極限
http://whmsebhyy.com 1999年11月18日 11:04 IT經(jīng)理世界
絮語 ---- “極限”這個詞在字典中有兩種解釋：其一是指不可逾越的頂點；其二是作為運動學的專用名詞。
特指在劇烈有氧運動過程中，人體在達到一定的疲勞程度的時候會反復(fù)出現(xiàn)的呼吸困難，肌肉乏力等生理反應(yīng)。
---- 其實，凡是進行過1500米以上長跑的人肯定都體驗過“極限”的滋味，也一定知道面對“極限”可以
有兩種選擇：要么從跑道上退下來；要么就通過調(diào)整呼吸和步伐的節(jié)奏，咬牙挺過去。這種做法當然比較痛苦，而且還需要一
定的技巧和意志力，但得到的回報是，突破“極限”以后就會跑得很輕松（至少是在下一個“極限”到來之前）。
---- 民營企業(yè)在未來中國經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位和巨大作用，已經(jīng)被許多人論證過許多回了；“我們的企業(yè)要
在某某年后進入世界500強”，這句話也被很多民營企業(yè)的老板說過很多次了；不過，我們手頭上的正面典型，卻似乎還是
沒有那些證明“中國民營企業(yè)總是長不大”的反面教材“豐富多彩”。
遠大：制度的力量
---- 大概有不少人聽說遠大這個名字，是因為遠大是中國第一個購買公務(wù)飛機的企業(yè)。當時認為遠大在“擺闊
”甚至是“做秀”的人恐怕很多。實際上，如果人們到遠大的總部——湖南長沙的“遠大城”去看一看，持上面那種觀點的人
估計也少不了。
---- “遠大城”確實像一個城鎮(zhèn)，除了廠房、辦公樓，還有員工公寓、商店、餐廳、酒吧、直升機場甚至一座
裝修服務(wù)接近三星級的賓館。另外，以后還會在附近修建一座幾十米高的玻璃結(jié)構(gòu)的金字塔型研究中心，以及一個供遠大公務(wù)
機起降的小型噴氣機場。
---- 遠大是生產(chǎn)“直燃機”（用燃料而不是用電的中央空調(diào)主機）的企業(yè)，它的生產(chǎn)車間就在“遠大城”的里
面。這種一般被人們稱作“工廠”的、生產(chǎn)像鍋爐似的“粗笨物件”的地方，卻被遠大修建得像公園一樣。換句話說就是，站
在“城里”，無論在那一個角度給自己拍照，你都會有一個漂亮的背景。這種環(huán)境與近在咫尺的鄉(xiāng)鎮(zhèn)比起來簡直就是兩個世界
。
---- 說實話，那種極度的整潔和秩序絕對是超乎想象的：你不會在碧綠的草叢里發(fā)現(xiàn)一個煙頭或是紙片，甚至
用手在廠區(qū)平坦的道路上抹一下都不會粘上多少塵土。工作日里，大白天在室外幾乎看不見一個人，聽不到任何應(yīng)該在“工廠
”里聽到的聲音，遠大的1000多員工就像都消失了一樣。對此，除了驚嘆，感覺上甚至有點恐怖。
---- 這些并非臨時安排的場景，在我們的印象里往往是在外國公司介紹本土生產(chǎn)基地的照片中看到的。可現(xiàn)在
，“遠大城”看上去跟他們也確實沒有什么差別。也正因為如此，當遠大自己的直升飛機轟鳴著降落在“城里”的時候，才不
會讓人有任何“怪異”的感覺。
---- 無論你認為這種近乎夸張的廠區(qū)環(huán)境沒有必要，甚至是在搞“形式主義”，至少，實現(xiàn)和保持這種環(huán)境都
不是任何一個企業(yè)隨便就可以做到的。在它的背后，我們已經(jīng)隱約可以感到一個龐大而有效的制度體系的存在。
---- 實際上，與對企業(yè)發(fā)展的作用相比，制造了與眾不同的環(huán)境，可能僅僅是這個制度體系的副產(chǎn)品之一罷了
。
無限細分 ---- 如果用一句話來概括遠大的管理方針，那就是“以制度為行動指南”。遠大制度的具體表現(xiàn)形
式是文件，實際上，每一個遠大員工的一切工作都必須圍繞文件的編制、執(zhí)行和修改來進行。到1998年年底，遠大已經(jīng)制
定文件1983條、7000多款，共計近50萬字。可以說，遠大的制度（文件）幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大
到工作規(guī)程，小到衣食住行，堪稱應(yīng)有盡有。
---- “文件是遠大生存發(fā)展的第一條件。”這句話在遠大的宣傳材料里被放在了醒目的位置，也成了遠大執(zhí)行
總裁——張躍的開場白。
---- 知道張躍的人肯定沒有知道張劍的人多，其實這兩個人是一對親兄弟。弟弟張劍建立遠大的時候，哥哥張
躍就是他的助手。現(xiàn)在張劍主要負責的是新開發(fā)的“遠鈴整體浴室”，而遠大中央空調(diào)完全是由張躍來把舵的。有人說，遠大
的成功靠的是弟弟的技術(shù)、哥哥的管理，此話是否準確我們不得而知。不過，在與張躍的接觸過程中，確實感覺他在管理方面
很有一套自己的思想。
---- 張躍：我一直覺得一個企業(yè)最強的不是它的技術(shù)，制度才是決定你這個企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)。有沒有完善
的制度，對一個企業(yè)來說不是好和壞之分而是成和敗之分，要么成要么敗！沒有制度是一定要敗的。
---- 記者：是不是遠大在發(fā)展過程中有過什么重大失誤，使您有了這種感覺？
---- 張躍：重大失誤談不上，如果真要有那么高的認識成本，遠大就不有今天了。其實在初創(chuàng)時期，我們沒有
制度似乎也運作下來了，也有不小的發(fā)展。那個時候，我可能能頂十個普通員工的力量，可是有了制度以后，我覺得自己可以
頂幾百人，甚至幾千人。我現(xiàn)在的一個決策，相應(yīng)的部門馬上可以響應(yīng)，可以依據(jù)它執(zhí)行。這在以前就不行，我得到他的房間
里去，得跟他解釋，而且他還要到更下一級去作解釋，效率非常地低。要是按當時那樣走下去，遠大恐怕不久就會被自己快速
成長的身體壓垮了。
---- 記者：50萬字的文件讀一遍至少也要一個星期，有沒有人抱怨遠大的制度太龐雜或者太苛刻反而限制了
發(fā)展呢？
---- 張躍：我覺得，如果你沒有制度，在某一段時間也許也能混下去，甚至在某一階段、某一件事情上還會顯
得很有效率，但是從長遠和整體上來看顯然是不行的。所以領(lǐng)導(dǎo)者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去堅持維護
