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特別報道:張瑞敏說,重要的是學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新思路

http://whmsebhyy.com 1999年10月9日 10:57 中國經(jīng)濟時報

  1999年9月27日《財富》論壇在中國召開會議,海爾集團總裁張瑞敏在大會上作了發(fā)言。

  記者:張總裁,本次大會人們談?wù)撟疃嗟脑掝}是什么?張瑞敏:國際化戰(zhàn)略和各自在管理上的特點。

  記者:9月28日會上你的發(fā)言是以什么形式進行的?張瑞敏:類似于討論的方式,主持人提問,我與另外三位發(fā)言 人——可口可樂公司、寶潔公司、德國巴斯夫公司的董事局主席,在臺上回答,臺下的聽眾也參加提問。

  記者:您在講臺上的那一刻,感覺如何?張瑞敏:我是作為中國公司的代表,而他們?nèi)淮砜鐕蠊荆齻跨國 公司都是上百年的長壽公司,他們中最長的有162年的歷史,最短的也有112年,而海爾只有不到15年的歷史,比他們 一些設(shè)在中國的工廠還年輕。這些百年老公司,百年價值觀不變,他們的價值觀差不多都有共同點,創(chuàng)新和尊重每一個人。創(chuàng) 新不僅僅是創(chuàng)造一項技術(shù),包括組織結(jié)構(gòu),觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等等,特別是組織機構(gòu)的創(chuàng)新。尊重每一個人不僅體現(xiàn)在生活 上的關(guān)心,更重要的是創(chuàng)造一種機制,讓每個人的潛能都發(fā)揮出來,而我們在這方面還須更加努力。

  記者:關(guān)于海爾的提問多嗎?張瑞敏:比較多,應(yīng)該說聽眾對海爾比較感興感。美國可口可樂公司、寶潔公司、德國 巴斯夫公司這三個跨國公司在國內(nèi)設(shè)了很多工廠,他們對如何在中國開拓市場非常感興趣,對海爾的新產(chǎn)品開發(fā)及海爾如何在 市場上贏得消費者的心理等方面的內(nèi)容比較關(guān)注。

  記者:主持人要求以案例的方式講故事,您講了哪幾個案例?張瑞敏:砸冰箱、小小神童洗衣機和洗地瓜的洗衣機這 三個案例。

  記者:聽眾對哪一個問題感興趣?張瑞敏:都比較感興趣。原因一:創(chuàng)業(yè)至今,海爾發(fā)展速度比較快,平均每年保持 82.8%的增長速度,海爾的發(fā)展速度讓跨國公司感到非常吃驚。他們對海爾抓質(zhì)量砸冰箱這件事印象深刻,這件事對海爾 來講比較陳舊,但跨國公司卻感到非常新鮮,他們認為經(jīng)營理念和員工觀念的改變是非常重要的。原因二:關(guān)于海爾的新產(chǎn)品 開發(fā),如何細分市場,這和他們是非常共同之處。比如寶潔的產(chǎn)品也是根據(jù)不同的市場開發(fā)出很多產(chǎn)品,如飄柔、海飛絲等, 可口可樂公司也是如此。海爾根據(jù)細分市場的原則,創(chuàng)造出不同的產(chǎn)品,滿足消費者個性化的需求。海爾小小神童洗衣機和洗 地瓜洗衣機是兩個非常典型的案例,主持人和聽眾都比較感興趣。

  記者:您作為中國唯一在大會上演講的中國企業(yè)家,針對這件事,你想的比較多的是什么?張瑞敏:從宏觀上講,中 國改革開放二十年來的成就,令所有參會的跨國公司感到吃驚,但今后中國的發(fā)展會不會保持以前的速度?中國企業(yè)今后的發(fā) 展還會面臨很多困難,這是本次會議上要探討的,也是我們企業(yè)非常關(guān)心的。今后市場競爭法則是否會制訂的更加完善,對海 爾乃至中國所有企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的,這方面的問題是海爾目前考慮比較多的。和這么多跨國大公司(尤其是9月28 日上午與我一起討論的三家跨國公司)相比,我們不只面對技術(shù)、資金上的差異,更重要的是,他們百年企業(yè)文化的沉淀所形 成的企業(yè)氛圍,是我們比不上的,面對他們的這種競爭壓力,我們所要做的是如何盡快縮短和他們的差距,這是我們參會后希 望更多了解的問題之一。

  記者:但本次與你討論的三個跨國公司與海爾不屬于同一行業(yè)。張瑞敏:今天討論的三個跨國公司與我們不是同行業(yè) ,但是本次參會的許多跨國大公司有很多是家電行業(yè)的。我認為和他們應(yīng)該是既合作又競爭,從技術(shù)資金上講,我們處于劣勢 ,但海爾也有自己的優(yōu)勢,比如我們的公司非常年輕,許多工作干起來比較快,我想海爾是不是可以以速度和短平快的方式在 國際市場上爭取更多的市場份額。一位中東經(jīng)銷商對我們說現(xiàn)在就要經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品,原因是二十年前日本的產(chǎn)品進入中東, 占領(lǐng)了美國人很大的一塊市場份額,十年前,韓國人進入中東,又搶走了日本人很大的一塊市場,現(xiàn)在海爾進入中東市場,市 場份額上升快,很短時間內(nèi)幾乎翻了一倍,原因是海爾與他們相比,更加充滿活力,以更快的速度滿足消費者的需求。他舉了 一個例子:他對另外一個跨國公司提出來,將產(chǎn)品的包裝印刷更改一下,那家公司給他的承諾是六個月以后才能完成,而海爾 給他們的承諾是5天。實際上按照跨國公司的實力,他們解決這個問題不需要這么長的時間,甚至更短,但是現(xiàn)在他們解決問 題的時間卻比我們長了,主要原因是公司大到一定程度,不可避免地出現(xiàn)大企業(yè)病,比如內(nèi)部扯皮,或是機制上的問題,本次 參會企業(yè)包括世界500強里有三分之二也在搞內(nèi)部的改革和重組,對我們來講,這是一個機遇,要發(fā)揮這方面的優(yōu)勢,以靈 活和速度擴大海爾的國際聲譽。

