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　　---- 以強勝弱可以采用相撲戰術：正面攻擊，泰山壓頂。

　　---- 以弱勝強要采用柔道戰術：閃轉騰挪，借力打力。

　　---- 1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額 1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intu it否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。對抗的結果是：直到19 93年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金 實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）； 從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢； 對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Mo ney”。但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。

　　---- Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司 資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

　　尋找市場以及營造局部優勢---- 微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會 。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票 據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。在分析Intuit案例時，專家認為，I ntuit之所以能夠成功，在客觀上擁有其他許多軟件公司所沒有的優勢：在發展初期，公司從事的領域與微軟并無競爭， 處于相互獨立的態勢；而這種優勢并不是偶得的，來自于公司在制定局部優勢戰略過程中對市場的深刻分析。 ---- 制 定局部優勢的競爭戰略考慮的出發點是：

　　---- 1、在壟斷者可容忍的范圍內經營。當時微軟更為關注的是操作系統的開發與推廣，各種針對專門用戶的 軟件開發公司多如牛毛，處于一種零散狀態，根本無法對微軟構成威脅，壟斷者的忽略使Intuit公司有充分的時間修正 自身錯誤、獲取經驗并贏得局部優勢。到1989年，Intuit羽翼開始豐滿，雖然和微軟相比不在一個數量級上，但是 公司通過長時間建立的高質量產品聲譽、穩固的市場營銷網絡以及顧客的忠誠構成了牢不可破的進入壁壘，因此Intuit 對微軟的兼并提議敢于說“不”，然后組織起卓有成效的反擊。

　　---- 2、發現市場縫隙并搶先進入。1984年家用軟件市場的前景并未被大多數軟件公司看好，辦公軟件市 場一片混戰，對Intuit這類幾乎沒有資金實力的小公司來說，搶先進入家用軟件的風險相較強者眾多的混戰的風險還是 小的多，雖然公司也為冒險付出了幾近破產的代價。不過，回顧Intuit的歷史，可以說沒有搶先策略的冒險也就不會有 今日的成功。值得一提的是，中小企業采用搶先進入策略、側翼進攻策略以及差別化策略都能夠減輕強勢壟斷者的敵意。

　　---- 3、追求在該領域頂尖位置。中小企業在產品聲譽方面的比較劣勢，需要以過硬的產品質量、良好的性能 價格比以及服務作為補償。Intuit從創始階段就不遺余力地將客戶培育作為首要工作，以不斷改進產品性能、給予分銷 商折讓和產品降價等方式，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要防線。

　　把營銷優勢視作立身之本---- 中小企業在競爭中能夠確立比較優勢的莫過于顧客的忠誠，而鞏固的營銷網絡是 其關鍵。從這點來看，Intuit的營銷策略值得稱道： ---- 1.盡可能提高市場認可程度。1986年，Int uit孤注一擲地將全部財產押在一則廣告上，寄希望于市場對此的反響。市場認知即意味著份額。對于中小企業來說，提高 產品認知才有可能獲得較高的資產回報率，品牌忠誠帶來了價格敏感程度的下降，從而部分減弱了中小企業規模不經濟的影響 。

　　---- 2.挖掘市場潛力。在Intuit意識到利用銀行營業廳展銷軟件的創意并不能奏效時，果斷地改變了 銷售方式。公司分別嘗試了多種方法，最終建立起傳統的電腦和軟件專賣店、零售商店、倉儲俱樂部等多種銷售渠道，并以零 售商店作為主要的銷售體系。Intuit在建立銷售體系時考慮到：盡管傳統電腦和軟件商店直接面對購買對象，但銷售商 占據的有力侃價位置將削減公司產品的利潤；而零售商店出于增加產品門類的需求而減輕了供貨方的不利。同時建立一種新型 的營銷方式往往等于創造了一個新的市場。可以說，正是Intuit首創的零售商店銷售模式為公司在激烈的市場競爭中奠 定了勝局。在零售市場中，其顧客群往往要比專業人士（電腦與軟件商店的常客）在購買上更具有沖動、隨機性。Intui t在認識到該市場的潛力后，即將其定義為主要銷售市場。中小企業尋找賴以生存的目標市場，應盡可能將著眼點更多地放在 潛在的市場發現中，而不是在爭奪公開市場的正面交鋒中消耗有限的資源。