這種體系。這種維護有時候是要有決心的，因為任何一件事情都會有負面的東西。我就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，某些事情因為制度不夠科學
和完備，結(jié)果照著做卻做錯了。但是我抱著這樣一個頑固的信念：如果沒有制度的話，我的錯誤犯得還會多一些。確實經(jīng)常有
人說，哎呀，這個制度是不是太苛刻了，你看這件事情就是因為這個制度的限制而辦錯了。但是我堅決認為這不是制度的錯，
如果說是它的錯的話，那也是由于制度還不夠完善、不夠細致造成的。
---- 其實，遠大的制度已經(jīng)細致得基本上把企業(yè)活動中的不變因素都以文件的方式程序化了。文件的推行模式
是表格。遠大大概有400多種表格，每一項工作都可以隨手找到相應(yīng)的表格來填寫。從執(zhí)行前、執(zhí)行中間，到執(zhí)行后，表格
上面有很多選擇來指導(dǎo)你執(zhí)行。同時在表格的末尾，都會有些指導(dǎo)性的文章，指導(dǎo)你怎么填，交給誰。比如說司機出車的時候
就要填寫一個表格，包括什么時間、什么任務(wù)、行車里程、回總部的時間等等，另外還要有用車人對該司機的評語，作為考核
標準。所以據(jù)說以不管是誰用車，司機們的服務(wù)都不會有差別。
---- 這套制度體系的建立，遠大大概花了5年的時間。由于企業(yè)是在不斷發(fā)展的，所以這個體系必須是動態(tài)的
，而且要求每個員工都提出修改意見，在實行前要經(jīng)過所有員工的認可，這一點顯然對涉及業(yè)務(wù)流程方面的文件的合理化非常
重要。
---- 可能在張躍眼中，企業(yè)整體的每一個活動都是可以無限細分到每一個員工的每一個動作上的，因此對每一
個個體細節(jié)動作的程序化和標準化就顯得異常重要。這種做法的好處是降低了管理的成本，提高了效率，更重要的是，這套制
度體系減小了在信息傳播和命令執(zhí)行的過程中的損耗和誤差。對于遠大這種極其強調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性的工業(yè)企業(yè)來說，這種管理模
式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵之一。至少，業(yè)務(wù)流程的標準化可以使員工需要重復(fù)進行的工作做到比以往不倒退。
不是面子問題 ---- 在長沙，如果你告訴別人自己是在遠大上班，那會是很有面子的一件事。因為在遠大工作
就意味著你是有本事的人，所以才拿著高薪，生活在一個“洋氣”的環(huán)境里。特別是那“洋氣”的環(huán)境，絕對是讓人過目不忘
的。 ---- 對于遠大這樣的企業(yè)，由于自己的產(chǎn)品性質(zhì)比較特殊，往往經(jīng)常要接待來自全國各地甚至其他國家的客戶來
訪。因為中央空調(diào)動不動就是上百萬的投資，客戶們當然在進行選擇之前要實地調(diào)查一下。而面對這些經(jīng)營高級寫字樓、酒店
以及大型企業(yè)的客戶們，如果遠大總部和場區(qū)看上去就像一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，無論你的技術(shù)和產(chǎn)品有多好，恐怕也會讓自己的客戶
心里“打鼓”。所以，不管是買飛機還是把總部建得“像到了美國”（一位客戶的評語），無非都是為了把自己的實力顯現(xiàn)出
來，給客戶更多的信心。從這個角度看，遠大在面子上的投入并不是沒有道理的瞎花錢。
---- 不過，張躍認為這種說法還是只見其一而未見其二。
---- 張躍：社會質(zhì)量決定企業(yè)質(zhì)量，企業(yè)質(zhì)量又決定員工質(zhì)量，而員工質(zhì)量最終決定產(chǎn)品的質(zhì)量，然后產(chǎn)品質(zhì)
量決定企業(yè)獲得的市場效益，也就是決定企業(yè)的生命。為什么要講這么一個鏈條呢？你看，現(xiàn)在的社會質(zhì)量不高，街上經(jīng)常是
骯臟不堪，不負責任的心態(tài)到處流行。如果讓這種環(huán)境決定了我的企業(yè)質(zhì)量，我還能有發(fā)展嗎？所以我們公司從里到外，盡可
能地把自己建成一個比較獨立的社區(qū)，那么在這個社區(qū)里面，我們受到不良社會現(xiàn)象的影響就比較少，可以把企業(yè)的質(zhì)量提得
很高。所以，這可不只是個面子的問題。
---- 記者：那企業(yè)也要為此付出不少的投入，不光在資金上，還包括管理上，成本恐怕會很高。
---- 張躍：但是這種投入是最有價值的。無論是花錢還是制定繁瑣的制度，本身它們都是在引導(dǎo)我們的員工，
你做事要嚴謹，你看你周圍的一切，見到的環(huán)境、看見的文件、聽到的音樂，甚至聞到的清新空氣等等都是整潔嚴謹?shù)模阌?什么理由不把你的工作做好，做到配的上它們呢？所以自覺不自覺地，員工就會養(yǎng)成一種良好的工作態(tài)度，一種主動把工作做
好的習性。
---- “企業(yè)里的事情都是連貫的，哪一件做不好，它都會產(chǎn)生負面影響，無論這件事有多小。”張躍認為，如
果哪一天發(fā)現(xiàn)在遠大的道路上，路面上有一攤油，或者有一攤泥土沒有人去打掃，而又恰巧被正在上下班的幾百個員工看見了
，這將比遠大一臺機器發(fā)生重大質(zhì)量事故還要嚴重。因為這會給員工留下一種印象：公司對質(zhì)量要求不苛刻嘛。那么他在工作
中間就可以隨便一點，有意無意地可能就會多少犯一點錯。那么一千多個工人，七八百個工人都犯一點點錯，最后就不是一點
點的后果了。如果在關(guān)鍵的時刻出這樣的問題，整個企業(yè)都會被毀掉。
---- 其實，這個假設(shè)在1995年的時候就曾經(jīng)真的發(fā)生過。一臺運料汽車在廠區(qū)里面漏了油，吃中餐的時候
，幾百個員工路過那里看見了一大灘油跡。后來張躍看到了，當時就火冒三丈，下令以這件事情作為公司的典型的教材，召開
全體管理人員會議來談這個問題。張躍在會上對管理人員進行了一番“環(huán)境質(zhì)量怎樣影響到員工素質(zhì)”的教育。現(xiàn)在很多人都
說對那件事仍然印象很深，因為類似的事情后來遠大就再也沒有發(fā)生過。
---- 去年遠大一年的產(chǎn)品維護費用/銷售額，大概是萬分之三，而一般情況下國外廠商通常也要到5％到7％
