逃離危機
http://whmsebhyy.com 2000年01月06日 12:53 IT經理世界
“最能干、最出色、干勁最大的企業所遭受的自我意識的危機最為嚴重，很少有公司能夠設法逃脫這樣一種自我意識
的危機。”
——彼得·F·德魯克《管理》
——從Intel和AMD的競爭中看企業戰略杠桿的應用
---- 業界新聞：“AMD的頂尖產品Athlon（K7）處理器在測試中擊敗了英特爾的奔騰III，同時
K7的售價也在全球市場上首次高于同主頻的英特爾 奔騰III。”英特爾在計算機微處理器行業中無疑是龍頭老大。自第
一顆4004處理器問世開始，它就一直在微處理器市場上呼風喚雨，頤指氣使。在處理器三強之一的Cyrix被迫繳械后
，業界一直為AMD預測臨終期，不想它的最后一擊來得如此迅猛，也許新一輪的拳擊開始了。
---- 或許人們覺得AMD勝出是一件挺突然的事情，其實這件事就像水滴石穿一樣，在事情的結果沒有凸顯出
來之前誰也不會太在意，一旦發現石頭被穿透了，大家卻都很吃驚。AMD早在1997年收購了有著精干的設計隊伍的Ne
xgen公司，隨后發布了K6，雖然K6與英特爾的奔騰在性能上還有差距，但憑借優異的性價比和良好的兼容性已經贏得
了一大批的追隨者。此時AMD又開始研制K6-2，這次AMD玩了一個小花樣——3D Now指令集。3D Now指
令集的加入使得浮點性能不佳的K6-2在若干游戲中的表現超過了奔騰II，K6-2遏制了英特爾的進攻。
---- AMD在最初發布設計K7處理器架構的構想時，人們并沒有給它太多的關注。英特爾強大的研發能力和
漫天的廣告宣傳使人們認為高端處理器的市場仍然是它的。6月底，AMD正式更名K7處理器為“Athlon”，它使用
0.25微米工藝，起點主頻定位在500MHz。在8月發布時，AMD同時發布了最高600M Hz的產品，Athl
on處理器不但主頻超過奔騰III處理器，而且AMD一向被人們認為是弱項的浮點運算的表現也超過了同頻的奔騰III
處理器。這是CPU發展具有歷史意義的一頁，兼容CPU廠商第一次全面在性能上超過英特爾的同級產品。與此同時，歐洲
第三大PC制造商的富士通—西門子公司表示，它將采用AMD公司的Athlon微處理器。PC制造業巨頭康柏電腦公司
也可能采取類似的做法。憑借K7，AMD公司的財務狀況有了很大的好轉，它的第四季度收入可望突破80億美元。
---- 在20年前，假如有人問你本田挑戰通用汽車，CNN挑戰哥倫比亞廣播公司(CBS)，索尼挑戰RC
A有沒有可能成功，你的答案一定是否定的。因為在那時受到挑戰的這些大企業，都擁有良好的名聲、雄厚的資本、堅實的科
技基礎、廣大的市場占有率、強大的營銷能力等，而挑戰者們雖然胸懷大志，但可供支配的資源極少。要“以小搏大”，取代
市場領導者的地位，可以說難以想象。但本田、CNN、索尼都成功了，AMD也有后來居上的可能。戰略管理大師帕拉漢爾
德與哈默突破80年代流行的產業競爭理論(波特所創)，認為這些后來者領先的原因是拉大企業“資源”與“野心”的差距
，利用策略延伸和資源杠桿，在市場競爭中擊敗對手。
診斷與治療
---- 為了深入了解小魚吃大魚的真正原因，我們可以分析一下正在成長中的特定產業，像醫生診斷病人一樣，
只有不斷地分析病因，才能找到更好的治療方法。診斷競爭力問題時，我們應用的工具是產業結構分析，就是分析公司在哪些
特定市場區域里進行經營活動和獲取利潤。從公司的市場定位，我們可以大致判斷該公司的利潤率及成長的潛力。在特定市場
區域內，公司擁有的相對競爭優勢愈強，獲利率及業績成長愈高。比如，微處理器廠商將市場劃分成以下幾個部分：
---- 以前，英特爾在這四塊市場中均占有絕對優勢，尤其是利潤較高的商用高端處理器和筆記本處理器，其余
的幾家公司與英特爾共同爭奪余下的市場。而如今，AMD也形成了自己的全面的產品線，可以在所有的市場上與英特爾展開
全面的爭奪，這使它的獲利能力大大加強。企業知道自己在哪些方面不如別人，才能迎頭趕上；知道為什么在這些方面不如人
，才能在趕上后保持領先。長期的競爭壓制使AMD更加了解自己的優勢和不足，因此它也會更有效率的利用自己并不占優的
企業資源。
野心與戰略
---- 許多西方企業經理人認為，戰略包含下列三個因素： ---- (1)適應的觀念適合于公司與競爭環
境的關系；
---- (2)不同投資機會的資源分配；
---- (3)需要長期投資的“大案子”。
---- “戰略性思考”即指經理人以長期眼光看待公司經營方向。而“戰略性投資”則是需要公司長期投入大量
資源的投資案，并意味著公司將承擔巨大風險，因為需要很久以后才能知道有沒有回收。
---- 每一家公司都要使資源與投資機會作最有效的搭配，這是一項很重要的戰略決策，而且在追求策略性目標
時，很高的風險及不確定性往往使經理人望而卻步。
---- 我們用一個假設的例子來說明處于領先地位的企業的戰略的制定。假設甲乙兩個公司同屬一個產業。甲公
司是市場領導者，擁有豐富的各種資源，包括人才、技術、經銷網絡、產品知名度、制造設備及財力。只要符合該公司戰略性
利益的投資方案，管理當局無需受任何限制，幾乎立刻就可以執行。然而，對繼續維持領先地位．和產業同步快速成長，及保
持15％的投資回收率，該公司管理當局似乎意興闌珊，不愿在這個問題上做任何思考。它的經理人自問道：“當公司已爭到
業界第一名時，接下來該何去何從呢?”