　　---- 3.將營銷網絡的利益與公司的利益一致起來。生產者與分銷商松散的結盟會降低企業的競爭力。實力決 定了中小企業無法通過自建廣泛的營銷網絡獲得盡可能大的市場份額，因此，將經銷商的利益視作公司利益的一部分，才有可 能使結盟關系變得更為堅固。1995年，Intuit的顧客感覺受到愚弄，因為公司提供的直接訂購價格幾乎兩倍于零售 商店的標價，Intuit的意圖在于：①顧客將因為價格而進入商店購買，客流將為零售商帶來更多的利益；②因為零售商 店的隨處可得而使客戶的抱怨僅僅停留在嘴上，不會造成客戶流失的危險；③產品在商店的裝卸和銷售過程將是一個展示產品 重要性的絕好機會。公司利益的讓渡換來了經銷商數量的上升，并且也成功地將庫存轉移到零售商店的倉庫里，降低了產品的 成本。

　　保持核心競爭力是取勝的關鍵---- 對不同的企業，核心競爭力的涵義是不同的。Intuit在財務軟件設計 方面的經驗和技術使微軟在競爭中屢屢處于被動，更為可貴的是公司的經營管理層在先前就意識到保持核心競爭力對于獲得市 場份額的重要性。 ---- 1.提高資源集中使用度。1989年，Intuit高層經理建議公司兼并一家生產個人財 務組合程序邏輯補充的所得稅軟件，而當時公司已經從1985年瀕臨破產的境地發展到一個年銷售收入1900萬美元的中 型公司，并且主導產品Quicken在個人財務軟件市場占有相當的優勢。但提案被公司否決，理由是公司在現階段應全力 以赴保障Quicken地位的鞏固。事實證明公司的決策是對的。對于資源有限的中小企業來說，快速發展過程中的通病是 陶醉在市場樂觀的銷售現狀中，然后將獲取的收益沖動性地再投資，企圖不斷依靠產品線的擴張及早完成原始積累。而事實上 ，銷售強勢意味著競爭加劇的開始，初始的超常收益只不過是抵御日后市場競爭的應付成本。只有像Intuit一樣能夠清 醒認識到這一點的，才有可能通過不斷對核心產品的投入在市場上持續發展壯大。

　　---- 2.核心能力必須成為最強。正如“田忌賽馬”，客觀上中小企業在大多數方面都無法與壟斷者抗衡，因 此營造相對強勢對這些企業來說至關重要。從表面上來看，微軟擁有編程隊伍的“豪華陣容”，但就個人財務軟件領域來看， Intuit卻具有絕對的發言權：1994年，Intuit有1000多名雇員專職于個人財務軟件和相關軟件研究，微 軟專門從事該領域的僅60人左右；而Intuit在個人財務軟件開發方面多年積累的經驗也是微軟所不具備的。微軟用于 挑戰的Money軟件由于設計人員的經驗不足導致設計周期過長，Intuit就利用經驗的優勢縮短升級產品的推出周期 來打擊微軟。雖然Quicken從屬于微軟Windows更新版本的地位沒有改變，但是產品對Money競爭的勝利使 這種從屬性的不利影響降低到最小。

　　---- 從Intuit的成功案例中我們可以得到以下有用的策略：

　　中小企業的產品特征，是將自身與外部競爭者區分開來的憑借，也是能夠取得生存空間的決定性因素。

　　為取得強勢的競爭地位，應全力以赴，甚至以冒險的策略，使有限的資源的使用效率達到最大化。

　　對壟斷者而言的市場縫隙可能就是中小企業賴以生存與發展的基礎，在此空間中生存必須做到最強。

　　在市場競爭中，最先考慮的是構筑和鞏固防御壁壘，避免因挑戰者介入而使企業發展的延續受到沖擊。

　　盡量避免與壟斷者正面交鋒，直到成為所從事細分市場的最強者。吳齊華