。據(jù)說，遠大的客戶里有一個酒店的老板原來對空調(diào)很熟悉，因為他那個酒店的空調(diào)總是有毛病，動不動就要他操心。后來酒
店買了遠大的機器，三年過后，遠大的服務(wù)部門去跟他簽訂延長保修協(xié)議，他十分吃驚地說：“這是遠大的嗎？哎喲，我怎么
不知道底下還有一臺遠大的中央空調(diào)？”因為那三年時間，這臺機器根本就沒讓他操過心。
---- 有人覺得很神，“直燃機”這么一個復(fù)雜的產(chǎn)品，遠大為什么能夠做到那么少的故障？說是與廠區(qū)環(huán)境有
80%的關(guān)系，不知道有多少人會相信。
關(guān)于道德 ---- 遠大在人事制度方面有許多奇奇怪怪的規(guī)定，比如堅決不允許兼職；再比如不論什么原因離開
遠大，就永遠都不能再回來了；另外新來的人不管級別多高，工作崗位、工作地點沒有選擇的余地。遠大還規(guī)定不允許任何一
個同行業(yè)的員工“跳到”自己這里，也不允許遠大的員工無論什么原因離開以后進入同行業(yè)去工作。張躍顯然把是不是“跳槽
”上升到了人品的高度。用他自己的話說就是：“這不僅僅是對企業(yè)本身的忠誠，更是對他自己人品的考驗。”---- 這
些對職工的要求在各個合同上都有注明。實際上，在遠大剛剛起步的時候有兩個制度定的最細、最完整，一個是涉及利益分配
的制度，一個就是與人相關(guān)的制度。所以這么多年來，遠大在這方面沒有出現(xiàn)過大的糾紛，也沒有吃過虧。
---- 遠大對自己員工的要求還遠遠不止上面那幾條，特別是在所謂的“品行”方面尤其苛刻。比如在這里，員
工離婚要經(jīng)過公司的同意，否則是不能離婚的；員工如果賭博，賭資超過兩塊錢以上就要開除，而且，還真的有人因為過年的
時候在宿舍里進行小賭，結(jié)果被發(fā)現(xiàn)后馬上被開除了。可以說，許多類似這樣被人們看作可教育的小錯誤，只要涉及“品行”
，在遠大從來就沒有再教育的余地。
---- 張躍：除了道德品性不好以外，對于某些天性調(diào)皮，總是過于表現(xiàn)個性不能和遠大整體相容的人，他有再
高的才能，我們也堅決不要。我們對員工有三個統(tǒng)一的標準：首先是服從，無論是服從制度還是服從領(lǐng)導(dǎo)；第二是敬業(yè)，就是
說你不管干什么都必須要把這件事情干好，你不能對不起你的收入，對不起人家給予你的重任；第三是執(zhí)著，現(xiàn)在這個社會最
糟糕的就是浮躁，今天干著這個就想著那個，呆在這里就想那里，結(jié)果他干什么都干不好。
---- 記者：那你覺得遠大的員工還有沒有什么讓你不滿意的地方？
---- 張躍：如果說還欠缺什么東西的話，就是這個整體里面似乎欠缺某種創(chuàng)造力。當然，我不是跟周邊的國內(nèi)
企業(yè)比，我是跟我們公司目前發(fā)展到這樣一個程度所應(yīng)該達到的員工素質(zhì)來比。我確實感覺，他們的創(chuàng)造力應(yīng)該更強烈一些。
---- 記者：有沒有想過從其他行業(yè)請些更有創(chuàng)造力的人才過來？
---- 張躍：遠大十余年從沒有出門去挖過哪一個人，以后也不會這樣做。我覺得，如果說一個人可以被你挖來
，通常可能是用金錢把他吸引過來的，有些人不是為了金錢，至少他是為了一種名，總之是為了利益而來的。如果說是為了利
益而動心，去背離以往的承諾，那么這種人的品行就是有問題的，所以就算他再出色也不是一個我們所需要的人。現(xiàn)在我們這
里看上去好象很出色很出色的人是比較少，但是作為整體他們還是很優(yōu)秀的。其實挖掘他們的潛力要比從外邊“挖”人更有效
一些。
---- 張躍為什么如此強調(diào)“人品、道德”？這大概跟遠大的企業(yè)類型有很大關(guān)系，開始的時候，由于構(gòu)成企業(yè)
基礎(chǔ)的生產(chǎn)人員數(shù)量巨大，同時受教育程度又不是很高，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，遠大在自己的小社會中通過各式各樣的制度樹
立“正氣”，是提升生產(chǎn)人員的素質(zhì)必不可少的手段。當企業(yè)上上下下思想統(tǒng)一，全心投入工作的時候，遠大也確實得到了很
強的系統(tǒng)效應(yīng)，甚至應(yīng)該說，強調(diào)企業(yè)制度對人的塑造，是遠大從“小工廠”到“大企業(yè)”的轉(zhuǎn)變過程中，跨越“門檻”的一
步。
---- 不過，那種對“跳槽”行為的“上綱上線”似乎就值得探討一下了，因為這種做法會形成一道“硬殼”，
在保護自己管理人員的穩(wěn)定性的同時，也很大程度上切斷了更高水平管理者的加入。引進創(chuàng)造力和先進思想，肯定是要比企業(yè)
內(nèi)部自我“挖潛”在時間和機會成本上更低一些。人為地加上這樣一條阻礙，現(xiàn)在不覺得什么，但在將來難免會是個隱患。
慧聰：人 ---- 與遠大那種工業(yè)企業(yè)不同，慧聰應(yīng)該算是一種知識型企業(yè)。而在這種企業(yè)類型差異以外，兩個
企業(yè)的老板也明顯不屬于同一類人。套用現(xiàn)在流行的說法，如果把張躍看作“資本家”的話，那慧聰?shù)睦习濉采坪醺?像個“知本家”。
---- 慧聰?shù)睦习骞采莻�腦子里很有思想，同時又極具口才的知識分子，所以，做演講是他最擅長的工作之
一。剛好不久前，郭凡生被中央黨校邀請去給100多位參加學習的民營小企業(yè)老板們進行了3個小時的“洗腦”。我們對慧
聰和郭凡生的了解，也不妨就從那天他在階梯教室的演講開始。
上課前 ---- 早上8點整，郭凡生準時出現(xiàn)在了中央黨校大階梯教室的講臺上。面對著臺下那些仍然哈欠連連
，睡眼惺忪的小老板們，他就像大學里從不上課點名的老教授一樣，轉(zhuǎn)身在黑板上寫下了“知識經(jīng)濟與企業(yè)制度”這個標題，
然后清了清嗓子，開始了中氣十足的講話。 ---- “今天想跟大家交流一下民營企業(yè)的管理問題。和在座的各位一樣，
我也是個民營企業(yè)的老板。現(xiàn)在社會上都說民營企業(yè)比國營企業(yè)有發(fā)展，機制靈活嘛。但是我說，民營企業(yè)垮臺破產(chǎn)的速度比
國營企業(yè)還快。中國的民營企業(yè)，有誰走到高峰之后能夠真正把企業(yè)穩(wěn)定下來？巨人沒有了，三株沒有了，亞細亞沒有了。人
