“孵化器”里的故事
http://whmsebhyy.com 1999年10月15日 14:16 IT經理世界
記者：屠曉光 張鵬 ---- 高校里寂靜的實驗室、研究所中冰冷的數據，它們與商界氣氛熱烈的談判桌、豐厚
的市場回報之間看似有著遙遠的距離，甚至是有著不可逾越的鴻溝。嘗試著跨越這道鴻溝的人其實并不少，近年來，科技人員
帶著某項科研成果從學校或者是研究所里走出來辦企業的已經數不勝數了，不過其中真正成功地被市場所接納，或者說可以創
造出可觀利潤的卻真的是鳳毛麟角。
---- 今天，清華工程物理系似乎在清華同方的幫助下找到了一條真正可以跨越鴻溝的橋梁。隨著國家打擊走私
力度的加大，創建不到兩年的生產集裝箱不開箱監測設備的同方核技術公司，很快就會迎來創業以來的第一個“一億元”。這
個由工物系出人出技術，由清華同方出資金在“孵化器”里“孵化”出來的新型企業，正在為工物系帶來物質和精神上的雙重
收益。據說，清華工物系的人現在走在校園里總是充滿自豪感，這不單單是因為工物系有錢了，更主要的是，以前誰也不想到
搞核技術能夠把科研成果的產品化和產業化做的為么成功。
---- 本文講述的就是這樣兩個故事，一個是同方核技術公司是如何被“孵化”的，一個是清華同方為什么會建
立“孵化器”這種技術創新體系。實際上，兩個方面講的還是一個主題——科研成果怎樣才能通過產品化和產業化來為科研單
位、為企業、當然也為社會創造價值。
---- 從社會范圍來講，技術創新的主體必然是企業，所以不管是在“幕前”還是“幕后”，清華同方在這篇文
章中都是個主角。清華同方是一個非常特殊的企業，背靠清華而且剛一成立就上市，使它可以在一種近乎理想化的狀態下去構
筑自己的創新體系，應該說，國內恐怕還沒有幾個企業可以擁有這樣的“運氣”。
---- 不過，這并不妨礙我們去從“孵化器”里的故事中挖掘成功的經驗。因為只有這樣，類似的故事才會越來
越多也越來越精彩。
艱難的一公里---- 從清華工程物理系的門口出發，出學校東門，到清華同方公司的辦公大樓步行不會超過10
分鐘，距離也不會超過一公里。但是，當一個副系主任、年輕的博士生導師——康克軍帶著自己和自己的科研團隊多年的科研
成果，在全系幾百號人的關注下走過這一公里，一轉眼從專家學者成了同方核技術公司總經理的時候，這段路程走的卻又并不
輕松。 ---- 按人們的理解，清華工物系應該是個清苦而又封閉的地方。但實際上工物系卻是清華大學里最早接受市場
化，把科研成果變成產品來賣的院系之一。在80年代的中關村有一個名氣和效益都很好的公司叫華海，它就是地道的工物系
系辦產業，那時候它的主營產品叫核子秤，是一種精細的計量工具。憑借自己的技術優勢，華海發展得很快，一度成為了中關
村10大公司之一，營業規模毫不遜色于當時的四通。但是到了1997年的時候，華海公司出現了很多問題，主要的原因是
它和系里的關系沒有處理好，其中最明顯的就是搞科技成果轉化的人和系里參加產品開發的科研人員之間，利益應該如何分配
，權力應該如何均衡的問題。
---- 1997年，是華海公司走向衰敗的一年，可恰恰也正是清華同方公司籌備上市，希望工物系以高科技成
果和科研人員一起加入創業行列的時候。當時同方想讓清華工物系出人和技術，自己出資金把它包裝成公司進行“孵化”，讓
技術成果轉變成產品甚至是一個新的產業去產生利潤。不巧的是，工物系的老專家們正處于對華海公司深刻反思的階段，一聽