---- 和甲公司比起來，乙公司的起步晚，只能算是后輩。不論是組織規模、人員、資本、設備，還是研究發展
預算，乙公司都相去甚遠。但經理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的寶座。為了實現這一目標，乙公司必須
通過較少的資源，比甲公司更快速地成長、比甲公司發展出更多更好的產品、建立全球性經銷網絡，并將產品行銷到全球各主
要市場。面對這一不合時宜的野心，大多數觀察家都懷疑乙公司的能力，甚至懷疑經理人的頭腦有問題。
---- 在不同管理偏好的指引或限制下，兩家公司將制定不同的競爭策略、配置現有資源。很明顯，甲公司更有
能力進行“戰略性”的行動，如建立更多新廠，不讓乙公司有任何機會；編列更多的研究發展預算；主動調價以攫取更多市場
等。甲公司經理人自信地認為，與乙公司對陣一定勝利，因此心情非常輕松。這使我們回想起第一次世界大戰的壕溝戰術：誰
先用完彈藥，誰就是輸家；而不管運用資源多么地沒有效率。反觀乙公司，則有可能采取游擊方式作戰，企圖從更強對手的“
正規競爭手法”中發現破綻。乙公司將避開甲公司防御工事較強的市場，專心搜尋可乘之機。乙公司將全力投資去發展有限的
核心競爭力，期望有朝一日成為這些特定領域的領導者。
---- 乙公司的游擊策略，已大幅超越近年來流行“小就是美”的境界。乙公司最特殊的地方，不是它以小搏大
的行為，而是其有限資源與野心之間的巨大差異。反過來說，甲公司的缺點也不是大。大不是一定不好，小也不是一定好。甲
公司的真正問題，是野心沒有充分延伸。甲公司經理人的思考及所采取的行動，均沒有以“爭取更快速、更有效率的發展”為
出發點。甲公司的絆腳石不是資源過剩，而是缺乏野心。
---- 這個例子可以很好地還原到現實中的英特爾和AMD。為什么成績第一的學生要不斷地加倍努力才能保住
名次不被超越，也是這樣一個道理。
從資源分配到杠桿運用
---- 許多有經驗的經理對這樣的怨言深有同感：“如果我們擁有更多的資源，制定長期戰略時就不會覺得束手
縛腳了。”然而再多的資源，也不能確保企業“繼續維持”其市場領導地位。通用汽車公司就是最好的例子。花巨資建立自動
化工廠之后，沒有人敢批評通用的“戰略”。事實上，通用的戰略化成績太“好”了：其投資的速度及能力，遠超過該公司吸
收新科技、訓練員工、重新設計工作流程、強化供應商關系，及丟棄傳統管理模式的速度與能力。 ---- 如果資金少就
表示將來毫無希望成為領導者，則通用汽車、飛利浦及IBM等公司，就無需對本田、索尼及康柏采取防御措施。和美國三大
汽車公司相比，本田僅用了極有限的資源，即發展出一款叫好叫座的高級車種。回顧復印機歷史，IBM向施樂挑戰失敗，但
70年代規模僅及施樂l／10的佳能公司，卻能取代施樂稱霸數10年的地位，成為全球最大的復印機制造商。哥倫比亞廣
播公司制作一小時晚間新聞的經費，如用在“青少年時期”的有線電視新聞網(CNN)，只用l／5就能播出24小時的新
聞。這其中的關鍵就在于如何利用你手中的資源，你是該照顧你的股東，還是要不惜一切實現趕超的夢想。
---- 最高管理當局扮演的戰略角色中一項重要的任務就是分配資源于不同事業單位及地區。面對有限的資源，
杠桿運用顯然比單純的分配更有創意，且能發揮更大效用。減量(或稱減肥)經營、減少管理層級、重組與節約等都是傳統的
資源分配方法。而杠桿運用則是現代經理人面對已經擅長資源杠桿運用的全球競爭對手時，不斷尋求以較少但集中的資源實現
其目標。
---- 有兩種方法可以提高生產力。第一種是減量經營，管理層減少投資及實施裁員，希望公司減肥成功，簡言
之，管理層希望“以更少的錢做同樣的事”；第二種方法即為資源杠桿運用，靈活運用現有資源，期望創造最大效用，簡言之