家國營企業(yè)出問題，有國家政府制度做制約，是逐漸地，象冰山消融一樣。而民營企業(yè)垮臺的時候就是雪崩，‘嘩’就垮下來
了。在座的這么多人，坦率地講，明年你們中間最少1/3的企業(yè)已經(jīng)沒有了。”
---- 幾句話說完，教室里就靜了下來，那些老板們似乎一下子就變得精神飽滿了。相信郭凡生當時一定可以感
受到聽眾的目光正在向自己身上集中，并且紛紛開始上上下下地進行掃描。
---- “先自我介紹一下，我叫郭凡生。”說著他在黑板上寫下了自己的名字，“我的企業(yè)叫慧聰。慧聰是一個
信息服務(wù)商，簡單地講，我們給企業(yè)提供大量的商情數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。比如你是生產(chǎn)微波爐的，我就可以告訴你，今天中國有
多少個牌子、多少個型號的微波爐，它們在各個主要城市賣多少錢；在報紙媒體上投入了多少廣告；廣告的投資是以生產(chǎn)商的
名義投的，還是以經(jīng)銷商名義投的；選擇的日子是哪天，版位是什么，多大的版幅，什么顏色。我們就是提供這樣的信息服務(wù)
。大家可能會問，這也能賣錢？我告訴你們，我就是靠這個從創(chuàng)業(yè)的十四萬八千塊錢，變成現(xiàn)在的十幾億市值的。因為現(xiàn)在是
信息社會，是知識經(jīng)濟時代。”
第一講：把人留住 ---- “不知道大家有沒有這種感覺，企業(yè)是掙錢容易，分錢難，一分就把企業(yè)分掉了，分
得朋友不是朋友，親戚不是親戚，兄弟不是兄弟。”郭凡生這句話顯然是說到了在座的各位老板的痛處，因為下邊不少人都露
出了“會心的苦笑”。 ---- “我今天就先要講講這個分錢的問題。我們都知道，企業(yè)要發(fā)展、要不斷壯大就必須有科
技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，這個時候，最要命的是什么？最要命不光是新技術(shù)、新思想和優(yōu)秀的管理制度，而是落實這些技術(shù)使它變
為產(chǎn)品，使管理思想管理制度最終得以推行的優(yōu)秀的人。在座的如果有辦了七八年的企業(yè)，你自己想一想跟你一起創(chuàng)業(yè)的管理
人員還有幾個在企業(yè)里？基本沒有了。企業(yè)賺錢以后，你的高級管理人員在你的企業(yè)里能穩(wěn)定三年就不錯了。所以辦了七八年
了你還是個小企業(yè)。”
---- “這一點我在自己的企業(yè)身上體會的可能更清晰一些。8年的時間從十四萬八千塊錢到十幾個億，為什么
慧聰能增長這么快？因為這些錢跟知識和科學的管理結(jié)合了，跟人結(jié)合了。我們一定要明白，知識經(jīng)濟已經(jīng)讓企業(yè)利潤的本源
發(fā)生了變化，現(xiàn)在利潤不是跟著資本走，它是跟著知識走。再說明白點就是不跟著你我這樣的老板走了，而是跟著擁有讓企業(yè)
獲得利潤的知識擁有者走。你們可以想象一下，如果自己企業(yè)里一下子走那么七八個關(guān)鍵的人，你過幾天會不會破產(chǎn)？技術(shù)含
量越高，管理水平越高，或者說越優(yōu)秀越現(xiàn)代的企業(yè)就越會得出肯定的答案。”
---- “我感覺要留住人是最難的。一旦企業(yè)賺錢了，你的技術(shù)人員和管理人員也就明白了，不就這點事嗎？我
也這樣做不就行了嗎？然后他用十幾萬完全可以出去又辦一個跟你一樣的企業(yè)。你的企業(yè)正做大了想發(fā)展，‘嘣’出去一個，
你又變成一個小企業(yè)，規(guī)模效益一下子就沒了。有多少民營企業(yè)就死在這兒了。”
---- “跑題了吧。”記者身邊的兩位老板小聲議論，“不是講分錢嗎？”郭凡生顯然沒有發(fā)現(xiàn)下面的躁動，因
為說到這里的時候，他已經(jīng)完全進入狀態(tài)了。由于激動，他的臉正在變得通紅，了解郭凡生的人一定知道這是他的一大特點。
---- 實際上郭凡生的激動是有原因的，只不過在會場上沒有講出來。
---- 慧聰公司1992年建立后不久就開始賺錢了。那時候慧聰主要是在報紙上做IT市場最低報價，由于搞
這種信息服務(wù)的不多，所以慧聰上一條報價就可以收200塊錢，而且報紙的版面是免費的，甚至還要給慧聰公司一定的稿費
。這樣一個版下來往往能有好幾萬的純利。這么高的利潤很快就讓慧聰內(nèi)部的一些人動了分出去單干的心思，因為他們覺得反
差太大了，自己很辛苦一個月才拿幾千塊錢，整個公司一個月近百萬的收入豈不是都進了老板的腰包。恰好當時慧聰?shù)钠髽I(yè)結(jié)
構(gòu)還很不完善，整個業(yè)務(wù)只是靠幾個關(guān)鍵性的人來完成，這種沒有制衡的結(jié)構(gòu)也為后來的內(nèi)部“嘩變”埋下了隱患。沒過多長
時間，這幾個人就打著“老板拿錢太多” 的旗號，拉一批人出來自己成立了一個與慧聰一樣的公司。
---- 這件事對郭凡生的震動極大，不光是因為“嘩變”使慧聰元氣大傷，更因為其中的兩個核心人物竟然都是
他一直十分器重和喜愛的年輕人，甚至在事情突然發(fā)生后，他還親自去想勸他們回頭。郭凡生當時覺得很委屈，自己占了50
%的股份，可是并沒有拿走50%的錢呀！慧聰這個企業(yè)是要做長遠發(fā)展的，賺的錢哪能都變成獎金工資發(fā)下去呢？不過委屈
歸委屈，這件事也讓郭凡生下決心，一定要堅決地實行和完善自己在創(chuàng)業(yè)時所制定的分配原則。
---- “慧聰注冊時的企業(yè)章程規(guī)定兩條，一條我郭凡生占50％的股份，我的幾個合伙人占百分之二十幾，剩
下的股份要作為留給員工的獎勵。第二條是固定董事每年的分紅不得超過紅利總額的30％，那70％要給員工。另外任何一
個董事不能超過紅利總額的10％。也就是說，如果利潤是1000萬，那么800萬是積累，剩下的20%也就是200萬
做分紅。我占公司一半的股份，但分紅最多只能拿20萬。1997年慧聰股份制改造后有不少員工成了股東，我又規(guī)定，假
定還是200萬紅利，這里面有50％是勞動分紅，跟董事沒有關(guān)系，剩下的50％是董事分紅，屬于資本分紅。在資本分紅
中還是任何人不得超過10％。如果沒有這一條，100萬應(yīng)該有我50萬，現(xiàn)在就剩下10萬了。”
---- 在郭凡生講激勵制度的時候，下面有不少老板都在拿著筆飛快地計算著，接著一片唏噓議論的聲音就迅速
