中國快餐為何學不了麥當勞
http://whmsebhyy.com 1999年9月30日 13:29 中國經濟時報
當記者打算在餐飲業找一家企業作為采訪對象的時候（請注意我說的是“企業”），我無論如何不得不選擇麥當勞。
麥當勞九十年代初一進中國就“震”了，麥當勞現象是我們大學時代談論最多的話題：到麥當勞打工的薪水很高（與
當年比較是這樣）；麥當勞不招漂亮的服務生；麥當勞食品幾分鐘賣不掉就扔掉……我們本科同學畢業以后的第一次聚會就是
在王府井街口的老麥當勞（現因道路改造向北移），當時很多同學呲牙咧嘴抱怨“cheese”不好吃，幾年以后我們無一
例外地成了麥當勞的忠實顧客。
麥當勞是一家外企，然而卻是中國大地上最常見到的餐廳。在今年5月美國襲擊中國駐南斯拉夫大使館之后，國人曾
自發地掀起一場抵制美貨的運動，然而記者發現麥當勞卻依然顧客盈門。我不知道可不可以這樣說，在消費者的心中，麥當勞
是屬于每一個人的，不分國別，不分膚色。
記者文內引用的都不是很具體的數字，因為沒辦法引用，麥當勞平均每3個小時即有一家新店誕生，由此帶來的一系
列經濟指標也會跟著變，記者文章寫得再快，也跟不上“麥當勞叔叔”的速度。麥當勞在全球100多個國家里開了2萬多家
分店，在中國雖然只有200多家分店，但是外國朋友會告訴你：在國外的麥當勞餐廳哪里有這么大的面積，哪里有北京這般
火爆！
北京消費者對麥當勞的忠誠絲毫不減嘗鮮期，每當你感到某一個地段“有一家麥當勞就好了”的時候，麥當勞的黃色
雙拱形標志準會應聲出現，顧客準會追蹤而至。這不能完全用“追逐美國文化的心理”來解釋，有很多人對記者說，去麥當勞
就是尋找一種感覺?老朋友的依靠感：她的招牌不會變；地點不會變（除非有外因）；風格不會變；服務不會變；口味不會變
。雖然在世界各地你看到的麥當勞裝修風格各異、充滿個性化，但在世界各地你能吃到一點不走樣的炸薯條、漢堡包。麥當勞
1990年進入中國，首先落腳深圳，1992年進入北京。記者印象很深刻，當年出了很多民族快餐業豪杰，立志要打敗麥
當勞、肯德基。而今這些民族豪杰都消聲匿跡，也沒有一個人再提超越麥當勞、肯德基的雄心壯志。什么原因？也許國人只準
備了承受“科技不如人”的心理，卻沒想到有比科技更致命的東西，那是機制和管理。
記者選擇麥當勞作為采訪對象也有一份為了追求永恒的成就感。因為餐飲業“綠林好漢”太多，今天紅紅火火的明天
可能就不見了，記者今天采訪到的東西明天可能就變了。而我相信麥當勞會永遠存在、無處不在，今天看到的麥當勞就是昨天
的和明天的麥當勞。那么我的文字也就是永恒的，我探索的東西也就永遠是有價值的。
記者的信心從賴林勝先生麥當勞文化熏陶出來的燦爛笑容里得到了支持。
賴林勝告訴記者：你表面看到的麥當勞只是冰山的一角。記者有幸有機會瀏覽了冰山的其他各角。麥當勞豈止是一家
餐廳呢？正如麥當勞自己的定位：一家非凡的餐廳，一個杰出的企業。
記者在北京麥當勞公司的寫字間里看了一盤該公司舉行晚會的錄相帶，老少員工那種從心底里迸發出來的活力和熱情
，我只在國產電影《青春萬歲》里見過。
賴林勝一直坐陣北京公司近10年沒動過，他手下的管理層員工也基本沒動過，麥當勞的離職率很低。在不依靠技術
驅動的餐飲業里，員工的經驗積累顯得很重要，賴總裁說人是最重要的資源，麥當勞留住了老員工、留住了工作伙伴，也就留
住了公司的財富。
麥當勞公司從老創始人雷?克羅克1955在美國開設第一家餐廳開始就秉承品質、服務、清潔、物有所值的經營哲
學，誰都知道這些話說起來很容易做起來很難, 但麥當勞做到了，如今已經堅持了44年，期間換過好幾任董事長和總裁。
