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　　張新深深地陷在對面的沙發里。他衣著簡單，面色疲憊，看起來像是文弱的書生。然而隨著談話的深入，希臘傳說中 諸神的形象不時浮現在眼前：勉力頂天的阿特拉斯，被縛在高加索、任憑蒼鷹啄食肝臟的普羅米修斯，循環往復地從山腳往山 頂推巨石的西西弗……一張張堅韌、悲苦、勇毅的面孔重合在張新平靜的臉上，又變幻著跳開了，淡去了，只有那雙堅定的眸 子，像神的一樣透露著悲憫……相同的是難以抗拒的命運。不同的是對命運的感知。在張新這里，除了重荷無法逃避以外，多 了一層理性的自覺：非如此不可！非如此不可！非如此不可！10年以前，新疆特變電工的前身——昌吉市變壓器廠到了破產 的邊緣。和其它員工一樣，張新收拾行囊，準備另謀生計。他去跟廠里的老員工告別，一位老人哽咽著說：“你走了，我們怎 么辦？”張新只是廠里的一名技術員，一個剛從學校畢業不久的毛頭小伙子。“我又能怎么辦？”但是望著這些辛勞了一生卻 一無所靠的老人，張新暗暗咬了咬牙：“我挨餓也跟你們在一起！”在53人參加的選舉中，張新以51票當選為企業租賃人 ，一人棄權，張新本人投了反對票。2畝地，15萬元資產，卻背著73萬元的債務，這副擔子，對一個沒有資本、也沒有經 驗的年輕人來說，不是過于沉重了嗎？一半是被迫，一半是知其不可而為之，張新把自己悲壯地交給了命運。他駕著這艘由于 天日的侵蝕而銹跡斑斑的破船，在月黑風高的夜里，駛向了波濤洶涌的大海。10年后，特變電工成了資產數10億元的上市 公司。產量躍居全國同行業第9位，利潤總額居第三，人均勞動生產率居第一。江總書記1998年7月7日視察公司后，對 張新說：“你們有一流的設備、一流的技術、一流的管理，有高素質的管理隊伍，前途無量。”1999年6月，在西北五省 （區）國企改革發展座談會上，江總書記點名讓張新介紹經驗。張新成功了，榮譽和光環照耀著特變電工。然而像一個滿臉皺 紋的舵手，溫柔的笑容訴說著旅途無盡的艱辛，卻不敢有一絲懈怠，張新也意識到，自己的命運永遠在路上，沒有停下的地方 ，也沒有可以停下的時候……張新的女兒說，一年有365天，如果在65天里我能見到爸爸，我就會感激這一年了。張新自 己也感到疲憊。沒有笑臉，沒有歡樂，甚至沒有看病的時間。如拉車爬坡，越來越陡，越爬越累。但是停不下來，退下來會摔 死；然而爬到何時是盡頭呢？他感覺苦海無邊。36歲的人，但他感覺已經老了。如果有下輩子的話，張新說決不會干這個差 事。他也要勸說子女別干這一行。但是張新也有短暫滿足的時候。一位普通的股民曾走到張新跟前說：“你干得不錯”。張新 的眼眶又一次濕潤了。就像10年前那次一樣，張新又暗暗地咬了咬牙……張新說，只有接力才能對抗命運。在他拉不動的時 候，下一任能夠頂上來，他希望別人能早日接替他，讓他休息一下：“誰也別來找，讓我踏踏實實地睡幾天覺……”

　　記者：從10年前的15萬元資產、73萬元負債，到現在資產數10億，各方面都是一流的企業，這個驚人的跳躍 是怎樣完成的呢？張新：其實嚴格地講，并不能說完成了驚人的跳躍。現在也仍然處在艱難之中，每天的感覺也是如臨深淵， 如履薄冰。如果說有區別的話，那是遇到問題與過去不大相同了。但艱難的程度很難比較，搞企業總是艱難的。