彌漫開來。“當時不理解我這種激勵制度的人多了。”郭凡生對下面的反應(yīng)很不以為然。“我的董事就說，這叫什么事，我們
拿錢辦的企業(yè)憑什么給員工錢呀。另外有些搞研究的朋友也說，你這也太不正規(guī)了。我當時講，第一，企業(yè)利潤的創(chuàng)造者是誰
？是職工，只有職工真正感覺到他是企業(yè)主人的時候，你這個企業(yè)才能發(fā)展。在慧聰這樣的知識型企業(yè)里，說白了咱們老板才
是打工的，你就是用你的資本為知識打工嘛。所以錢當然應(yīng)該分給員工了。第二，正規(guī)不正規(guī)對我來說不重要，關(guān)鍵是企業(yè)能
夠生存發(fā)展。今年慧聰已經(jīng)成立七年了，年年白花花的銀子幾百萬幾百萬的分紅。光我名下的錢大概就分出去600萬以上。
怎么了？我越來越有錢，我比你們在座的都有錢。”郭凡生說到這里的時候很有點豪情干云的意思。
---- 現(xiàn)在說起來似乎是個很簡單的道理，但在現(xiàn)實中可并不是每個人都能夠聽得進郭凡生的那套理論的，畢竟
這是涉及到自身利益的問題。慧聰原來的創(chuàng)始股東是五個人，中間走了兩人。其實兩個人就是因為想改變郭凡生的激勵制度未
遂才離開的，誰讓郭凡生有50％的股份呢。要說他們和郭凡生也算是“共過患難”的好朋友了，但在激勵制度上郭凡生就是
那么“六親不認”地頑固不化。據(jù)說為此他很是得罪了一批朋友。
---- 同樣，在員工里也不是每個人都理解和贊同郭凡生的這種做法。1997年10月，慧聰進行了第一次股
份制改造。公司按照凈資產(chǎn)2000萬針對北京慧聰?shù)?0多名主管以上管理人員進行配股，實行買一送二。當時，由于員工
自己要掏一筆為數(shù)不少的錢來買股，有一部分人就大罵郭凡生“有錢不發(fā)還讓我們往里扔。”其他的也大都哆哆嗦嗦，經(jīng)常有
人問：“郭總，咱這錢進去回得來回不來呀，我這幾年好不容易攢點錢，可別都沒了。”那時候用“里外不落好”來形容郭凡
生的處境恐怕是再恰當不過了。
---- 當然現(xiàn)在看來，把打工者變成企業(yè)的所有者，這一步雖然不好走，但確實還是走對了。如果明年慧聰上市
，1997年參加配股的員工基本上都會是百萬富翁，而這些員工恰恰是目前慧聰不可或缺的骨干。由于慧聰是采用勞動股份
制，離開公司就要交回股權(quán)，所以這些骨干似乎在上市之前是不會出現(xiàn)流失的。
---- “總結(jié)慧聰前七年的發(fā)展歷程，我覺得沒有那套激勵制度，那套所有制和分配關(guān)系，企業(yè)也許早就垮了，
至少不會像現(xiàn)在這么成功。而且以后只要我不犯糊涂，我不腐敗，我能夠按照這種制度做，我回家睡覺去都沒事，有人愿意干
活。另外，今天我可以毫不夸張的說，慧聰?shù)膯T工95％在他們家是掙錢最多的，而且95％的人要是離開慧聰，他連現(xiàn)在一
半的工資都掙不著。這說明什么？說明大家集合在一起產(chǎn)生一個更巨大的系統(tǒng)效益。300人集中在一起的時候，可能掙別人
工資的120％，當3000人集中在一起的時候，就可以掙別人工資的一倍。員工體會到這一點了，你的企業(yè)就穩(wěn)定了，你
的人就留住了。好了，咱們先休息15分鐘。”
---- 話音未落，底下的掌聲已經(jīng)響了起來。從那些老板們的表情可以看得出來，這掌聲不是為“課間休息”而
鼓的。
課間休息 ---- 以下是課間休息時老板們與郭凡生的對話節(jié)選： ---- “真就靠十幾萬做到現(xiàn)在這么大
的？貸過多少款？”
---- “一分錢也沒貸過。一上來就掙錢了。要說倒是接受過幾百萬的風險投資，美國IDG集團聽說過吧？不
過，那筆錢一直也沒用上，現(xiàn)在還在銀行里存著呢。”
---- “你從外邊挖人不？”
---- “挖。缺什么挖什么，特別是在企業(yè)管理和新業(yè)務(wù)上。我有兩個高級副總裁就是挖來的。光說留住人才，
不從外邊請人進來也不行啊。”
---- “你說公司里有親戚朋友是不是不好？我覺得特別不好管。”
---- “我公司里副總以上都是我信得過的朋友，另外公司里還有我兩個侄子，我覺得挺好管的。關(guān)鍵是一碗水
端平嘛。”
---- “外邊那輛奔馳是你的吧？”
---- “哪兒呀，我‘打的’來的。”
---- 慧聰確實是不缺錢的，因為本身它就不是一個要靠巨額資本運作的企業(yè)。至少郭凡生以前是這樣認為的。
但是現(xiàn)在為什么又要接受IDG的投資呢？看來引進管理，引進新的思維模式，引進先進的思想才是根本原因。目前IDG風
險投資的一位副總裁是慧聰?shù)母倍麻L，主管人事和市場。郭凡生認為這對自己的幫助極大，合作半年慧聰就已經(jīng)感覺上了一
個檔次。這里面最明顯的就是對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的認識。
---- IDG投資后在第一次董事會上就明確提出，慧聰一定要變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)商。可在那之前郭凡生一直認
為Internet只不過是自己已有的報紙、雜志，電話咨詢以外的一個新渠道而已。結(jié)果人家說不對，你全部都要轉(zhuǎn)入I
nternet上來。今年郭凡生去美國的時候，IDG的一個副總裁一直跟著他，一路上耐心地對他講網(wǎng)絡(luò)對人類和社會發(fā)
展的影響，以及為什么要做網(wǎng)絡(luò)，直到郭凡生恍然大悟，決定今年投入800萬搞“慧網(wǎng)”（www.wisenet.co
m.cn）。“想起來都后怕。”郭凡生說，“靠我自己，恐怕永遠找不到網(wǎng)絡(luò)這個方向。”
---- 除了從外面請人進來，目前慧聰還正在花幾十萬請“普華永道”給自己做管理診斷，準備根據(jù)他們的意見
來調(diào)整管理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，完善公司的各種制度。郭凡生認為這是非常急迫的一件事清。畢竟從一個搞商情的中小企業(yè)到大
型網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，不明白的事情太多了。
---- 家族化的問題似乎是任何民營企業(yè)都少不了的，慧聰也是一樣。目前慧聰公司高層大多數(shù)人都是郭凡生的
