人力股能留住人才嗎？
http://whmsebhyy.com 2000年01月18日 10:14 中國經(jīng)營報
“人力股”使員工成為公司的股東，自然會在一定程度上調(diào)動他們的積極性，但這種方式到底能起到多大的作用呢？
為此，記者采訪了我國研究人力資源方面的專家——北京大學(xué)光華管理學(xué)院企業(yè)管理系梁鈞平主任。
企業(yè)應(yīng)該留住的是中層骨干員工
梁鈞平首先提到，企業(yè)要保住人才必須先弄清什么人是企業(yè)所需的真正人才？現(xiàn)在企業(yè)最主要的人才是中層骨干
員工，他們是承上啟下的，企業(yè)應(yīng)注意留住這部分人才。他們的能力中只有３０％是人們一般認(rèn)為的基本業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能，另
外７０％是合作能力和溝通能力。這是企業(yè)最需要的人才，而如果企業(yè)把３０％當(dāng)成１００％，就對企業(yè)不利了。
相對而言，高層員工一般對職位和收入滿意，其跳槽成本也大，發(fā)展空間也要少一些，一般不會輕易流動。
人力股其實只是外在報酬
一般而言，一個公司給員工的報酬主要有外在報酬和內(nèi)在報酬兩種。工資、獎金、股票包括“人力股”都是外在
報酬，外在報酬屬短期激勵行為也是企業(yè)較易做到的。而榮譽感、認(rèn)同感、成就感、自主決策機會等是內(nèi)在報酬。按馬斯洛的
需求理論，人才的較低需求比如外在報酬較易滿足，而自我實現(xiàn)、自我發(fā)展這種較高層次的需求或者說是內(nèi)在報酬不易滿足。
國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)目前還是金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，層級很多，溝通困難，其薪酬結(jié)構(gòu)本身也有不合
理之處。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沒有扁平化的時候，實行“人力股”實際上依然是金字塔型的。這種形式對組織來說依然是不公正的
，是不能留住人才的。因為它沒有真正起到激勵人才的作用，時間一長就又會出現(xiàn)高級人才持股多，一般人才持股少的情況。
人的創(chuàng)新不是機械式的，并不是給多少錢就有多大的創(chuàng)新能力。而一旦搞了人力股后，由于每個員工人力股的股
份不一樣，就會使股份少的員工缺乏創(chuàng)新動力。這是因為實行人力股必須把人界定清楚，什么人是有才能的，什么人是能力平
平的，但目前這種界定的辦法還沒有，人力股的評估機制是不健全的。如果只是領(lǐng)導(dǎo)評價下級就會缺乏科學(xué)性，造成新的不公
正。
人力股也可能對團隊造成破壞作用。我國傳統(tǒng)文化中形成團隊的基礎(chǔ)本來就很薄弱，以前組織中過多強調(diào)的是縱
向溝通，而團隊更強化橫向溝通。一個團隊中大家比較認(rèn)同了一種薪酬辦法，突然又加上人力股，造成新的薪酬不平衡，就會
在團隊中產(chǎn)生不信任感，影響團隊的戰(zhàn)斗力。
另外，企業(yè)實行人力股不僅要強調(diào)權(quán)利，更強調(diào)責(zé)任。你既是股東就必須對企業(yè)的經(jīng)營好壞負(fù)責(zé)，權(quán)利和責(zé)任應(yīng)
該是對稱的，只給權(quán)利不給責(zé)任的企業(yè)是不能長久的。梁鈞平認(rèn)為目前的國內(nèi)企業(yè)并沒有解決好權(quán)利和責(zé)任之間的關(guān)系。
留住人才還靠
組織公正和內(nèi)在報酬
外在報酬是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的基礎(chǔ)，外在報酬如今由最初的激勵作用轉(zhuǎn)化為保健作用后，關(guān)鍵的是要保持公平。
人力股是外在報酬，并不能作為激勵手段，如果要搞也必須公平。公平對企業(yè)來說很重要的。如果當(dāng)初的薪酬機
制不合理，現(xiàn)時加上人力股只是強化不公平（這里的不公平是大多數(shù)員工感到的不公平），這種的人力股就起不到好作用。
說到底，企業(yè)要留人，還要靠組織的公正和內(nèi)在報酬。
根據(jù)九十年代末國外人力資源管理最新研究的成果，企業(yè)中存在這么一種關(guān)系：
組織公正→人和人的信任關(guān)系→組織中的公民行為
這里組織公正導(dǎo)致組織中的人和人的信任關(guān)系（包括上下級之間和群體之間的關(guān)系），信任關(guān)系是建立有效團隊
的基礎(chǔ)，信任關(guān)系會導(dǎo)致一個很有價值的行為，即組織中的公民行為。公民行為是在組織和領(lǐng)導(dǎo)不知情的情況下員工自覺從事
有利于組織的行為。任何成功的企業(yè)都是組織公民行為多的企業(yè)。
在企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)沒有改變之前，實行人力股就有可能造成新的不公正，組織中一旦不公正，就會出現(xiàn)
企業(yè)中夾縫工作沒人去干。企業(yè)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化會出現(xiàn)許多夾縫工作，光靠規(guī)章制度是不能促成員工自覺完成本職以外
的工作的。而組織中的公民行為就可以做到。
在組織公正的前提下，真正產(chǎn)生激勵作用的是內(nèi)在報酬。內(nèi)在報酬是每個員工通過自我激勵實現(xiàn)的，所以企業(yè)應(yīng)
該提供一個讓員工產(chǎn)生這種內(nèi)在報酬的環(huán)境，優(yōu)秀的企業(yè)文化也就是能夠有效產(chǎn)生內(nèi)在報酬的文化。梁鈞平認(rèn)為，企業(yè)要保人
才最應(yīng)該做的工作是培養(yǎng)人才對組織目標(biāo)的高度認(rèn)同感和承諾感。
談到具體方法，曾在１９９７年為三星（中國）公司解決過留人問題梁鈞平，其中一個辦法是對員工作特殊評價
。據(jù)分析，一個企業(yè)跳槽曲線一般是有兩個高峰的（曲線的橫坐標(biāo)是工作時間，縱坐標(biāo)是離職率）。第一個離職高峰是工作開
始的三個月到半年，這時的離職是不必?fù)?dān)心的，因為這就跟搞對象一樣，剛開始接觸由于各種原因不成功對各自的損害并不大
。第二個離職高峰是工作兩年左右，這時的離職對公司的影響就較大。通過分析三星公司第二個離職高峰時發(fā)現(xiàn)主要是由于三
星公司的晉升等級很小很細(xì)，跨度沒有拉開，理論上一個低級員工升為最高層要６０年，而歐美公司到中高層階段晉升的等級
跨度就較大。當(dāng)三星的員工工作到兩年左右由于再往上晉升比較緩慢，就會考慮跳槽到歐美公司。特殊評價就是由三星公司把
在兩年中表現(xiàn)不錯也是公司需要留住的員工進(jìn)行特殊評價，讓通過評價的員工直接進(jìn)入歐美公司那種晉升模式，從而減少他們
跳槽的可能。 本報記者李全偉
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