北京麥當勞的員工告訴記者，他們的工作分晝夜兩班，半夜餐廳打烊以后上班的員工負責將白天用過的所有設備拆開
清洗，每天如此。
不久前，記者采訪電池協會時，得知電池含汞有害應該回收，后來我就一直留心這件事，結果麥當勞是我發現的北京
唯一回收舊電池的場所，并且還有獎回收。
“麥當勞豈止是一家餐廳！”
大家難以理解麥當勞怎么能做到那樣高度的標準化，其實記者發現最關鍵的就是麥當勞和麥當勞系統供應商的唇齒合
作，保證了麥當勞食品從種植、生產、加工的源頭就是標準化了的。早在麥當勞進入中國之前的1983年，其系統供應商就
先期而至中國開設農場和工廠，至今已在中國投資設立了52間工廠、農場、牧場、養殖場，保證生產和加工出全球標準化的
原料和半成品。
中國麥當勞的原料剛開始100％從美國進口，現在已97％以上本土化。
麥當勞有一套久經考驗的運轉機制。其肉雞、肉牛、生菜的養（種）殖，雞（牛、豬、魚）肉餅的加工，以及餐廳桌
椅、廚房設備、專用招牌等分別有固定的供應商，有的已合作了40多年，麥當勞連鎖店開到哪里，這些供應商就把廠建到哪
里。麥當勞和各個供應商之間在財政、會計、人事和管理上完全獨立，各自向公司董事會負責。麥當勞只在品質監控方面對供
應商提出嚴格的要求，沒有任何利益上的關系。
這些冰山背后的功夫不是哪一個“綠林好漢”一天兩天、一年兩年能夠學到的。
麥當勞10年8年不賺錢的例子太多了
記者：1992年麥當勞進軍北京時您就任老總，是不是您在北京的業務開拓得太成功了，以致于您的上司舍不得調
動您？
賴林勝：主要是我們選擇了一個好的合作伙伴——北京農工商總公司。由于公司上市資產重組，北京農工商總公司于
1997年將股權轉給市政府北京控股公司。我們雙方各占50％股份，長期目標一致，早已建立了充分的信任度。
記者：雙方股份平均？一個沒有控股方的公司居然能讓麥當勞的管理一點不走樣，這不但在合資企業里，就是在中方
獨資的股份公司里也很難做到。
賴林勝：主要是中外方的想法一定要溝通，前提是要有著實的遠見和很好合作的誠意。
記者：是不是您很善于溝通？
賴林勝：我的溝通方法還是麥當勞式的。有任何問題應該說出來，千萬別怕說錯。我在麥當勞工作了15年，最初從
員工組長干起。
記者：這么多年來，股東一定是分紅不菲了？
賴林勝：不對，麥當勞投資十年八年不賺錢的例子太多了。考慮到在中國建立完善的食品供應網絡和推行一貫的“薄
利多銷”政策均需要較長時間，因此，麥當勞在中國市場實行長線投資策略。為了給顧客提供標準的食品，麥當勞在本地建立
了完善的供應商網絡以支持餐廳。多年來麥當勞系統供應商在中國北京、上海、天津、廣州、深圳、青島、昆明、福州、河北
省等先后建立了52間工廠，實際投資額近一億六千五百萬元，而且會繼續擴大。
我們的第一目標是百分之百滿足顧客，而不是單一賺錢。
記者：聽說有很多外資企業為了逃稅，故意把公司財務做成虧損？
賴林勝：麥當勞的納稅工作在全世界都得獎，很多國家的麥當勞被當地政府評為“信得過納稅者”。另外，麥當勞的
產品都是本地采購的，賬本是透明的，可以查得很清楚。1997年以來，麥當勞在中國的總投資額超過3億5千萬美元，而
上繳的各種稅款已累計達4億元人民幣。
記者：5月份中國駐南斯拉夫大使館被炸以后，中美關系惡化，曾有一段時間抵制美貨，但我發現麥當勞仍然是顧客
盈門，這讓人很驚奇，看來中國人已經把麥當勞當作了國貨？
賴林勝：麥當勞是本地公司、聘用的是本地人員、采購的是本地原材料。麥當勞目前在116個國家和地區開設了2