親戚朋友，而且由于自己是內(nèi)蒙人，慧聰里內(nèi)蒙來的人就比較多，比如，不知是有意安排還是巧合，搞基礎(chǔ)財務(wù)工作的就都是
內(nèi)蒙人。
---- 郭凡生的兩個侄子都在慧聰工作，一個是市場研究所的所長，一個是廣電專業(yè)公司的總經(jīng)理。不過據(jù)說市
場研究所是慧聰里面利潤增長最快的子公司，而廣電公司則是慧聰公司里每年利潤最多的。看來甭管是不是親戚，只要有能力
，用了對企業(yè)都沒什么壞處。
---- 慧聰有一個非常與眾不同的做法——鼓勵夫妻倆人都在慧聰工作，甚至鼓勵在公司內(nèi)部搞對象。像郭凡生
的兩個侄子就都是在公司里搞的對象。不過這個叔叔加總經(jīng)理的角色可不太好干，當自己的親戚工作出現(xiàn)失誤的時候，批評、
處分該怎么處理就得這么處理，因為員工都在那里看著呢，可這心里就難免感到有些別扭。去年郭凡生一個侄子的對象因為犯
了錯誤，在公司的聽證會上哇哇地哭，要說她在慧聰也算是元老了，是公司非常重要的高級管理人員，而且還是董事，這么多
層關(guān)系合在一起，也真夠郭凡生頭疼的。不過，郭凡生還是非常驕傲的表示，他就是要搞廣義上的企業(yè)家族化，要讓整個慧聰
變成一個大家族。“說實在的，我的很多親戚也不如我跟那些老慧聰人的關(guān)系親，‘生死之交’嘛，那種關(guān)系都溶在血肉里了
。”
---- 應(yīng)該說這種“情”對過去慧聰?shù)陌l(fā)展有過很大幫助。一家人嘛，當然要齊心合力。只不過細想一下，這種
做法還是讓人覺得不夠“職業(yè)”，世界500強里那個公司是靠“親情”凝聚到一起的？其實，隨著企業(yè)的發(fā)展，“情”越來
越重似乎并不一定是件好事。
---- 郭凡生那天確實是“打的”去的，不光是那天，平常郭凡生甚至是騎自行車上班的。有人問他：“你這么
有錢了為什么不買輛車呢？”郭凡生的回答很有意思：“買車干什么？北京這么方便，我一揮手，北京市的出租車司機全是我
雇的，叫誰誰就得站下。而且，當你的職工看著你騎自行車上班的時候，他們會感覺老板跟我們一樣，沒有拿大家的辛苦錢去
擺譜，這一點是最重要的。”
---- 不過這種樸素的做法也有遇到麻煩的時候。去年郭凡生出門去談合作，伸手就打了個“面的”，結(jié)果對方
一看就不跟慧聰談了：號稱挺好的一個企業(yè)，沒有車就算了，怎么還打“面的”呀？郭凡生倒是滿不在乎：“說實話我還不希
罕跟他們談呢。什么樣的企業(yè)最虛弱，靠好車、好房子、好辦公家具來取得用戶信任的公司是最虛弱的，因為這拿點錢就能辦
得到，而拿錢能辦到就是最簡單的事情。像他們這樣‘以貌取人’的公司和慧聰根本就沒有合作的可能，因為他們看不到知識
型企業(yè)的無形資產(chǎn)和無形價值。就是那天我坐奔馳去談成了合作，最后也得掰。”
---- 這確實是很精彩的一段講話。當然，在關(guān)于“什么樣的企業(yè)最虛弱”前面似乎應(yīng)該加上“在我們這個行業(yè)
里”。
第二講：看不見的管理 ---- 雖然在課間休息的15分鐘里郭凡生一直在回答問題，但是當他再次站到講臺上
的時候，依舊沒有任何疲勞的跡象。“今天的慧聰，全國有3000人，45家分公司。一個五六十人的企業(yè)，當他長到幾千
人的時候，在管理上真的會發(fā)生很多重大的變動，在這方面我有切身的體會。其實我們所有的民營企業(yè)都有走到這一步的時候
。如果公司長大了可是管理沒有進步，這個企業(yè)會死得很快。” ---- 慧聰變化最明顯的就是企業(yè)結(jié)構(gòu)。最開始只做計
算機、家電商情的時候，慧聰?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)是這樣的：有人專門去跑信息，然后由計算機部做成數(shù)據(jù)庫，再排版，最后編輯成網(wǎng)
刊送出去。這個組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，跑市場的集中，搞電腦的集中，比較好管理。但是當慧聰不光是搞家電和計算機兩個
行業(yè)，變成了汽車、建材、化工等等多個行業(yè)的時候，這種做法就沒法運行了。所以它的組織結(jié)構(gòu)就變成了建立計算機事業(yè)部
，家電事業(yè)部，汽車事業(yè)部……然后在這些事業(yè)部里劃分市場部和編輯部，這樣公司結(jié)構(gòu)就從以工作性質(zhì)為特點劃分部門，變
成了以行業(yè)為特點劃分。后來當事業(yè)部進一步發(fā)展，這些事業(yè)部就變成了有獨立法人資格的專業(yè)公司，最終讓專業(yè)公司成為慧
聰?shù)囊患壗?jīng)營決策單位。
---- 郭凡生接著說：“舉個例子吧，職工聘用的時候，是都得經(jīng)過老板呢？還是我只管到主管或部門經(jīng)理以上
？以前幾十個人當然是要我說了算的，可現(xiàn)在就不一樣了。慧聰下面許多專業(yè)公司的運行結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)我都不太了解，如果我說
，你聘用一個主管（主管跟專業(yè)公司的總經(jīng)理隔著四級）必須經(jīng)過我批準，這從道理上是說得通的，他們要向老板效忠嘛。但
是第一我不了解他的業(yè)務(wù)水平，我怎么知道他稱職不稱職？第二我不跟他在一起工作，我一年見他十面，我怎么能了解這個人
的人品呢？其實從管理的角度，從效益的角度，老板絕對不應(yīng)該管得太多。總想著要控制，你的企業(yè)效益是要下降的。管理學
認為一個人直接管理的就是七八個人，不能再大了。你看，我現(xiàn)在就管幾個副總裁，副總裁管底下的專業(yè)公司總經(jīng)理，專業(yè)公
司總經(jīng)理再管他的部門經(jīng)理，這就叫企業(yè)分級管理。以后專業(yè)公司進一步做大了，它也要像整個慧聰一樣實行新的分級核算和
分級管理，這樣才能保持高效率。”
---- “過去的管理是老板看得見的管理，就是你干得好不好我老板都能親眼看見。那么真正實行分級管理以后
，就產(chǎn)生了老板看不見的管理。評價員工的好壞就不能由老板來做，應(yīng)該由員工的直接主管經(jīng)理來評價。不光是管理，核算也
要分級。現(xiàn)在我在企業(yè)很少批錢，這種事情主要是由副總裁和專業(yè)公司總經(jīng)理來做的，因為他們更清楚什么錢該花，什么錢不
該花。”
