權威失靈成本
http://whmsebhyy.com 1999年9月24日 15:12 IT經理世界
---- 近年來，筆者經常深入企業進行調研。調研過程中發現，在許多企業特別是在大型企業，比較普遍地存在
這樣的問題：下屬覺得總經理權力很大，總經理本人卻感到最缺少的就是權威。這究竟是為什么？其中又有什么深層次的因果
呢？
---- 我們知道，企業是一種經濟組織。這種經濟組織存在和發展的前提是它可以實現以最小的投入而取得最大
收益的目標。而要實現這一目標，企業內部就必須高度地協調統一，高度地有計劃。要做到這一點，就必須由企業的高層決策
者的意志來統一、協調和指揮整個企業，也就是說，企業的高層決策者必須有權威。一個經營狀況良好的企業，在其內部，權
威必然是健康有效的。但是，有時這種權威在企業里有可能失靈，由此造成不同程度的混亂，給企業帶來損失，甚至會使企業
走入困境。這就是權威失靈成本。
請審視你的企業---- 企業里的權威失靈成本有種種表現： ---- 一是企業的中層經理及中層以下的職員
對于企業高層經理的重大決策或長遠發展規劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抵制的態度。因為這些重大決策可能會與中層經理
人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應的對策。俗話說“縣官不如現管”、“上有政
策，下有對策”等，說的就是這個道理。
---- 二是在企業內部，部門之間爭奪預算與爭奪投資。在大企業里，一個部門擁有較多雇員，占有較多可供支
配的資源，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，大企業里的一些中層經理人員會不顧企業的整體利益
，拼命地爭奪資源，特別是在缺少強有力的投資預算制度時，很容易產生過度投資傾向。在國內外企業界這方面的例子有很多
。我們可以看到，一些國有大企業，經常精簡機構，但卻很少見到效果。有人戲謔地稱這樣精簡機構是有理數運算：減去一個
負數等于加上一個正數，是越減越多。其實，企業內機關膨脹并不是國內企業所獨有的現象，只不過更為嚴重罷了。國外的大
公司也不乏由于企業冗員過多致使企業效益下降，甚至走上困境的案例。我們經常可以從媒體上聽到某某大型跨國公司裁員的
消息，如IBM公司1994年內部改革就裁員1.5萬人(當然并非全是冗員)。
---- 三是片面追求某些績效指標而不考慮總體效益。無論是國內還是國外，在大企業里，企業領導總是設計出
一套內部考核指標來評價中下層經理人員，并據此進行獎懲。因此，完成企業領導強調的指標，就成了中下層主管的目標。由
于大企業內部各部門之間在經濟效益上和生產流程上往往存在相互依存的關系，這時，中層經理人員之間往往攀比心理很重。
這些心理活動必然影響到部門的工作，可能造成因部門之間互相推諉、掣肘而影響公司高層決策的貫徹執行。因此，企業領導
對于中下層經理人員的獎懲產生的激勵作用要大打折扣，有時甚至會起到負效應。
---- 四是交易關系轉化成人際之間的討價還價。市場交易處在獨立企業之間時，兩者之間是平等的競爭關系。
而在企業內部，不同部門之間的交易就是另外一種情形了。首先，交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內部的轉移
價格。這種轉移價格無論采取什么定價方法，如指令性成本定價、指令性市場基礎定價等，都可能包含有更多的人為因素，都
可能引發某些中下層經理對企業高層領導的不滿，甚至產生抵觸情緒，從而引發企業內部動力損失，加大組織費用。等等。
為什么會這樣---- 權威失靈成本是企業里的一種隱性成本，它普遍地存在于所有的企業。也就是說，只要是企
業，無論是大還是小，無論是在中國還是在外國，都毫不例外地會存在權威失靈成本，只不過是在不同的企業，其嚴重程度和
表現形式有所不同罷了。這是由企業的本質屬性所決定的。 ---- 美國制度經濟學家康芒斯把社會上的交易行為分為三
類：買賣交易、管理交易和限額交易。其中買賣交易是市場上的交易，管理交易是企業內部的交易，限額交易是個人或企業與
政府之間的交易。企業或個人在市場上做買賣交易時，要付出很高的交易費用，如獲取市場信息、簽訂契約、監督契約的執行
等，都要支付成本。而當把市場上的買賣交易變為企業內部的行為時，如把交易對方收購或兼并到企業里來，這樣就可以把買