　　記者：你是一參加工作就到新疆特變電工？張新：是的。但當時也差一點說“拜拜”呀！1988年初，特變電工的 前身——昌吉市變壓器廠到了破產的邊緣，“跳槽”前，與單位一些老同志告別時恰逢春節期間，看到他們餐桌上沒有一道葷 菜，我頭腦中一片空白，心里那難受啊！老同志的一席話讓我感慨萬分，“你走了我們怎么辦”，“能不能等企業搞好了，你 再走”。我當時只是廠里的一個技術員，怎么會想到這些問題呢？這是促使我放棄跳槽的最直接原因，從此，我的命運才與特 變電工真正聯系在一起。

　　記者：我們聽說起步的時候特別艱難？張新：經過民主選舉，我以51票當選為企業租賃人，53人參加投票，我投 了反對票，一人棄權。租賃與承包不一樣，承包是企業全體員工的責任，而租賃則是我一個人的責任。那時，我大學剛畢業不 久，哪有足夠的資金用于抵押呢？父母和親戚朋友也反對，我是硬著頭皮頂過來的。當時我心中也沒有底啊！那時電很短缺， 變壓器的需求也很大，我想這個行業可能有空間。周圍有烏魯木齊石化、八一鋼廠等企業，都急需這些東西。缺這些就搞這些 。當時廠里技術員只有我一個，又當廠長，又當繪圖員、設計師。我找來幾個中學生，手把手教他們。搞出了產品，又沒錢做 ，只好我出圖紙，讓別人做，賣了以后再分成。就這樣歪打正著，我們走了圍繞市場搞開發、在生產上搞社會化分工的路子， 這也成了我們的原則。現在我們有錢了，外引內培，高薪聘請專家、教授，生產上也有先進的設備，但還是堅持著這個原則。

　　記者：你自己認為有哪些法寶貫穿在你的經營活動中？張新：如果說有的話，那就是把資金后投到最關鍵的部位，其 它靠重組、兼并，而不是自己建。1991年我們就開始搞資本運營。那時內地對股份制也爭議很大、阻力很大，新疆對股份 制更是兩眼一摸黑，派人到內地去學，也沒有現成的材料。記得當時去找領導，領導很為難：“不能說不讓搞，但怎么搞，你 們說說？”我們提出干部帶頭，職工自愿、再吸收社會資本，新三會、老三會并在一塊，交叉任職，兩塊牌子一套人馬，一個 目標是把企業搞上去，設計時就注意避免人為的矛盾。從1992年到1996年，我們的資本與利潤各膨脹了8倍，銷售收 入增長12倍。在進行資產重組的過程中，遇到的難題也不少。我們隔壁有一家國有企業，人比我多，資產也比我多，但我的 產值比他多好幾倍。我想兼并他，州長、書記都同意。但與廠長談了兩年，才算同意，可到了開會宣布的那一天，記得是12 月28日，各界來了幾百人，但卻死活等不來那個廠長，原來他臨陣又變卦了，他認為自尊心受到了傷害……別提有多尷尬啦 ！還有一家線纜廠，占地200畝，但廠區雜草叢生，一片破敗，負債超過資產好幾倍，七八百號人沒活兒干、沒飯吃。我看 上那塊地，提出兼并他，沒想到兩邊都反對，那邊的工人說：“我們不當奴隸！”這邊我們的工人說：“不讓他們搶我們的飯 碗！”但經過艱苦的談判，還是談成了。我們搬過來，門窗連玻璃都沒有，室內滴水成冰，燒不起爐子，穿著很厚的棉衣，也 凍得直發抖，根本坐不住，當時我們200工人，兼并過來800人，吃飯都成了大問題。但我們苦干了3個月，企業產生了 根本性的劇變……1997年6月18日，我們的股票上市，募集到大量資金，但我們仍然不搞大而全，小而全。現在我們的 產量由全國的前50位上升到第9位，利潤總額占第3位，人均效益第一。到頭了嗎？沒有，遠遠沒有。現在市場占有率才3 ％，而線纜不到1％，空間大著呢！我們又開始在國內及到國際上進行資本運營。我們的理念是做精做大。千萬不能什么都做 ，許多企業栽就栽在這里。