說又要辦核技術公司，幾乎沒有人不反對的。首先，他們怕核技術公司會走上華海第二的路，以后公司賺錢了，到底算誰的？
其次，核技術公司選定的集裝箱不開箱檢測技術的前景并不明朗，更何況以往每個研究項目都是到論文成集就告一段落，要讓
專家們把自己的想法具體實施，把論文變做實物，沒有可借鑒的經驗，整個的運作模式沒有一個現成的示范。所以不少人當時
的結論就是：系里的老師不適合于辦公司，辦了公司也是勞民傷財。
---- 在這么多反對意見之下，工物系為什么最終還是搞了核技術公司？原因其實很簡單，那時候工物系的某些
專業如果再不搞產業化就有失傳的危險。比如，核技術的探測器是屬于器件類的，儀表、儀器是屬于整機類的。絕大部分科研
人員都愿意搞像核子秤這樣的整機，不愿意搞器件，因為器件對實驗條件和物理原理的要求更高，但是它的效益比較低，而整
機就像搞系統集成一樣難度小，收益好，長此以往，如果探測器這項技術會計師相當高的器件，沒有在大的項目里應用的機會
就會被人們忽視掉。同樣如果沒有市場的激勵，就不會有年輕人選擇這樣的專業，這個專業的生存就會面臨危機。所以，風險
再大也要咬牙試一試。更何況同方說得很清楚：系里出來搞這個公司的人由我們來發工資，公司使用學校的設備也由我們來租
用，以后利潤按照一定比率分成。對工物系來說，這樣“只有技術風險，沒有資金風險。”的條件已經是以前想都沒想到的了
。
---- 現在，工物系已經類似于同方核技術公司的一個虛擬的研究院，它與研究院的不同就是不僅輸出技術，而
且還以各種方式輸出人才，把人才和技術捆綁在一起移植到公司里。這種方式已經使工物系得到了具體的好處，獲得的利潤就
不用說了，光是對工物系聲望的提高就非常的明顯。受集裝箱項目聲勢的影響，今年工物系的招生質量比往年有了很大提高，
許多考分極高的考生都報的是第一志愿，這種變化恐怕才是最讓工物系感到開心的。當然，這些都是后話。
---- 康克軍在辦公司之前一直是工物系核技術方面的專家，當他接受任命去創辦核技術公司的時候，據說有不
少人都搖頭：“原本是應該堅持走當院士那條路的，怎么就‘下海’了呢？”實際上，恐怕康克軍那時候自己也說不清怎么就
‘下海’了，而且，他肯定更沒有想到，自己的職業角色將會產生那么大的轉變。
---- 1997年康克軍上任的時候，其實還根本沒有什么公司，整個籌備工作幾乎都要由他一人來完成。在相
當的一段時間里，他要為房子、辦公用品操心，要和同方總部的交涉，要和系里的各個部門、各位專家交換意見，還要為公司
的發展規劃一個方案，用他自己的話來說就是：“那時候覺得一個人被分成了幾個部分，如果再沒別人的支持就快要挺不住了
。”而更重要的是，搞了那么多年研究，康克軍覺得自己對市場的了解實在是太欠缺了。他急需拱建一個班子，而且在這個班
子里的核心人員，除了要了解核技術的特殊性，還要有一定的市場經驗。不過這種人可不是說找就能找到，所以康克軍的第一
個助手——栗志軍的出現應該算是康克軍在核技術公司做成功的第一件事。
---- 栗志軍比康克軍從工物系晚畢業幾年，他的畢業論文和實驗就是做核子秤。栗志軍一畢業就加入了華海公
司，做為華海的創業元老之一親歷了華海的興衰。談起那段歷史，栗志軍的同學都戲稱：“老栗是最早下海的，可惜下的是一
個死海。”不過栗志軍卻覺得這“海”應該并不是什么“死海”，只不過是自己的“船”造得不夠合理罷了，所以當又有了從
新“造船”的機會和條件，他自然也想再試一試。
---- 在栗志軍的眼里，康克軍是屬于那種與自己比較投緣的人，在思想上總是能有共鳴。康克軍為人厚道，而
