從創業者到職業領導者
http://whmsebhyy.com 2000年02月02日 13:02 環球資源《世界經理人文摘》
知道職業經理人和職業領導人的區別嗎？王石和眾多讀者的“腦力激蕩”擦出了星星“火花”，揭示了兩者不同的素
質要求
編者按：成功企業家中最引人注目的是那些白手起家，以一種開創性姿態出現而最終成功的人。他們總是遠在他人意
識到之前就把握了時代發展的方向，從而用正確的戰略把企業帶向輝煌。因此，在他們身上，除了高瞻遠矚、遠見卓識之外，
往往還能見到一些獨特強烈的個人氣質，正是這些頗具魅力的人文因素影響了企業文化的核心。
但是，當企業發展到一定規模，面臨著從爆炸性增長到穩定持續性增長的轉變時，企業的領導者也面臨著轉型：從叱
咤風云的開拓者向專業的領導者轉變。這個問題正為越來越多的中國新出現企業的領導者們所關注。因此，討論一個真正的職
業領導者所具有的特質，正當其時。在這種情況下，我們采取了電子郵件、專訪等形式，并邀請萬科企業股份有限公司董事長
王石作為網上管理論壇的主持人，從中聽取了各種中國企業經理人的觀點，同時也得到了美國哈佛商學院道德領導模式和企業
文化研究的專家、曾經針對海爾做過案例研究的L. S. Paine教授的看法。我們把這些觀點和意見編輯成文，相信
對你會有所啟發。
領導者與企業文化和制度
王石：企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由于他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經
常是只要靠威信就能維持企業的正常運作。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領
導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對于現階段的中國企業，這非常必要。我們可以看到，有的企業領導者本人就是
企業制度的化身。但是要想更長遠地發展，就必須建立和執行成熟的企業運行機制。在這方面，我認為領導者必須把握三個內
容：一是企業理念，也就是企業文化；二是管理隊伍，企業應該具備完善和穩定的管理隊伍；三是企業制度，這不僅意味著建
立一套完整的企業規章制度，更關鍵的是執行這些制度。
哲為（中正公司）：企業在不同時期需要不同類型的領導者，而這些領導者都各有特征。我們之所以崇拜創業型的企
業家，是因為這類領導人的特征強烈而明顯：成熟企業領導者的特征是縝密、警覺，他這些特征是運行于日常管理事務中的，
不象創業型企業家那樣壯懷激烈，而是顯得平淡，但他們同樣重要。
洪云：我覺得弱化領導者個人作用是一種很理想的情況。往往企業的創始人要成為職業領導者都會經過一個較為漫長
的階段，這個階段中創始人對職業概念不會一開始就有清晰的意識，而是一個逐漸認識的過程。其間公司的許多管理制度、企
業文化已經在潛移默化之中建立起來了，因此這些制度和企業文化必然帶有領導者的個人色彩。
王石：是的。企業文化的核心一定體現了領導者的價值觀。你所說的領導者個人色彩，也就是他的個人信念和價值觀
，肯定影響著企業文化的形成。
蘇躍峰（蘇竣豐藥業）：領導者的個人色彩和企業文化的核心是相互關聯，但并不是因果的關系。我認為，企業文化
的核心不一定體現的是領導者的價值觀，它體現的應該是企業所能向社會提供的價值和服務，這種價值和服務應該建立在整個
企業人的思想和行為基礎之上 ，是能被企業人接受或認定的東西。
哲為：人類創造了歷史也創造了文化，但留下來的都是強勢者的文化。而在一個強調團隊力量的時代，企業文化應該
體現的是集體的意志和共識，當然也包括領導者，但不僅僅是領導者。
因此，一個企業的企業文化和制度體現的應該是該企業領導者的管理思維而不是價值觀。因為，要構造怎樣的企業文
化和制度，都是圍繞著“企業利潤”這個目標。所謂好的企業文化和制度，不外是讓員工自動自覺地不斷地發掘自己的潛能，
讓企業“剝削”而心存感激，而員工也在這個“剝削”的過程中發展成長了自己。這是一個典型的“雙贏”策略。所以一個有
效的企業文化體現的應該是被激勵者的價值觀而不是領導者的價值觀。
金林立（GE中國）：一個企業在其成長歷程中要逐步建立自己的企業文化，并成為共同認可共同遵守的價值體系。
