轉變”其實是固定資產和流動資金這兩個重要指標之間的轉變，堪稱國企
的一次思維革命吧？
魏家福：從擁有船向控制船轉變是中遠38年來最根本性的改變，是經營理念的巨大變化。計劃經濟時期，擁有固定
資產越多越好，規模越大越好。如果說那時是“父母包辦婚姻”，現在則是“自由戀愛”。
記者：您說中遠現在是真正“下海”，“下海”了的中遠有何不同？
魏家福：過去，中遠的業務與陸地接不上軌，只負責海上的責任。現在，貨主提出要求：從離廠到送達貨主，除了海
上航運之外，公路、鐵路運輸都要我們來管，這就是大物流系統。現在中遠要主動上門去求貨主把生意給我們做。
真正的“以人為本”是像把我這樣的船報務員培養成總裁；我相信一頭獅子帶一群羊能打敗一只羊帶一群獅子，所以
我現在又開始讀博士學位記者：貴公司員工曾驕傲地告訴我“有人靠懂英語可以找到工作，而英語對我們總裁來說只不過是一
種簡單的工具而已。”您認為領導一家跨國企業一定要懂英語嗎？
魏家福：那當然，如果你要參與國際競爭就一定要走直接溝通的渠道，通過翻譯，就大打了折扣。比如三家公司老總
聚在一起，另兩人用英語交談，只有你不懂，那就只能受欺負了。如果不懂英語，許多國際性的行業協會你都參加不了，因為
一般只給你總裁一個名額，不準帶翻譯。
記者：作為一家跨國中國國有企業的老總，您今年最先注重的是什么事？
魏家福：今年我召開的第一個會是歐元研討會。
記者：您怎樣看待中遠那些國際級的競爭對手呢？
魏家福：未來的競爭，競爭到最后，任何一個行業都不可能只剩下一家，肯定是幾家。不要老想消滅對手，中遠一向
講究合作，但合作是需要實力的，奔馳車和三輪車肯定沒辦法合作。
記者：在中遠什么最重要？
魏家福：人最重要。
記者：跨國公司都喜歡宣傳“以人為本”，您理解的“以人為本”是什么內容？
魏家福：中遠的“以人為本”決不是讓他吃飽穿暖就行，而是要給人最大的發展空間。真正的“以人為本”是像把我
這樣的船報務員培養成總裁。
記者：中遠是典型的外向型企業，您怎樣理解愛國主義？
魏家福：光說愛國不行，干這一行我深深地感到，愛國必須和實際行動結合，前幾年，有人為了蠅頭小利，不從國內
運輸公司走貨，卻借口中國自己的公司服務不好，船期不準，價格高，如此做法說得再好聽又怎能算愛國。
一名成熟的企業家，必須學會能夠從政治家的角度看待問題
記者：中遠有1200億資產，國內外多達幾百家公司，有8萬名員工，總裁如何駕馭得了這么多公司、這么多人？
魏家福：我主要做兩件事：出主意，用干部。我的目標有三個：穩定、資金、效益。
企業領導人必須年年拿出新招。我形成了思路，把權力下放給下級去落實，我只負責監督。到沒有新思路的那一天，
就要趕快辭職，我相信一頭獅子帶一群羊能打敗一只羊帶一群獅子。所以我現在又開始讀結構工程博士學位，研究散貨船為什
么老是容易斷裂。
記者：作一名企業領袖不容易，尤其是跨國公司的領袖，您認為做這樣一個角色具備哪些素質是決定性的？
魏家福：哈佛商學院對成功企業老板的調查結論是：IQ（智商）占20％，EQ（情商）也就是國內常說的聯系群
眾則占到80％，我信服這個結論。在中國要成為一個成功的企業家，必須努力做政治家、思想家、哲學家、藝術家，前三個
方面保證你懂政策，不懂政策還做什么生意？做藝術家，廣義是指學會“彈鋼琴”，充分發揮領導班子每個成員的積極性，狹
義是指參與職工文化娛樂生活。
一名成熟的企業家，必須學會能夠從政治家的角度看待問題。企業經營，尤其在我國，受政策的影響很大，企業的決
策必須要合乎黨和國家的大政方針、順應時代潮流。作為企業經理，你的經營決策時刻與政策相關，所以你必須有政治頭腦。
記者：做為“流動國土”上的員工，中遠船員的家庭很不穩定，對這個棘手的問題，總裁有什么好主意？
魏家福：我倡導我們的船員在處理家庭事務中要講“新三從四德”。中遠這個大家庭必須靠無數個小家庭的溫馨才能
成功。
記者：我聽說咱們中國船東有個不成文的習俗，不讓女性上船，如果是出于有利于管理和提高效率方面的考慮，您會
不會打破慣例？
魏家福：男女搭配，干活不累，這是實情。我國歷史上也培養過一批女船員，但遠洋的活終究艱苦，女性適應不了。
在我的任期內，我想打破慣例，允許高級船員帶家屬遠洋，作為一種獎勵措施。這樣有利于調動積極性，鼓勵大家向高攀。把
待遇、獎勵擺明了，員工自覺地就會上勁，哪還用得著去動員職工學習。
“發達國家現行的企業運作制度＋共產黨的領導”就應該是中國的現代企業制度
記者：中遠的英文縮寫COSCO在國際上是一快響亮的牌子，似乎沒怎么費勁說爭進了世界最大船東的行列，你們
和完全靠國家扶植進入國際市場的又不一樣。而我們的很多國內企業一直孜孜以求融入國際市場卻老是爭不過別人，這是為什
么？
魏家福：中遠1961年一成立就進入了國際市場，在計劃經濟與市場經濟的交接中運作，立足點是國際市場，所以
中遠在由計劃經濟向市場經濟的轉軌中是最容易轉過來的。
記者：中遠是一家中國的跨國公司，您理解中國企業的現代企業制度應該是什么樣的？
魏家福：國內老在研究現代企業制度，其實我體會，“發達國家現行的企業運作制度＋共產黨的領導”就是中國的現
代企業制度，可是我們的很多股東大會、董事會、審計機構都不按規矩運作。什么時候中介機構發展成熟起來也就表明中國市
場成熟起來了。
記者：中遠盡管在攬貨市場上拼得很苦，可是我發現在大家的觀念里很少把它列入競爭性行業。中遠在國內的影響恐
怕不如國外那么大，是不是國內影響不重要？
魏家福：這主要是計劃經濟時代擺“船老大”的架子給人留下的印象太深。那時國家供給貨源較多，等貨主主動找上
門來，運輸企業只負責海上責任，貨主要親自接送貨物。另外，開放后，完全走市場的路子，外國競爭者為占領中國市場不惜
一切代價，中遠一時適應不了，國內貨運市場占有份額逐漸下滑。我們定位的大部分市場在國內，中遠很重視在國內的影響。
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