且可能是由于有留學的經歷，所以對個人利益的問題看得比較淡，栗志軍覺得與這種人共事才真正可以把東西搞的像個樣子；
不像純粹的商人，就知道自己撈錢。1997年的5月，栗志軍成了同方核技術公司的第二個員工，那時康克軍已經在工程物
理系系樓外東南角的一座二層小樓借了7、8間房子，這個小樓比工物館還要偏僻一些，不過曾經是工物系和物理系的加速器
實驗室，加速器作為集裝箱項目的輻射源自然是再方便不過了，所以當時兩個人都對這塊偏僻的地方相當滿意。
---- 說起來挺有意思，康克軍讓栗志軍幫自己做的第一件事是陪自己去買辦公家具。畢竟都是知識分子出身，
很注意形象，錢卻還是舍不得多花。為了用最少的錢把工作間裝飾得更適宜于公司的商業形象，康克軍開著借來的吉普車帶著
栗志軍開始輾轉于全北京的家具城，好多時候中午他們也不能回家，只能在馬路邊匆忙地吃“路邊小炒”。為了防止拉肚子就
一個勁地多吃蒜，弄得兩個人老是一嘴蒜味兒。那段時間他們真是費了不少心思也吃了不少苦，不過，這種苦比起后來攪盡腦
汁解決問題的艱難似乎就是“小巫見大巫”了。
---- 1997年6月康克軍他們剛剛把“家”安好，已經成功上市的清華同方就正式對外宣布，要投資300
0萬給核技術公司搞集裝箱不開箱檢測項目。做為同方“孵化器”之中的第一批“種蛋”，康克軍的核技術公司轉瞬間就被巨
大的市場壓力包圍了。上市企業說的話可不是鬧著玩的，這就相當于在戰場上立下的軍令狀，一旦搞砸了后果就會不堪設想。
這種形勢當然不會沒有人告訴他們，對康克軍來說，市場壓力恐怕要比“八五攻關”時給他的壓力來得更具體更緊迫也更措手
不及。首先，壓力來自公司內部，既然大筆的資金投入了，那么一定要出一個象樣的產品吧。但是從虛擬化的技術成果到實物
化的產品，這個轉化過程可遠遠不像想象的那么單間；另外，就算你拿出了讓自己人相信的產品，和國外的競爭對手相比水平
又如何？心里還是沒底。更何況，清華園里的科研人員都在看著你，同行也在瞄著這件事，如果這個事一拖3、5年，公司里
的一班人恐怕就沒臉回清華了。
---- 好在那時候康克軍的手下已經有了幾個可以支配的人員，同時也有系里的一些業務骨干被吸引過來一起搞
產業化研究。核技術公司當時的第一個目標就是要把產業化的方案通過專家的審定驗收。在通過驗收之前，康克軍帶著幾個人
搞技術攻關簡直到了瘋狂的地步，加班熬夜是家常便飯。嚴重的緊張和過渡的勞累很快就使他那個標準的“知識分子身體”變
得相當脆弱。據栗志軍說，那時候康克軍是公司技術攻關的核心人物，所以他的健康科就成了公司的突出問題之一，大家總是
祈禱“康總千萬別病倒”。
---- 此時，名片上印著“總經理”的康克軍恐怕還更像是一個科研人員。不過不管怎么說，他的核技術公司總
算是開始運轉了，康克軍終于走過了這艱難的一公里。
專家、雜家、企業家
---- 把科研成果變成產品，首先要把數據變成產品化的方案，然后還要考慮按照工業標準制定實施步驟，這本
身就是一個挑戰。為了達到和國際核技術公司競爭的水平，核技術公司考慮一起步就要按ISO9000的質量控制和可靠性
要求來設計。一般來說，對有完整生產流程的企業實施這樣的標準也要用1、2年時間，但是留給康克軍他們的時間卻只有幾
個月了。這對于基本上沒有企業經驗的專家們的難度之大可想而知。比如一個最普通的問題，在實驗室里，集裝箱不開箱檢驗
設備的核心部件——加速器，一般需要運行2個小時就可以取得理想數據了，但是為了適應現場工作的需要，就一定要保證它