5000家餐廳，在每個國家都是本地化的企業。麥當勞在中國僅原材料國內采購每年就達10億元人民幣，餐廳所用的牛肉
、雞肉、魚肉、薯條、奶制品等食品原材料從最初有一大部分從中國境外進口發展到現在97％以上在本地采購；中國麥當勞
的供應商所生產的食品半成品還出口亞太地區；我們每年在中國購買的帶有麥當勞標志的玩具就達13億個，其中一部分還出
口到世界其他麥當勞市場。麥當勞更為當地提供了就業機會，僅北京麥當勞公司就有雇員近4000人，這其中只有我和另外
一個人是外來的華人，其余都是本地人，公司各部門的主管均由本地人擔當，我們管理層辦公室的職員流動率只有9％。
記者：看來我們的總理應該嘉獎麥當勞在刺激經濟上的巨大貢獻？
賴林勝：我想會有這一天的。你看到的麥當勞連鎖店只是冰山的一角，我們的背后還有更加龐大的體系支持著麥當勞
，該體系的發展也帶動了農副業、裝潢業、廣告業、運輸業等許多相關行業的發展壯大。我深信麥當勞對本地的貢獻將越來越
大。
一開始就想賺錢學不了麥當勞。麥當勞其實是把一個框架給你，隨便你怎么走
記者：北京的麥當勞和美國有沒有區別？
賴林勝：沒有，全世界麥當勞的標準都是一樣的，管理、原料、成品都是標準化的。
記者：但我從錄相上看到西方有圖書館式的麥當勞、希臘風格式的麥當勞等等？
賴林勝：麥當勞裝潢的標準化并不是指一樣的設計，而是指清潔的標準化。
記者：從麥當勞一走進中國人的生活開始，中國快餐就想學麥當勞的“克隆”技術，可就是學不成，您認為這是為什
么？
賴林勝：還是遠見問題。如果太重短期利益，往往會放棄提供給顧客實惠。麥當勞反對口號叫得太響卻沒有意志和毅
力來實現對顧客的承諾。我認為最重要的應是注重長期目標及長期投資，麥當勞的成功在于建立了龐大而完善的系統，許多人
只看到孤立的餐廳，而沒有看到餐廳背后強有力的系統支持。
記者：重視長遠利益，不為賺錢第一，這需要投資者有雄厚財力才行。
賴林勝：不對，品質、服務、清潔、物有所值是麥當勞的創始人從只有一家餐廳的時候就堅持的理念。
做人也好，做事也好，立刻求回報會很不開心，種瓜得瓜，種豆得豆，麥當勞就是把這種因果關系灌輸給職工，讓每
位職工做好人。比如說我們公司每周五都請外部人員為麥當勞的職工講授一些麥當勞管理以外的課程來提高職員的自身修養，
例如學習如何鑒別古董的、欣賞字畫、演講技巧、證券投資、古詩詞欣賞等課程。總之是希望提供給員工綜合知識的培訓。
記者：外資企業的人才流動率很高，你們只有9％，這樣怎么能實現優勝劣汰呢？
賴林勝：麥當勞始終都是家庭式的餐廳，同事之間彼此稱呼對方的名字，例如我的同事都叫我Tim，這樣大家在一
起就感覺很輕松、溫馨，像一家人。在我們公司，員工在工作上犯錯誤沒關系，只要你不是嚴重違反公司的有關政策和規定（
像和顧客打架這樣的），麥當勞是不會開你的，很多員工都一直跟著我干了七八年。人在于用，每個人都會有長處，麥當勞一
直都提倡對人應表揚于眾。因此我鼓勵大家找理由干成事，不要找理由干不成事。我本人在麥當勞工作了15年，就是因為公
司放手讓我做，我做得很開心。麥當勞不是靠人員流動而主要靠培訓來解決員工的發展和提高問題，公司每年僅培訓費用就達
1000多萬元。
記者：麥當勞如此高度的標準化，長期給它打工豈不壓抑了人的個性、變得呆板起來？
賴林勝：麥當勞其實是把一個框架給你，隨便你怎么走。我本人給麥當勞打了15年工沒動，就是因為公司放手讓我
做，我做得很開心。麥當勞一貫都認為人是最重要和寶貴的資源。
記者：員工都不愿意動，除了文化的凝聚力之外，還有待遇太好的原因嗎？
賴林勝：我們的薪水在外企里面不是最高的，但也具有一定的競爭性，能夠做到讓你買東西不會感到心痛，當然也不