我們看到并認為，一個真正成熟的企業，其核心價值觀應該是一致的：1．不斷滿足并超越顧客的需求；
2．追求復雜競爭下的可持續發展；
3．為員工、企業、社會和股東創造價值；
4．置身全球市場。
在這種共同的核心價值觀下，各企業根據自身的特點，其企業文化的理念與運作模式不盡相同。比如海爾“真誠到永
遠”，TCL“為顧客創造價值”，又比如美國GE追求“簡單，速度，自信”等。
企業文化的主體是人。這里的人，既指企業內的人包括決策者，又指企業外的人，包括顧客和社會。一個成熟的企業
，要注重企業文化的建設，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認可，接受，并推廣。企業要持續發展，管理和經營模
式不盡相同，但其核心價值追求是一致的。我們認為，作為領導者核心的思想不能背離上述四條。就是說，領導者的價值觀應
與顧客群保持一致。所以，我認為，成熟的企業，就其文化而言，必須是共同的團體達成一致的價值取向，是企業的員工和企
業面對的市場及顧客共同認可，接受并推廣的觀念和價值。而作為領導者，其重要責任之一就是引導企業文化的建構。
王石：其實我的意思和你們并不矛盾。你們說的都是領導者價值觀的組成部分。但重要的是，正如金先生所說，領導
者有責任引導企業文化核心的建立。而且，我所說的“企業文化核心體現了領導者的價值觀”，指的是領導者價值觀與企業價
值觀的一致。企業文化所體現的一定是領導者的原則和信念，并且這種原則和信念為大多數員工所了解和接受。恐怕沒有一個
領導者會大力推行自己都不相信其核心價值觀的企業文化。
王憲平（小天鵝精密有限公司）：好的領導者應該是成功經營理念的締造者。經營理念是一個企業的靈魂，是繁衍出
優秀企業文化的母體，是數百年成功的國際著名企業長盛不衰、延續至今的根本所在。
L. S. Paine教授：我認為企業文化就是指企業領導者行為所體現的價值觀和信條，就是驅動企業的基本
原則。也許有些人認為這太虛幻和捉摸不定，但文化的確實實在在地影響著企業經營活動的各個方面，無論是對市場、對員工
，還是對變革創新等等。
職業經理人與職業領導者鄧慶安（通用電氣塑料中國公司）：職業領導者和職業經理人在現代，其實已經無法明確的
區分開來。因為無論是在哪一個層次上的職業經理人，都必須具備有優秀的領導能力(Leadership)。這當中包括
：
1、有能力為整個團隊決定和指明清晰明了的方向和目標，并將此傳遞給團隊的每一位成員，使他們領會了解。這里
的團隊可以是指整個公司，也可以是指某一小的部門。
2、能夠發動和激勵所有的團隊成員，鼓勵他們承擔責任，包括在困難的情況下作出決定的責任。
3、善于學習、接受和吸收新的觀念和事物，對于任何新的事物和變化非常敏銳，有能力洞察新事物和新變化可能帶
來的影響。
4、永不滿足現狀，敢于迎接甚至發起挑戰。
因此，職業經理人，無論其處在哪一個層次上，都是決策者。一個業務部門的經理，必須為本部門決定業務的發展方
向和戰略，一個職能部門的經理，也必須為本部門決定工作的方向和戰略。當然他們的決策都必須和整個公司的方向和戰略相
一致。但決不意味他們只是一個執行者。
其次，無論哪一層次的經理人，都必須敢于承擔在困難的情況下作出決定的責任。公司的領導人也要鼓勵他們承擔這
個責任。當然，一個職業經理人如果能夠不斷地培養自己的領導能力，獲取更多的經驗，經過磨煉，是可以成為職業領導人的
。
王石：我認為，職業經理人與職業領導者是有區分的。一個優秀的職業經理人不一定能成為好的職業領導者。好的職
業領導者首先必須是決策者。他決定的是企業的發展方向和發展戰略，他必須做出決定，并有足夠的心理承受力和責任感來承
擔責任。而一個優秀的職業經理人首先要是好的執行者，他只有在接受了足夠的鍛煉，擁有了領導者必備的眼光和素質后，才
有可能成為優秀的職業領導者。
哲為：對于“領導者”與“經理人”這兩個稱謂，我個人認為，“領導者”是個“自然人”，他的本色可以是多彩斑
斕的，那是個人魅力，很吸引人；“經理人”是個“職位”，他的本色是黑色，那就是權力，沒有吸引力，但有威脅力。我同
意“領導者”與“經理人”有區別，但不可以此分工。
在人力資源管理中，可根據人的能力將管理人才分為四個層次：決策、管理、執行和操作。我覺得一個好的經理人一