能平穩地連續運轉5天5夜，這顯然不是輕易就可以辦到的。除了這些技術上的問題，還要對機器外觀、場地特點、運行平穩
度等許多問題進行研究，而這對于像康克軍這類擅長核技術的專家們來說簡直就是“兩眼一抹黑”。康克軍從此也就在無意中
開0始了從專家向雜家的轉變。 ---- 經過了半年多時間的拼搏，核技術公司終于在1998年一月初拿出了一個完整
的報告。據說這個報告在專家預審的時候滿滿地放了一桌面。經過院士專家們的審定，認為核技術公司已經具備了批量化生產
的條件，而且這個審批結果交給海關總署，海關人員對核技術公司也表示了信心。這個時候，康克軍才算稍稍松了一口氣，因
為他們搞的項目總算有了賣出去可能。
---- 希望的曙光已經在天邊出現，但腳下的道路卻依舊是模糊不清。康克軍的核技術公司接下來便是處于這樣
的階段。年初的時候海關總署同意同方核技術公司在天津海關搞一個示范工程，目的就是希望看一看他們是否真的可以搞出個
實物，然后再決定是否采購。既然有了示范工程的機會，那就只好做好，絕不能做環。康克軍這時遇到的問題就更難對付，諸
如調研場地、調配人員、尋找工程承包單位、提出工藝參數、采購配件、臨控施工進度……這時候恐怕仍然是博士生導師的康
克軍還稱不上一個現代的企業管理者，不過至少是比較像一個傳統意義上的廠長。
---- 當時為了解決一些關鍵問題，康克軍不得不開始自學企業的經營管理知識。其間有這樣一個故事：示范工
程馬上需要一個自重30噸、載重30噸，能在幾秒鐘之內啟動和精確定位的拖車。按照康克軍他們傳統的做法，需要的東西
盡量自己做，實在不行就找清華幫忙，但是這回兩條路卻全都走不通了。結果為了生產出這個拖車，康克軍和幾位助手不得不
速成了下企業招投標辦法，然后拿著外國公司的招標書照葫蘆畫瓢寫了標書。結果有10個企業買標書，4個企業應標，最后
還真“價謙物美”地及時解決了問題。最后還真“價廉物美”地及時解決了。問題只不過，當時那些競標的企業看了標書都覺
得：“這標書怎么看著這么別扭？”
---- 企業里的實踐使康克軍他們逐漸意識到，科研人員辦企業，以前那種事事靠自己，肥水不流外人田的想法
是完全錯誤的，科研人員只能把自己的科研成果當作自己事業的核心資源，吸引和使用自己不具備的外部資源和外部支持是必
不可少的。
---- 這種外部支持的重要性在清華同方對核技術公司的“孵化”中體現得最是明顯。比如，對于集裝箱項目來
說，資金在某些階段就是最重要的發展條件，而這又恰恰是科學家們不可能自己解決的問題，而且從某種意義上講，核技術公
司集裝箱項目的成功與否，最主要的并不是技術水平問題，而且從某種意義上講，核技術公司集裝箱項目的成功與否，最主要
的并不是技術水平問題，而是時間和時機的問題。去年國家要加大打私力度，海關需要上集裝箱不開箱檢測項目，但是時間緊
迫，不趕上形勢市場就會被有備而來的外國公司搶占，為了趕速度，外部資源對核技術公司就起到了不可替代的作用。當時在
緊張的形勢下，同方集團董事長、總裁親自過問項目情況，在資金和其他一切資源上要多少給多少，才使得工程建設、生產基
地建設、核心人員吸收、研究進度的加快成為現實。沒有這些條件，核技術公司是絕對不可能趕上這一波“大行情”的。
---- 其實，對清華同方來說，投入那么多資金讓像康克軍這樣的科研人員來搞企業，也需要不小的膽識。在同
方內部，這種做法一直被稱為“帶土移植”。因為在他們眼里，科研成果是“樹”，科研人員是“土”，單單把一棵樹買過來