能想買不切實際的東西，什么事情都要一步一步去實現。麥當勞提供的福利很完善，除了政府要求的福利外，還給予員工特殊
的福利，例如安排人員出國培訓，每年舉辦各種大型年會，給予員工各種激勵以鼓勵，讓員工心系麥當勞，以麥當勞為家。
不能說是宗教。不過我們的員工告訴我，進入麥當勞以后，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了
記者：您老是樂呵呵的，是不是這也是“麥當勞叔叔”滲透的結果？
賴林勝：哈哈，人生90％是快樂的，人應該生活在這90％中；只有10％的不開心，但也不要因此而擔憂。麥當
勞追求的就是卓越和雙贏。
記者：那么如此的懷柔的文化怎么能達到麥當勞如此整齊劃一的管理結果呢？
賴林勝：公司是有制度的，制度是不允許任何人破壞的。但麥當勞的管理提倡的是分享經驗而不是用高壓的方法。我
常說的一句話就是不說硬話，不做軟事。逼人做事沒有用，肯定做不好。老板并沒有逼我做事情，但我感到我在不斷進步，老
板也在不斷滿足對我的承諾。
記者：看來麥當勞的思想工作做得不錯？
賴林勝：我們公司也有書記。
記者：麥當勞“克隆”出全球25000家餐廳，“克隆”出這么多員工，用的又不是高壓政策，恐怕源頭應該在培
訓？
賴林勝：在麥當勞工作的每個餐廳經理都會在同樣的系統下接受大約兩千小時的培訓，學習范圍包括：人際關系、會
計、營運、存貨控制、公共關系、人力資源管理等。
設在美國的漢堡大學，專門為高級管理人員提供訓練課程，教授們可以用20種語言授課，中國學員可以聽到用普通
話講授的課程。
記者：這很奇怪，麥當勞文化更多的是東方文化的東西，東方文化卻成為一家西方企業的武器？
賴林勝：大家都知道品質好的東西就是我們需要的，不分國別。我在麥當勞工作15年，從未感到這種東西方的分別
。
記者：麥當勞文化強大得有點像宗教？
賴林勝：（笑）不能說是宗教。不過我們的員工告訴我，進入麥當勞以后，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和
了。麥當勞風格就是要計劃性不要突發性。
記者：麥當勞很受兒童青睞，吃漢堡包、炸薯條長大的一代會不會被西化呢？
賴林勝：是否改變我不敢說，但學習麥當勞做事有條理了，肯定是進步的。我認為還不是西方文化與東方文化的問題
，重要的是樹立了一個好的榜樣給小孩子。
想不想你家樓下就有一家麥當勞
記者：北京的麥當勞太擁擠了，一到用餐高峰都得排隊等坐位。
賴林勝：所以我們要開更多的連鎖店，實現麥當勞方便顧客的承諾。
記者：從1990年在深圳開第一家店算起，麥當勞現在在中國已開了241家餐廳，北京就占了56家，每當北京
人感到“這個地方有家麥當勞就好了 “的時候，麥當勞準會出現。您還打算開多少家店呢？
賴林勝：你想不想你家樓下就有麥當勞？
記者：的確很想，這樣我就可以經常不做飯了。
賴林勝：這就是我們的目標，用麥當勞的品質、服務、清潔、物有所值及百分之百顧客滿意原則把餐廳開到社區去。
美國2萬5千人就有一家麥當勞，臺灣省兩千萬人口擁有300多家麥當勞餐廳，在臺灣有很多記者就在麥當勞店里面寫稿。
麥當勞每年制定一個三年計劃，隨著計劃的不斷補充完善，很難講將來要開多少家餐廳。
記者：麥當勞的魅力在北京沒說的，但是也并非所向披靡，比如在杭州就很難展開業務？
賴林勝：相信時間。日本可以說是最排外的了，但那里每年都要新開500家麥當勞餐廳。○ 王秀
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