定是一個好的領導者，而一個成功的良性運作的企業，一定是一個每位員工都是一個優秀的管理者、領導者的企業。
金林立：一個職業領導者，首先要有全局觀，一方面不僅要意識到企業文化的建設并親力親為，還要意識到其它不可
或缺的重要要素，如資源、市場、團體結構等，并正確決策；另一方面，在今天，全局觀還表現在全球觀，即立足全球市場考
慮企業的發展。
海東（深圳某銀行）：職業領導者往往是一個富有人格魅力的角色。實際上也只有領導者才能散發出其獨特的個人魅
力。職業經理人囿于位置與角色的關系，其個人魅力常被掩蓋或自我內斂，但這也是職業經理人應該做到的。
正面的職業領導者個人魅力具有非常強的影響力和傳播性，是全公司凝聚力的核心。SONY公司的董事長提出的“
再創輝煌”和“數碼夢想”即成為公司的目標和發展方向。
接班人的培養王石：我認為，弱化個人作用也表現在接班人的培養上。這種培養不應該靠領導者本身的魅力，而是，
一靠他們的身體力行，二要靠公司系統的培訓，三要靠成熟而完善的企業制度，這種制度既包括職業經理的制度，也包括能力
考核制度。
洪云：從企業內培養接班人是一個不短的過程，特別是對企業文化色彩較為濃厚的企業，濃厚的企業文化的主流與支
流都有著各自的感情和價值取向共存于企業中，沒有外力的推動是很難有所創新的。
鄧慶安：取得外力的推動有兩種方法：
1.企業本身致力于成為學習型的企業。從企業內部相互取長補短，從自己的競爭對手學習，也從其他行業中領先的
企業學習。所謂“他山之石，可以攻玉”；
2.企業的領導人的選用，不應只局限于內部的人選，同樣可以從外部去挖掘人才，將新觀念，新思維帶入企業。前
段時間較轟動的前微軟中國公司總裁吳士宏加入TCL便是一例。很希望國內的公司也能夠更多的引入在外企的人員，可以促
進企業內部的人才競爭。
哲為：對于接班人的培養，王石先生認為要靠制度而不是領導者，對此，我個人有這么一個看法：我覺得人的培養還
是要靠領導。對于一個企業，人才的培養不外兩個問題：一個是發現“材料”，因材施教；另外就是放到合適的位置。人才身
上的很多才能并不是靠制度可以調測出來的，這一切都是要領導者花心思去做的。
另一方面，人才的培養是一個雙向互動的過程。一方面領導發現人才，培養人才；另一方面人才也在選擇領導，接受
培養，配合培養。這個時候，領導者的個人魅力就體現了無可替代的作用。因為“領導者”的一個功能就是榜樣的作用，只有
接受了這個領導，才有可能接受他的影響、他的訓導。
金林立：我認為，接班人的培養不僅僅靠制度。其實這個問題體現了企業的人力資源管理的思路與觀念。而人力資源
管理恰恰可能是國內企業包括一些知名大公司普遍存在的薄弱所在之一。
國內企業，大多停留在“相馬”階段，前進一步的是“賽馬不相馬”。都有局限性。我很認同海爾所提的“人人是人
才”；“有多大的能耐就搭多大的舞臺”。但我希望能更進一步，即：要“賽馬”，也要“相馬”，還要“養馬”，若有可能
，應該允許“借馬”。
1．要建立公正、健康和積極的機制讓人才脫穎而出；這種機制決不是單一的，即“賽馬”的標準要適合企業多樣化
人才的需要，就如同馬，有的短距離速度快，有的長距離耐力好，不能只是一個人才模式；
2．也要一定程度的“相馬”，這里的“相”，決不是過去那種上級的喜惡，而是要關注員工的先天性因素或基本素
質等；
3．關于“養馬”，就是要“量體裁衣，因才施教”，要持續地給不同的員工以不同的、適合企業和員工共同需要的
培養。而培養要有明確的目標。不能“又要馬兒不吃草，又要馬兒跑得好”。這方面恰好是國內企業典型的不足；
4．所謂借馬，就是要“引智”。我們可喜地看到，李漢生“空降”方正，吳士宏加盟TCL，這表明有些國內企業
已有了觀念變革。
一個企業可能擁有的最大資源就是人力資源。一個現代企業在人力資源管理上要舍得下大投入，否則會有至少是潛在
的危機。我很贊同王先生講的“必須弱化個人作用”，但我希望接班人的確定，應與人力資源管理一起作為系統工程對待，體
現在其培養上，不僅僅依靠制度——因為制度往往是個框框，會某種程度上束縛人的思維——還要培養接班人超越制度的創新
與揚棄精神。在這一點上，美國GE公司極其強調“變革”，是非常值得國內企業學習的。
本刊編輯 著
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