，這棵樹只能是蓋房子的木料，可要是連泥帶土的移植過來這棵樹只能是蓋房子的木料，可要是連泥帶土的移植過來，這棵樹
就可以生長并結出豐碩的果實。這種“帶土移植”的思想便是清華同方技術創新體系――“孵化器”的核心技術。
---- 比如，現在核技術公司的科研人員和工物系的研究所實行混編，工物系的許多技術骨干關系在系里，工作
在公司，享受公司的工資待遇，但是不丟系里的職稱，甚至一些在讀博士、碩士，許多工作也是在公司完成的。包括控制部的
經理，軟件部的經理當時就是在讀的博士，畢業以后留在系里，可工作還在公司。目前核技術公司共有正式員工111人，其
中博士加博士后7人，碩士是16人，本科是56人，平均年齡在32歲以上。從這一點上也可以看得出，這個通過“帶土移
植”被孵化出來企業與傳統企業在人員結構上有很大的不同。
---- 既然是帶土移植是為了培育出是一棵生命的樹，那么這棵樹就肯定需要有自己的發展空間和生長方式。現
在，同方集團給核技術公司的發展空間很大，康克軍的自由空間也比傳統企業里的分公司經理大得多。同方實行的是“資產授
權管理、投資回報考核、公司財務監督的”管理方針。核技術公司里只有三個財務人員是總部財務部派出的人員，由此體現財
務監督。另外，每個財年，總公司還要給他們定一個回報指標，核技術公司超過回報指標的利潤可以按照一定比率成為年度獎
金。應該說，同方對核技術翁充分授權和合理的激勵機制，提供了一個非常合適的“孵化溫度”。
---- 現在，康克軍面對的市場仿佛一下子就云開霧散，國內海關10個口岸向核技術公司提出的定單就要簽署
完成，這意味著核技術公司年內將有上億元的銷售收入。而且，公司自己研制的移動式檢測項目也通過了鑒定，這表明在技術
方面也進入了國際領先水平，市場空間正在被進一步拉大。值得注意的是，目前在他考慮的問題里技術成分正在減少,而增加
了更多的人、財物，進、銷存的概念。不少和他熟識的人都說：“老康可是越來越像職業經理人了。”
---- 今天的康克軍往往是一邊忙著在自己的電腦上查找資料，一邊應付不停的電話來訪。公司的工作改變了他
傳統的生活方式，他已經很難在沒有電話打擾、沒有秘書敲門、沒有客戶造訪、沒有預約談判的環境下，去記錄顯示屏上的數
據，去為了某個純學術的問題琢磨幾個晚上了。不過，康克軍覺得能把自己過去在研究中的價值變成市場價值，確實也是一件
讓人興奮的事情。
“孵化器”的來龍去脈
---- 與生俱來的特點 ---- 一個企業的技術創新模式是和它的發展戰略有直接聯系的。了解同方的創新
體系自然也就先要看看它整體發展戰略的形成。像清華同方、北大方正以及聯想集團這類由高校或是研究所創辦的企業，與傳
統企業是不一樣的，它們有一個非常關鍵的“命門”——如何協調與母體的關系。這種關二個特點有直接的關系，同方是上市
企業，他一開始就能進入到資本市場，使他有了配股的條件，同時也有了通過融資進行資本擴張的能力。顯然，上面這兩個特
點對清華同方與眾不同的發展戰略產生了決定性的影響。
---- 在傳統理論中，一個企業的成長無非是兩種模式，一種是內部擴張，也就是說通過再生產使企業規模不斷
擴張，資本原始積累不斷增加。另外一種就是外部擴張，比如說通過兼并，合并等等一系列的方式。傳統的中關村企業，剛開
始的時候大都走的是內部擴張的道路，而在中國，原始積累清華大學人文學院的高亮華副教授是研究清華同方創新體系的專家