　　記者：我們感覺新疆與內地和沿海的區別還比較大，你在這地方搞企業，覺得外部環境怎樣？張新：在新疆這樣的地 方，發展中遇到的最大困難是外部對新疆的偏見，認為新疆那么落后，根本不可能造出好產品，企業走向市場要付出昂貴的成 本、巨大的代價。這個包袱太沉重了，這種局面也不是某個企業能改變的。但說實在的，也只有少數企業能這么做，邊遠地區 內部軟環境上也存在問題。發展上缺乏長遠的規劃，觀念還沒有真正轉到市場上來，盡管與過去比好了很多，但同沿海、同市 場發展的要求差距還很大。“等、靠、要”的思想還很重，怨天尤人。很多企業，本來有很好的條件，天天面臨機遇但天天坐 失機遇。在這里搞企業，精神上、經濟上的負擔、包袱比內地、沿海沉重多了，周圍的企業都困難，都伸手向你要，你幫都幫 不過來。現在全國、全球市場都一體化了，新疆的產品如果不如別人，非得讓人買？外面的產品好，就是不能進來？我們不能 當井底之蛙。

　　記者：在經營中，有沒有過刻骨銘心的失誤？張新：當然有，并且還不止一次。起步時一次錯誤的采購使企業損失了 十幾萬元，幾乎相當于當年（1988）的全部利潤。這次教訓對我們震動是巨大的，它使我們認識到企業在用人機制上的缺 陷。于是，部門整合和員工培訓被提上議事日程，成了企業常抓不懈的工作。在我們前進的道路上，總不可避免走些彎路。特 變電工曾花費100多萬元兼并了一家企業，在一年時間內就實現投資收益700萬元。應該說，這個結果與兼并的初衷是吻 合的。但以后我們發現，要取得進一步的成績，就必須改造現有不符合企業發展的因素，于是，轉移生產、辦公場所就成為必 然，毫無疑問，這加大了成本，但當時我們并沒有意識到這個問題。所以，我們必須對企業的發展做出長遠規劃，而不能只注 重眼前利益。

　　記者：我們看到一個數字：特變電工出口業務占銷售總收入的比例已達到30％。你們的海外市場主要在哪里？中國 加入世貿組織的談判正在緊鑼密鼓地進行著，這個行業會不會受到很大的沖擊？張新：海外市場主要在西亞、中東、東南亞及 蒙古地區。如果加入世貿，沖擊肯定不小。現在同類產品進口關稅有百分之十幾，增值稅又是百分之十幾，兩項加起來百分之 三十多。一旦取消，我們的很多企業肯定撐不住。但是反對或阻撓加入世貿無濟于事，封閉是死路一條。怎么辦呢？別人要進 來，我們要出去分一杯羹。

　　記者：依你看，與國外的差距主要表現在哪里？張新：技術上有（差距），但通過努力可以趕上，差距更大的是管理 和勞動者素質上。別人人均產值100萬元，而我們只有10萬元，也就是別人一個人干的活兒，我們10個人在干。就我的 企業來說，勞動生產率比國內同類企業高四五倍，但與國外相比還是少一倍！入貿是殘酷的調整。但是寧可戰死也不能坐而待 斃！你不抓緊技術上、管理上的創新，過幾年必死無疑。來的都是猛虎豺狼，你像羊一樣弱小，能避免被吃掉的命運嗎？

　　記者：張先生，你比較過你與國有企業領導人的區別嗎？張新：國有企業的領導人是對政府負責，而我則是向股民負 責。我從上任的第一天起就說，總經理不是官，也不是老板，而是高級職員，是給股東打工的。在股份制公司，股東是出錢的 人，當然也就是老板了，他們推選有能力的人當總經理，其目的是幫助他們賺更多的錢。