就是“以同樣的錢做更多的事”。
---- 就本質而言，資源杠桿運用是振興士氣，減量經營卻在打擊士氣。兩種方法都有助于提高生產力。然而持
續減少投資，卻不設法提升資源杠桿運用能力的公司，很快就會發現，經營路子越走越窄，不是減量經營就是重組，根本沒有
其他選擇。已經被臺灣威勝電子收購的Cyrix公司就是一個例子。
---- AMD公司杠桿運用的途徑，歸納起來大致有以下四種：
---- 第一， 更有效地“集中”資源于主要策略目標
---- 資源杠桿的運用需要管理層確定一個戰略重心，也就是所謂的戰略野心，以便長期聚合個人、功能部門及
其他事業單位的能量而不斷為之努力。肯尼迪總統提出“60年代末讓人類登陸月球”的口號，英航追求成為“全世界最受歡
迎的航空公司”，以及AMD自己的超越英特爾成為最大的微處理器制造商等等，都是戰略野心的最佳實例。
---- 管理層的戰略設想必須精確地指引各種管理決策，才能拉近資源與野心的巨大差距，達到聚合的目的。如
果管理者訂出不具實質意義的目標，資源的聚合將非常困難，甚至不可能做到。管理者也必須謹慎選擇改善的目標，并決定任
務的優先順序。不要希望同時解決成本、品質、流程時間、顧客等所有問題，那樣會使資源分散而得不到有效利用。
---- 第二， 更有效率地“積累”現有資源
---- 每一家公司都是一個經驗的倉庫。每天，員工都會與新顧客接觸，會對競爭者多一分了解，會遇到并解決
新的技術性問題，也會發現更好的做事方法。就長期而言，決定公司能否從眾多競爭者中脫穎而出的因素，與其說是其經驗庫
的質與量，不如說是它從經驗庫中汲取知識的能力。
---- “借用”其他公司的資源是積累知識及資源杠桿運用的另一條途徑。美國AT&T公司的貝爾實驗室發明
了電晶體與充電裝置，索尼卻率先將它們發展成商品。在這方面，AMD做得很好，它沒有為了學習而大量收購別的公司，而
是與之結成戰略同盟，相互利用已有技術，共同發展壯大。
---- 第三， 盡可能地“節約”使用特定資源
---- 特定技能或技術的使用次數越多，就表示資源杠桿運用越充分。例如，夏普將本身開發成功的液晶顯像技
術，陸續應用于計算機、電子記事簿、迷你電視、大熒幕投射電視及膝上型電腦。本田則將引擎相關的創新開發成果先后應用
于摩托車、汽車、船舶用馬達、發電機、割草機等產品。AMD也將其相對并不先進的技術多次應用，它的K6-2處理器最
初是與英特爾的奔騰II競爭，后來又用來與Cerelon對抗，從而節約了開發成本。
---- 利誘是節約資源的另一條路子。利誘的方法包括和潛在競爭者建立合作關系，一同對付雙方共同的敵人；
與競爭者合作建立新的標準，或共同開發新產品或科技，以及針對后勤補給與同業建立策略結盟關系等。不論是哪一種方法，
管理層的目的只有一個，即利用其他公司的資源，增大自己的實力。AMD成功的與Cyrix，VIA，Rise等眾多處
理器及芯片商展開合作，建立聯盟，共同抵制英特爾的技術壟斷。
---- 第四， 在最短時間內從市場“回收”資源
---- 資源杠桿運用的最后一個領域是時間，也就是投資與回收的時間差。公司越快賺到錢，回收資源就快，就
能加以再利用。如果投資金額相同，甲公司回收利潤的時間只及乙公司的一半，則表示甲公司享有兩倍于乙公司的杠桿運用優
勢。AMD在研發上的高投入使得它的技術水平超越了對手，可以更早更快地推出新產品，搶占市場，賺取加倍的利潤，可以
說，AMD這筆帳算得很清楚，這就難怪他當初要冒破產的風險研制高端處理器了。 ·賈賀敬·
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