。他認為：與上面講的企業相比，清華同方的成長模式是完全不同的，它不是純粹的貿易式或者產品經營式的積累。因為他的
資源已經不一樣了，多了一個資本在里面，所以他可以一上來就進行資本運作的模式，通過類似于另外從內部來講，清華同方
所依托的母體——清華大學是中國最大的研究性大學，他有很多的科技成果可以被利用。同方一直在努力把清華大學當作自己
的“虛擬研究院”，而清華大學也非常愿意拿出科技成果，放到同方來轉換并獲得利益。對同方來說，清華這種知識轉化的主
動性，再加上前面講的良好的外部環境，最終使其選擇了這樣一種技術加資本的發展戰略。
---- 技術加資本
---- 所謂的技術加資本，就是依靠清華大學的技術資源運用自己的資本優勢，把技術轉變為市場。另外，現在
同方在選擇兼并、吸收合并的對象的時候，大都是希望它們作為一個科技成果轉化的規模化的生產基地，也就是說，這種縱向
一體化的過程與傳統縱向一體化并不一樣，他的外部擴張更說到技術與資本結合的必要性，清華同方的總裁陸致誠可能體會最
深。陸致誠是在清華搞研究出身的，他從研究人員轉變為企業家的經歷，實際上對同方的創新模式產生了很大的影響。陸致誠
曾經頗為動情地說：“其實清華各個教研室里有很多搞技術的知識分子都知道自己搞了一輩子得到1989年陸致誠他們剛辦
公司的時候，是把自己的清華人工環境公司（最初組成清華同方的三個企業之一）的最終目標定為做一個在業界知名的企業，
而不是把一個成果推廣出去掙點錢就算了。按照陸致誠的說法，恰恰正是因為有這樣一個方向，“清華人環”這么多年才能夠
堅持走下來。好的方式。當然，這也是一種新的企業技術創新模式。”
---- 說到技術創新，按照我們傳統的理解，它的模式應該有兩種：一種是率先創新的模式，就是用原創技術變
成產品打進市場，推向規模化之后獲取利益。高亮華認為：在國內，北大方正是這種模式的代表。率先創新模式的企業自己必
須有較強的研發力量，但是這樣一種強大的研發力量不是每們總是說要強調企業的科研，但是這種大規模投入研發資金來堆研
究成果的做法是國內企業承受不了的，其中主要的原因恐怕就是企業自己的實力和規模問題，當然也有研發路線上偏離市場需
求的問題。”
---- 技術創新的第二種模式是模仿式的。從國外來看，微軟公司更是第二種創新模式的典型代表，他每年其實
也花了大量的科研經費，但是它的科研經費并不是要用在原創技術上，而更多地是用在模仿和買進別人的技術再進行二次開發
上。包括一些很小的，比如說打印程序，都會從人家那兒買清華同方的技術創新模式與前面的兩種都不太一樣，它是所謂的第
三種模式——孵化器。孵化的方式多種多樣，對比較簡單的成果可以直接買進，放到自己的企業里來使用；對于有些比較復雜
的成果，比如說像“集裝箱不開箱檢驗技術”，它不但復雜，而且還很有可能會形成一個獨立的新它孵化成“雞”，然后讓它
去下“金蛋”。
---- “孵化器”的工作原理
---- 其實，清華同方很多時候就是把學校中做出某個研究成果的個人或者是教研組納入自己的創新體系，注入
資本，然后包裝成一個公司進行孵化，在自己的支持下自己來發展。清華同方分公司總經理的權力很大，幾千萬元的資產在他
手上，招人、聘人、獎金、市場開拓、怎么去做項目，包括同方的子公司中大部分都是這么發展起來的。
---- 值得注意的是，同方孵化子公司似乎計劃性不是很強，子公司涉及的范圍非常廣泛，有人工環境，有核技
術，有軟件，有化工，甚至還有小衛星。陸致誠對此的觀點是：“我也覺得自己做事好象沒有很強的計劃性，因為我們沒有本