---- “你這么做放心嗎？下邊會不會出問題？”底下的一位老板終于忍不住開口提問了。 “哎，別急呀，我
正要講呢。”郭凡生回答道，“應(yīng)該說分級管理，分級決策中確實是要強調(diào)一個有效控制的問題。比如財務(wù)權(quán)力下放以后，要
是底下的經(jīng)理們一想，我手里可有批錢的權(quán)力了，我先給自己批輛汽車，我再給自己批個房子，那當然就有問題了。慧聰在這
方面有句口號，叫消滅所有隱性收入。你是經(jīng)理，你絕不允許有任何隱性收入，有公司的監(jiān)察審計制度和全體員工從頭到尾大
家來監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)一個開除一個。至于管理和決策，由于我們實行的是高級經(jīng)理年薪制，而年薪是要和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的。在這方
面他們恐怕比我還用心呢。”
---- “我們在公司內(nèi)部是經(jīng)常要對總經(jīng)理進行民意測驗的。最近我們改選董事，推舉了18個候選人，要從里
面選出13個。怎么選呢？就是先讓所有與候選人相關(guān)的員工對他們進行不記名的投票。然后把這個民意測驗和能力調(diào)查的結(jié)
果發(fā)到所有的股東手里，股東一看，啊，這個經(jīng)理不錯，職工對他評價很好。再一看，哎喲，對這個人的評價這么差，看來他
有問題。這種員工的監(jiān)督顯然會直接影響到股東投票，也就會影響到這些總經(jīng)理將來的晉升。我老板看不見你，你的職工總看
得見你吧。這種看不見的約束完全可以保證權(quán)力不變成腐蝕力。其實，這比原來靠我自己一雙眼睛盯著管用多了，你說我對‘
看不見的管理’還有什么不放心的？”
---- 慧聰公司有一個總裁電子信箱，郭凡生的E-mail地址是每一個員工都知道的。職工有不高興的事，
對上級有什么意見，往往是“啪”地一下就給郭凡生發(fā)過來了。
---- 去年趕上過“十一”，財務(wù)部忘了考慮銀行要放假的事，沒有提前把工資轉(zhuǎn)賬過去。結(jié)果到想轉(zhuǎn)賬的時候
人家銀行也休息了，最后造成員工的工資晚發(fā)了兩天。沒想到放假回來以后，職工對財務(wù)部表示不滿的E-mail一下子就
到了郭凡生的信箱里。按照規(guī)定，郭凡生把職工代表請來坐在自己的辦公室里，再把財務(wù)部總裁，財務(wù)總監(jiān)叫過來，讓員工直
接質(zhì)問為什么職工的錢會晚發(fā)了兩天。一聽財務(wù)方面解釋說這不是他們的問題，郭凡生火了：“什么不是你們的責任，你們?yōu)?什么沒有考慮到銀行會休息？要我說這完全是你們的責任。”幾句話弄得財務(wù)總監(jiān)當時就傷心地直掉眼淚。
---- 還有件事也挺說明問題，曾經(jīng)有人反映公司的一個主管在選擇印刷廠的時候拿了回扣，大概是幾千塊錢。
怎么辦呢？郭凡生就讓按照公司的聽證會制度，把董事和員工代表叫來聽這個經(jīng)理作解釋。最后大家投票，結(jié)果多數(shù)人質(zhì)詢后
認為，該經(jīng)理確實有貪污嫌疑，最后這個人就被迫辭職了。這種監(jiān)督制度在其他的民營企業(yè)里似乎并不多見，往往是想也不想
，老板說了算唄。相比之下，慧聰在這方面還是顯得更成熟了一些。
下課后 ---- 三個小時的演講剛一結(jié)束，郭凡生就又被一群老板們圍住了，有問問題的，有換名片的，還有要
求合影甚至是簽名留念的。記者攔住了幾個老板問了一下他們聽完演講后的感受，其中大部分人都是一句話——“講的真好，
大開眼界。” ---- 不過有一個大概是福建人的老板很是與眾不同。他拿著自己的筆記說：“我覺得世上最難把握的就
是人心，光靠股票就能把人留住？要我說，人走了沒關(guān)系，把他原來的那套東西留下來不就行了？”接著，這位老板就講了自
己的廠子是怎么從一個已經(jīng)離開的經(jīng)理那里學到了一套生產(chǎn)流程，現(xiàn)在沒有那個人了，他的繼任者做的也很好等等，等等。
---- 應(yīng)該說，雖然講得很“土”，但是卻多少有那么點“知識管理”的意思。這倒是很有些出人意料的。
---- 文件節(jié)選
---- 遠大城秩序管理規(guī)定
---- 2、作息秩序
---- ——響鈴：早上起床7:00，午休起床13：45
---- ——城區(qū)廣播每日7:00——7:55開播，廣播音量適中，不能出現(xiàn)啞音、時大時小、斷續(xù)現(xiàn)象。廣
播設(shè)備必須定期維護。
---- 3、交通秩序
---- ——入城車輛需整潔干凈，不漏油，貨車需停車檢查，漏油的由經(jīng)警負責監(jiān)督司機在車身下套上雨布。入
城后緩慢行駛，不搶道，不急拐彎，不急剎車。
---- 4、環(huán)境保護
---- ——室內(nèi)天花板、墻面無蜘蛛網(wǎng)；辦公設(shè)備、家具無塵；地毯不移動、不翹角，地面無污痕。室外地面無
污跡，無積水，無雜物，墻面清潔、無破損。屋頂整潔，定期清掃。
---- ——基建和維修不得絲毫損壞環(huán)境，任何有可能損壞地、墻、草等環(huán)境的行為，均需報總經(jīng)辦批準，哪怕
是一顆釘子。
---- 6禁令
---- ——不許大聲叫喊，緊急任務(wù)到位通知。深夜加班人員回宿舍應(yīng)輕手輕腳。
---- ——不許23:30后，娛樂設(shè)施音量超過45分貝。3#公寓樓電視23:30必須關(guān)閉。
---- ——不許不按時就餐（特殊情況需經(jīng)批準）。
---- ——禁止使用吸水鋼筆等易破壞環(huán)境的用品（特殊情況需經(jīng)批準）。
---- ——不許隨地吐痰、亂丟東西及有鐵屑或雜物而不清理，見者有份。
---- ——禁止在遠大城周圍一公里范圍內(nèi)消費（含租房）。
---- 2．1儀表準則
---- ——每日至少刷牙2次，每次刷牙時間不得少于3分鐘。每2日至少洗澡1次。西裝最多15天，襯衫最
多2天換洗一次。
---- ——著深色皮鞋，保持光亮。
---- ——養(yǎng)成良好習慣，避免如抓頭、挖鼻子 、掏耳朵、玩項鏈或戒指等不良姿態(tài)。在工作區(qū)域內(nèi)，不得伸
懶腰、打哈欠、做怪相。
---- ——接待客人應(yīng)握手或彎腰致意。握手時由女士、長輩、上司先伸手。