賣交易的費用節省下來。但是，正如沒有免費的午餐一樣，企業并不是無代價地節省交易費用，這時只是把買賣交易變為管理
交易，只是避免了市場交易費用，而不是避免了交易本身，更確切地說，它改變了所要進行交易的本質。在市場交易中，雙方
分別作為獨立的主體進行平等交易，成本與收益分別由雙方獨立承擔。而在企業內部的管理交易，則是上下級之間的管理與被
管理關系。這就出現了正如筆者在《認識影響力成本》(見《IT經理世界》1999年第11期)一文中所指出的，在企業
內部，激勵機制總不如市場有力。有的經濟學家指出，在企業內部，激勵機制不強是當代企業管理的核心問題。由于激勵機制
不強，必然造成企業上級對下級的指揮和約束不力。這就是權威失靈成本形成的第一個原因。
---- 權威失靈成本形成的第二個原因是由于企業高層決策者作出的決策本身缺乏科學性，或是決策有缺陷，或
是某次或某幾次決策失誤而失去信用。我們常聽人說，某某領導或某某機構有威信。這里的威信其實由兩方面因素構成，一是
權威，二是信用。就是說，權威和信用密不可分。要想有權威，就必須有信用；只有有信用，才能有權威；失去了信用，就必
然失去權威。
---- 權威失靈成本形成的第三個原因是信息失真。我們可以看到，信息失真本身構成了企業的無形成本，即信
息失真成本（參見筆者拙文《信息失真成本》，《IT經理世界》1999年第15期），同時，它也是權威失靈成本形成的
原因之一。
應該怎么辦---- 當然，認識權威失靈成本并不是我們的目的，我們的目的應該是降低它。那么，怎樣才能降低
權威失靈成本呢？ ---- 首先，要強化企業內部的約束－激勵機制。我們知道，在企業內部凡事總離不開“權、責、利
“，只有處理好權、責、利三者的關系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的跨國公司都有成功的經驗。在那些跨國公司
里，企業工作流程的各個環節之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任、權力和利益等都規定得清清楚楚、明明白白，哪
個環節出了問題，都有人負責；哪個環節工作做得好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉扯皮的現象減少到最低限度，公司最
高決策者的意志自然就能得以貫徹執行。
---- 其次，要加強決策的科學性。國外跨國公司都非常重視公司的發展戰略，如惠普公司總裁的工作內容之一
就是抓公司發展戰略的制定，同時，這些大公司還不惜花費重金聘請咨詢機構為其做戰略策劃。在80年代初，為了謀求企業
的發展，惠普公司竟花費300萬美元的巨資聘請世界上著名咨詢機構為其做發展戰略策劃。咨詢機構通過深入的調查研究，
提出了惠普公司應當調整產品結構，從生產儀器為主轉向生產計算機產品為主的咨詢意見。惠普公司按照咨詢機構的意見，把
儀器產品在公司總產品的比例從80％降到20％，而把計算機產品中的比例從20％提升到80％。產品結構調整以后，惠
普的事業得到了飛速發展。
---- 再者，企業高層決策者應當通過各種渠道，把其意圖和意志貫徹到中層經理階層乃至企業的每個員工思想
之中。如惠普公司總裁的第二項主要工作就是親自為公司中層經理人員講課。通過講課，使中層經理人員了解公司的發展目標
，明白公司最高決策者的意圖和意志，再由中層經理人員將其傳達給公司每個員工。這樣一來，就能做到公司中層經理人員乃
至每個員工都能在思想上與公司高層決策者取得很好的溝通，使公司上下能夠在思想上和行動上保持協調和統一。
---- 另外，我們知道，現代社會是信息社會。在信息社會里，信息已經與物質和能源一樣成為社會資源。一個
現代企業充分開發和利用信息資源是降低企業成本(包括顯性成本和隱性成本)的根本途徑。這里的隱性成本就包括信息失真
成本。而只有當企業把信息失真成本降低到很低的程度，才能保證企業高層決策者權威的有效。還以惠普公司為例，惠普公司
總裁的第三項主要工作是做市場和客戶調查。因此，在惠普公司，客戶滿意率的數據具有相當高的可信度。
---- 至此，我們就可以回答本文開頭所提出的問題了。一般來說，公司的總經理毫無疑問是有權力的。可是，
在向下推行公司的戰略或企業最高決策層的意志或意圖時，僅僅有權力是不夠的，還需要有權威。在企業里，權威有時會失靈
，所以，總經理有前述那種感覺就一點也不奇怪了。劉 興
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