新零售時代——精細管理的連鎖超市
http://whmsebhyy.com 1999年9月24日 14:59 IT經理世界
---- 關心你的商品，它將一去不回；關心你的顧客，他會再三光顧。
——沃爾瑪名言
---- 買與賣，人生一輩子的功課，商品社會的永恒主題。從樓下拐角的小雜貨店到繁華地帶的大商廈，商業零
售業應該是社會生產各環節中與人們接觸時間最長關系最密切的鏈條了。
---- 走進這個傳統的領域，不由得感嘆走進了一個有意思的地方。有意思之一是，遇到的幾乎個個是“明白人
”：分店店長談起對信息系統的需求頭頭是道，采購經理曾經用C語言編過幾萬行程序，董事長干脆就是系統科學出身的博士
后。談商業他們自然是行家，說起信息系統的應用也讓人感覺不到溝通的障礙。
---- 有意思之二是，幾乎所有生產都是通過零售這個最終環節實現消費功能的，因此零售業前有以千萬計的消
費群，后有以千萬計的供應商和商品。經營零售業尤其是連鎖零售業真是一門極需精細、嚴密組織的學問，其精細甚至到一小
包調味料這種單品的進銷調存。如此人力所不能替代的復雜管理決定了信息系統在這個領域具有高出一般人想像的作用和地位
，這一點著實令我們興奮。
---- 有意思之三，零售業的競爭歷史之久與競爭之激烈在諸行業中也居領先位置。大商場低迷的局勢還沒有絲
毫轉好的跡象，競爭的烽火又燃燒到連鎖超市這塊剛被人們看好的土壤上。“美系”、“日系”、“法系”、“德系”……搶
灘中國市場的世界連鎖零售業巨頭個個來者不善。備受競爭壓力的零售業者已經“不用你告訴他應不應該用信息技術，而是要
告訴他怎樣用好信息技術”。
---- 金融、證券、制造……每走進一個新領域，都會有新的感受和發現。而連鎖零售業因為最接近市場前沿最
真切地感受到壓力，因而對以信息技術為代表的“新零售技術”產生了最真實的需求。這個人們心目中的老行業，即將走入新
的零售時代。
---- 1999年8月底，距離中秋節還有不到一個月的時間。北京海淀區，普爾斯馬特會員購物企業集團的采
購總監美國人Steve正坐在藍色絨面布沙發上。不足20公里外的石景山區，物美商城總部的商品部經理張斌靠在淺綠布
沙發上，兩個人幾乎同時想到：是賣月餅的時候了。
---- Steve的中文還是“你好”、“謝謝”的水平，不過對付月餅這種“絕對中國”的食品已經很有一套
。對季節性極強的食品，采購和續訂的原則就是保證在有需求的時間段內不斷有新鮮的食品上架銷售出去，而在需求結束時盡
量沒有積存在貨架上無人問津的“過氣”食品。 Steve的打算是，中秋節前2周，普爾斯馬特的月餅進貨數將占月餅進
貨總量的30%，到中秋節前夕，月餅的庫存增加到最大，以應付節日前夕和節日當天的大量采購。通常離保質期結束剩下1
/3天數甚至更早的食品就將被視為不宜再出售的商品，因此，必須滾動進貨以確保月餅的新鮮度。
普爾斯馬特會員購物企業集團采購總監 Steve
---- 這個聽上去不那么容易控制的計劃，對于在美國普爾斯馬特服務了15年的Steve來說沒有任何困難
。從辦公桌上的那臺電腦里，準確地說，是從普爾斯馬特的信息系統里，Steve隨時能夠知道北京的3個分店里還需不需
要新的月餅，數據可以詳細到當時的銷售、庫存、在運輸、訂貨甚至退換、損耗狀況。另一個問題是，采購總量怎樣制訂呢？
Steve從系統中查詢到去年中秋節月餅銷售總額、銷售高峰等的詳細記錄，作為今年的參考。
物美商城有限責任公司商品部總經理 張斌 ---- 和擁有約2000家分店的普爾斯馬特相比，開設了16家
分店的物美商城規模小得多。不過，處于同樣重要位置的張斌的工作方式和Steve差別并不大。他從自己的電腦里查到了
去年的月餅銷售情況，他的下屬也同樣依據和各店鋪連通的系統所反映出來的缺貨狀況與供應商聯絡。 ---- “贏利來
自技術支持系統”，這句話用在連鎖零售業當中已經毫不過分。
董事長是系統科學博士
物美商城有限責任公司董事長 張文中 ---- 1994年，張文中憑著記憶，畫出了自己曾在國外見到過的超
市貨架圖。當時，國內幾乎沒有專門的商業機械生產企業。不久，他收到了訂做的第一批三角鐵貨架。1995年年初物美一