---- 2．3工作準則
---- ——任何工作必須先有規(guī)章制度。當遇到無規(guī)章制度的工作時，應(yīng)主動編制或申請編制。
---- ——講究效率，當天任務(wù)不完成不下班。
---- ——處理任何復(fù)雜的新問題至少應(yīng)設(shè)計3種方案，并篩選最佳方案。
---- ——嚴守公司秘密，不該看的絕對不看，不該說的絕對不說，不該問的絕對不問。
---- -采訪手記
---- 到達“遠大城”的時候已經(jīng)是傍晚。讓人奇怪的是，6點多了，廠區(qū)里面三三兩兩地有不少人似乎是在散
步。他們下班了為什么不回家呢？后來一問才知道，原來遠大的員工基本上都是住在廠區(qū)里邊，除了公司規(guī)定的休息日，每個
禮拜只有周三和周六可以回家，其他時間無論什么級別的員工都是必須住在單身宿舍中的。好家伙，這種做法是不是有點太殘
酷了。不過這地方也確實是太偏僻，周圍連個出租車都找不到，更別說汽車站了。聽說遠大的員工每天早上7:40還要參加
升旗儀式，不住在廠區(qū)里恐怕天天都要5:00起床。
---- -采訪手記
---- 早上7:00就被喚醒電話叫了起來，因為要去觀看遠大每天進行的升旗儀式。吃過早飯發(fā)現(xiàn)升旗地點周
圍已經(jīng)聚集了近千名員工，工人全都是一身藍制服，行政人員則是標準的“藍白套裝”。猛然想起昨天是星期三，他們應(yīng)該有
不少都是回家團聚去了，今天這么早就回到了公司，真是夠辛苦的。
---- 升旗儀式非常嚴肅，近千人很快就訓(xùn)練有素地排成了整齊的方隊。就在陪同人員提醒我不要隨意走動的時
候，我突然發(fā)現(xiàn)一個行政人員正在匆匆忙忙地向方隊跑來，看來是因為什么原因遲到了。說時遲，那時快，不知從哪里“殺出
”一位女主管把那個遲到的女孩子擋在了方隊之外。“第一天參加升旗嗎？”“我……我錯了。”“站到那邊去！”我偷眼看
了一下這位倒霉的女孩子，她站在隊伍的后面顯得非常顯眼，而且臉已經(jīng)通紅通紅了。
---- -采訪手記
---- 發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象：在遠大，所有的干部都叫“工”。原本“工”是工程師的意思嘛，搞管理的怎
么成了工程師了。后來有人告訴我，最早遠大的管理干部幾乎是清一色的技術(shù)人員，所以大家那個時候就養(yǎng)成了一個習慣，叫
某某工。后來搞社會科學的進來了，這個習慣也就沒改了。另外一個原因是叫職務(wù)不太好，因為在遠大講究職務(wù)要能上能下，
今天叫他某某部長，但是后天考評不合格他降職了你叫他什么呀？不好叫。所以還是統(tǒng)一叫“工”好。
---- 對了，這個考評也是遠大很有特點的一件事。遠大每個月，每個季度，每年都有不同層級的考評，員工的
技術(shù)，工作成績和努力程度，協(xié)作精神等等各個方面，多達幾十項，最后打分出來形成一個量化的標準。達到了一定的分數(shù)了
，工資可能會跳一級，要是錯誤達到一定程度了，獎金少拿是肯定的，甚至降職也不是沒有可能。據(jù)說這種分數(shù)是不公布的，
但是部門一級的主管都知道。這樣員工的狀態(tài)什么樣？是否稱職？部門主管可以隨時掌握，并且有針對性地去解決。
---- -采訪手記
---- 等候采訪張躍的時候，無意中發(fā)現(xiàn)他正拿著一份新員工的簡歷考慮把他安排在什么部門。更讓人吃驚的是
，過了一會兒，他竟然又戴著放大鏡一個字一個字、一條線一條線地校對廣告片子。企業(yè)已經(jīng)建立11年了，難道這些小事張
躍還都要親自去抓一下？
---- 張躍說：“例行的事我當然是不管的，按照制度和文件去解決就是了，但是非例行的事情，沒有大小之分
，我都得去抓。因為如果你不是比別人強的話，那也沒有理由成為領(lǐng)導(dǎo)人嘛。肯定在某些方面你的決斷要準確一些了，你的經(jīng)
驗要豐富一些，尤其你這種果斷可以使別人能夠大膽地去實行，你決定的事情，人家就不會縮手縮腳。不要指望一個企業(yè)的領(lǐng)
導(dǎo)可以真正脫離具體工作，有些人說一個企業(yè)已經(jīng)健全以后，領(lǐng)導(dǎo)可以天天打高爾夫球，我覺得那種理想太不切現(xiàn)實了，也是
一種巨大的資源浪費。”
---- 話說的沒錯，就是這個度不太好把握。要是管得太多了，難免反而會降低效率，人哪有事事精通的呢？
---- -采訪手記
---- 又找到了半個北京老鄉(xiāng)。
---- 遠大銷售公司的總經(jīng)理給我講了他加入遠大的經(jīng)歷。他第一次來遠大的時候從北京到香港已經(jīng)工作了九年
，當時也象我一樣是個參觀者，結(jié)果參觀遠大得到的第一印象就是，這么一個制造業(yè)的企業(yè)，能夠有這樣的環(huán)境實在是太令人
吃驚了。因為他在香港工作的那個做飲料的企業(yè)也沒有這么干凈。第二個感覺就是發(fā)現(xiàn)遠大的員工介紹起企業(yè)來，那種發(fā)自內(nèi)
心的自豪感極具感染力。所以他當時就想，這樣的企業(yè)能不能去學一下，就象一本書，翻開它才能夠看到里邊的內(nèi)容。“我本
來是想用個一兩年時間就能學完，但是現(xiàn)在我覺得這是一本辭海，我也不知道還要用多久才可以學完了。”他笑著說道。
---- 另外還聽說了一個遠大在人事方面的“四高”方針——高負荷、高責任，另外還有高待遇，當然要求人也
是高素質(zhì)。“老鄉(xiāng)”告訴我，他們銷售部門的工資是上不封頂，下不保底，你有能力拿多少就拿多少，業(yè)務(wù)員一年掙一兩百萬
的都有。不過公司員工很多都是經(jīng)常加班的，像他這樣接受我的采訪所占的時間，一定要在下班后補回來才行。
---- -采訪手記
---- 一會兒就要離開遠大了。可我還在琢磨剛才一位部門主管說的話：“遠大就是不能容忍變心的人。我們情
愿走得慢一點，或者哪個人笨一點，能力差一點，但是他對公司忠心，只要可以踏踏實實的做，人的能力是可以提高的嘛。能
力再好，你不能服從我們的管理，對公司的方向沒有認同感，那么就走，隨時可以走。”
---- 我想：要是遠大的高層領(lǐng)導(dǎo)也這么看，那對遠大可不一定是件好事。這種做法對人來講可以叫“有志氣”
，對企業(yè)來講似乎就是一種“心理障礙”了。
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