  記者:目前家電行業(yè)中進入世界500強有多少?張瑞敏:沒有完全統(tǒng)計過,比如像美國的通用電器、德國的西門子 、美國的惠普、瑞典的伊萊克斯、日本松下等。

  記者:本次會議主題是500強,而海爾的目標是進入500強,海爾離目標還有多遠?張瑞敏:如果論規(guī)模,差距 較大,但是我們提出500強的目標,主要是讓它成為一個全體海爾人看得見的,為之奮斗的激勵目標,如果保持海爾目前的 發(fā)展速度,看來很快就會進入世界500強,但實際上很難做到,因為基數(shù)越來越大,外部競爭環(huán)境越來越激烈,所以說目前 要做的是如何讓海爾的每一個員工的潛能都發(fā)揮出來,讓員工每一個人的“強”形成企業(yè)的“強”,人員的培訓(xùn),內(nèi)部組織機 構(gòu)的改組,基礎(chǔ)管理的加強等都是圍繞這個目標。我們內(nèi)部有一句口號,只有海爾每一個人的國際化,才有可能實現(xiàn)海爾的國 際化,我們希望每一個人都強,這樣才有可能真正進入世界500強。否則,即便達到這個目標,也不會待長久。世界500 強淘汰率很高,有了入場券,并非可以長久待下去,一不小心就會被淘汰,所以內(nèi)部員工的凝聚力和向心力,每個員工素質(zhì)的 高低是決定一個企業(yè)能否真正強起來的根本。

  記者:您認為每一個員工的國際化是很關(guān)鍵的,那么作為您個人,如何適應(yīng)這種國際化素質(zhì)的要求?張瑞敏:對我來 講最重要的是決策。這些跨國大公司的決策機構(gòu)里,都有很多杰出的人物,而我們現(xiàn)在需要加強和國際上的溝通,將海爾放在 整個國際化大環(huán)境里思考,決策更多地依靠國內(nèi)外的專家,今年以來,在海爾集團內(nèi)部成立了各種決策支持委員會,包括吸收 國內(nèi)外的專家并共同對問題進行研討,這樣可保持決策的正確性。決策也是本次來參會的跨國公司總裁非常關(guān)心的問題。

  記者:海爾實現(xiàn)本土化經(jīng)營方面,比較難處理的問題是什么?張瑞敏:目前,海爾剛進入到國外,只是建了幾個工廠 ,就感覺有不少難處理的問題,很牽址精力,如果沒有一個很好的辦法來解決在世界各地本土化的問題,國際化的進程就會受 阻,而寶潔等三個跨國公司對這方面研究比較深,這些經(jīng)驗值得借鑒。

  記者:您和三個跨國公司在本土化經(jīng)營戰(zhàn)略方面是一致的,海爾和他們相比有何與眾不同之處?張瑞敏:相同之處, 都是為了在當?shù)貙で髷U大市場的份額;不同之處,有的跨國公司市場做的差不多了,剩下的市場一步步推進。這三家公司在中 國的銷售收入增長快,因此他就加大在中國地區(qū)的投資,而海爾與他們不太一樣,因為他們在世界上是非常知名的品牌,海爾 是年輕的品牌,很多國家對海爾的品牌不十分了解,他們是擴大品牌的勢力范圍,而海爾則是加大品牌的影響力,因此海爾選 擇美國,一旦做成,則影響力就非常大。如果在美國能夠立足,那么在世界各地會更好地擴大品牌的影響力。

  記者:《財富》論壇在上海舉行,您認為這會給中國企業(yè)帶來什么?張瑞敏:對中國來講是一次機遇,可以獲知跨國 公司總裁的想法和得知他們的實力,他們對中國市場非常感興趣,層次高,在這種情況下,我們要迎上去,不能后退。通過這 次會議,我認為中國企業(yè)首先應(yīng)該學(xué)習(xí),包括他們成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。其次,在合作的前提下,進行競爭,這非常重要 。跨國公司到中國來,是尋求合作的,而中國企業(yè)在與他們合作的過程中可以很好的學(xué)習(xí),通過這種合作提高競爭力,這是《 財富》論壇之后,中國企業(yè)應(yīng)該明確思考和確定的目標之一。

  記者:您個人認為中國企業(yè)經(jīng)歷什么樣的階段,才會達到與跨國公司平起平坐的地位,成為強的企業(yè)?張瑞敏:首先 應(yīng)該學(xué)習(xí)的是跨國公司成功的經(jīng)驗和思路,我認為學(xué)習(xí)不僅僅是學(xué)習(xí)技術(shù)和硬件,更重要的是學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新思路,開拓全球 市場的思路。其次是他們走過的彎路,我們不應(yīng)該再走。




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