事對我們的未來做出很好、很準確的計劃。高科技產業的發對一般的企業來說，這種跨行業的多元化經營往往會受到由邊際效
益產生的企業規模的限制而無法完成。不過由于清華同方是采取了孵化器的方式，通過股份關系，用自己孵化出的企業來完成
這種跨行業的多元化，它就可以用很低的邊際成本（最主要的是管理成本）介入到任何“有利可圖從某種意義上講，同方的技
術創新模式走的是一條類似于風險投資的道路。不過從學校里挖掘項目風險似乎要小一點，一方面學校在立項的時候至少在技
術層面會有一個可行性分析的過程，而同方在進行選擇的時候，由于本身是做產業出身的，它還會運用自己的產業判斷能力進
行第二次評估。經過兩次選擇以后，風險已經大降低了。
---- “種蛋”和“成雞”
---- 同方選擇孵化項目的標準很有特點。就拿“核技術”這個項目來說吧，當時陸致誠對它感興趣的原因有兩
條：一條是技術門檻非常高，別人追也追一陣子肯定追不上；第二，這項技術的綜合性很強。即使原來的目標做不到，因為它
綜合性很強，同方可以從這項技術中衍生出的其他產品當作怕失敗，所以要考慮用事先準備退路的方法控制風險。這樣做有點
信心不足或者是不夠執著的嫌疑，這大概就是知識分子的弱點吧。”陸致誠對自己的原始動機毫不諱言。
---- “不過風險只是我們考慮的一部分。有沒有產業前景其實更是關鍵。”陸致誠接著說，“現在我們的研發
中心有一些電子類的產品，一年可以做一百萬、三百萬的利潤，但是我們覺得這些企業在同方里不能作為一個獨立企業來孵化
。比如我們做的暖氣熱量表，這是以后所有家庭都是必須安東西”還有很多，按陸致誠的話講：“因為同方要掙一個億才行，
掙一百萬對我們是沒有意義的。”
---- 既然有投資，那么就一定會有資金的回收，現在清華同方回收資金的方式有兩種：一種是這塊產業做大了
，通過產品經營的方式收取利潤，比如“核技術”，它每年已經可以有幾千萬元的利潤了。另外一種方式就是把這個企業包裝
上市或者讓其他企業參股，比如說讓這個公司獨立法人化，50％，同方就可以得到5000萬元的投資收益，而有了這50
00萬元，同方就可以再投到清華大學的其他的項目里去。兩種不同的收益方式，一個是資本上的，一個是經營利潤上的，它
們集合在一起，為同方在創新體系中的資金提供了更有效的保障。
---- 下一代的“孵化器”
---- 陸致誠表示：“未來的同方是一個控股集團模式。我們希望通過重組，通過上市，把我們已經孵化好的企
業變成獨立的企業，然后同方在這些企業里面擁有自己的股權。在這些企業里會產生很多的真正的企業家，我們總公司可能會
退到更加后臺的位置。”看來陸致誠以后要做的恐怕已經不再是一個管理企業的企業家了，稱其為管理企業家可能會更加形象
。
---- 高亮華對清華同方的未來也有一個自己的構想。他說：“我設想同方以后會分成三塊：第一塊是做產業，
以信息產業為主，以后像‘核技術’這樣的企業很多都會獨立出去，但是信息產業同方是會控制的；另外一塊就是專門搞孵化
的，這實際上是一個資產管理公司，專門通過資本運作實施各個領域的科技成果轉化；最后就是一個財務公司，財務公司是把
同方的產業醬與同方的經營醬有機地事例在一起的關鍵，其實，這后兩個部分正好構成了一個更加完整和科學的孵化器，它將
來仍然會是同方持續發展的關鍵所在。”
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