　　記者：向政府負責和向股東負責的最大區別在哪兒？張新：向政府負責其實就是向主管部門的領導人負責。他們考察 企業的優劣是從許多企業的比較中設定標準的。譬如很多企業都在虧損，有一家企業僅僅是虧損略少，矮子里面拔將軍，在主 管部門看來，該企業取得了優異的成績，于是獎金、獎狀接踵而來。因為比別的企業虧損少就給予表揚，這實際是安慰落后， 很容易使人滿足現狀。股份制企業的總經理是向股民負責，向股東負責。他們判定總經理優劣的標準是個人利益，這個標準是 高了還要再高的。譬如，去年特變盈利6000萬元，按理說不錯了，可他們還提意見，他們是拿長虹、海爾和特變電工比的 。長虹、海爾的股息分別為2元、1元，還有的企業為8角，特變電工分少了就不行，股東就不滿意。在已經上市的800多 家企業組成的股海中，競爭永遠沒有完結，創造新的經濟效益也永無止境。去年，我們開完股東大會吃飯的時候，一位很普通 的股民走到我身邊對我說干得不錯，我感動得差點流下眼淚。在國有企業，廠長、經理的位置相對較穩，如果干不下去還可平 調到別的單位去，但在股份制企業，其境況也許相反。從股東推選我當總經理的第一天起，我就做好了下臺的心理準備，股份 制企業的總經理的首要任務就是給企業創造效益，沒有效益，股東不選你，你就只好下臺。

　　記者：在企業采訪過程中，我們的感覺是沒有你，就沒有這個企業。但是會不會因為大家信賴你，而你也有自信，導 致重大決策失誤，成也簫何，敗也簫何呢？張新：我們這個股份制企業是由董事會、股東大會、監事會組成，有一套完整的科 學運行機制。總經理在作出重大決策的時候，必須由董事會表決通過，再交股東大會審議，最后才能形成決議執行。這就形成 了對總經理權力的制約。但在國有企業，對廠長、經理就缺乏這種制約機制。

　　記者：為了保證這種監督制約機制正常運作，作為總經理，應該具備怎樣的心理素質？張新：最重要的是尊重多數人 的意見。去年早些時候，我提出兼并四川一企業，在董事會討論時，4票反對，3票贊成，我的兩票投到哪一面，哪一面就成 了多數。考慮到企業的利益，覺得反對意見有理，我就沒有堅持自己的意見，把兩票都加到反對的一方。我的權力是建立在大 多數人的基礎上的，什么是我的意見，多數人的意見就是我的意見。我管理的公司，10年前負債73萬元，總資產15萬元 。如今公司總資產達數10億元，這就是決策不失誤、發展不走彎路的結果。

　　去年的技改，投資1��49億元，3年工期一年結束，這是重大貢獻，我是總指揮，但沒做具體工作，只掛名，功臣 是我們的總工程師高崇斌，一切榮譽、獎勵都給他，因為技術權威是他。在技改方面，他說了算。

　　1997年公司上市，2月份拿到文件，6月2日發行，當月就掛牌。這種速度，全國少有。其實，特變電工搞證券 的全是20多歲的年輕大學生。關于證券問題，他們的話比總經理的話有權威。

　　記者：就一個企業家的標準來衡量，你無疑是一個成功者，能不能談談你的感受呢？張新：榮譽很多，稱號也很多， 看起來、叫起來也確實耀眼順耳。但我幾乎感覺不到——心理壓力太大了。有很多人紅火過，紅得比我們還厲害，但今天在哪 里呢？我們的明天又會怎樣呢？我們這個社會對失敗者理解不夠，同情不夠，要知道成功的畢竟是少數，而多數人要遭受挫折 甚至失敗呀！

　　記者：這么說，你也有后顧之憂？張新：這是客觀存在。我認為對企業家的激勵機制和約束機制并沒有完全建立起來 ，企業家并沒有得到公正的待遇。但是這個事情得慢慢來，作為個人，不能想自己過多，熱得過火就會對生活、人生失去激情 。我個人的原則是生活要向下比，工作要向上比。十幾年來，我沒有星期天，節假日，得到什么呢？但不能這樣想，這樣想工 作沒法干。

　　沒有笑臉、沒有歡樂，生活就像個苦行僧、清教徒，簡單得不能再簡單了，連天倫之樂，父女的親情都享受不到。如 果下輩子讓我選擇，干什么也不會搞企業。但這輩子，股東信任我，我就得對他們負責。想想真是苦呀！就像馬拉車爬坡一樣 ，一旦上了路，就別想有停下的時候，路會越來越陡，越來越累，但退下去就會摔死；爬到何時又是盡頭呢？我現在想，只有 接力，我拉不動的時候，下一任能繼續頂替上來，這樣我才放心。我希望有人早日接替我，讓我休息一下，檢查檢查身體，好 好地睡一覺，讀幾本書，那就是最大的幸福啦。