店——翠微店正式開業的時候，就是用這些貨架支起攤子，辦成了當時在國內還是個新鮮玩藝的連鎖倉儲超市。
---- 百貨店興起、超級市場涌現、連鎖店發展，被認為是商業零售業的三次劃時代變革。從世界范圍看，連鎖
成為商業發展的必然趨勢。而連鎖經營方式在中國流通領域的導入已經發生了深刻的影響，正在打破和重組中國流通業的傳統
格局。有人預言，以連鎖超級市場為代表的現代連鎖業將掌握流通的主導權，在發達城市這個時間約為2005年左右，在全
國為2010到2015年左右。而且這兩年連鎖業發展加快，中國已經成為國際連鎖集團的兵家必爭之地。
---- 張文中，作為在連鎖巨頭搶灘中國之前最早把連鎖這種新興業態引入國內的那批人，其背景出乎我們的意
料。在他的簡歷表上，我們看到的是“中科院系統研究所系統科學博士”、“美國斯坦福大學博士后”。“我就是學計算機的
。”物美集團董事長張文中不動聲色地說。
---- 張文中任總裁的另一家名為卡斯特的商業軟件開發公司為物美設計開發了從最初的一期到現在的五期的信
息系統，我們在物美遇到的另一個“明白人”——商品部經理張斌就在卡斯特公司參與過系統的開發，“對四期、五期的設計
思路參與得比較多”。當年，系統工程碩士張斌曾“用C語言寫過數萬行程序”。
---- 據說，物美集團資訊部總監是被物美“挖”過來的臺灣人。能“挖”到臺灣人負責企業的IT部門，不難
看出這個企業對信息技術的重視。羅列物美人的IT背景，并不單單想說明商業領域不乏高素質的人才。在深入連鎖零售業之
后，我們才明白，這些從業者所具有的出乎我們意料的IT背景，其實并不值得奇怪。因為，連鎖業和信息技術有著天然的親
緣關系，沒有信息技術，連鎖業“不可能發展成今天這個樣子”。
---- 簡要地說，規模化和高效率是連鎖業在流通領域確立主導地位的核心。對店鋪集中管理、統一核算的基礎
是有完整準確的原始數據采集并進行大量的實時處理。連鎖店不僅遠離總部，還可能跨城市跨國家，沒有技術支撐起集中管理
的連鎖，充其量是傳統的“分號”，只能“穿上新鞋走老路”。再有，連鎖超市經營的品項少則數千，多則上萬，每天進出的
數量巨大，人工管理到每個單品簡直無法想象，而不管理到單品，迅速地采購和補貨就是空談。規模和效率的優勢一旦失去，
連鎖超市賴以吸引顧客的低價位也就談不上了。連鎖這個組織嚴密的新興業態，因此和IT的關系無限貼近。還有一點，連鎖
零售企業的運作比公司化的企業要周密的多，但它是一種不間斷的重復活動，比公司那種富于創造性的活動容易規范，也更容
易通過計算機進行管理。張文中的一個在硅谷從事“高技術”的朋友就曾說：“不要老說別人是‘low-tech’,人家
用‘high-tech’用得好著呢。”
---- 因此，物美的現狀雖然還沒有連鎖零售業神話——沃爾瑪那樣近乎完美，我們仍要說，這是個好例子。
中央集中管理“鎖”---- 一說連鎖，首先想到的是統一的名稱、統一的標識、統一的商店布局、統一的店員服
裝、統一的商店設備、統一的貨區位置、統一的定價和統一的廣告策略，就像普爾斯馬特的會員在北京的三個店購物，除了地
理位置外，感覺沒有什么大的差異。據說在以嚴格著稱的“德系”店，各連鎖店面貌更是驚人地一致。這種“一致”我們理解
為“連”。表面的一致之下，還要統一資金分配、統一進貨、統一配送，中央集中管理，這就是連鎖的核心，我們理解為“鎖
”。 ---- “總部”并不是連鎖業獨有的概念，但連鎖業總部的中央控制卻是最強有力的，遠不是分店向總部匯報、述
職那么簡單。物美集團的16個店鋪分布在北京的市區、縣和河北省，這些對總部來說看不見、摸不著的分店如何進行控制？
張文中說，靠完善的規章制度和檢核辦法、各層次人員的輪訓，還有非常重要的一點，“物美重視數字管理，有自己完善的計
算機系統”。
---- 物美總部一間不起眼的辦公室門口掛著資訊部的牌子。里面的惠普PC服務器就是承載了全部物美信息的
心臟，堪稱物美連鎖的鎖“芯”。這個“芯”和16個店鋪的計算中心以電話線聯網，網絡上每天大約要走5萬筆交易的數據
量。每個店鋪的計算中心實時搜集前臺操作的所有原始信息，以天為單位分析匯總后把每天的數據上報給總部。在總部，這些
數據根據系統的設定和管理者的需求生成各種報表，存放在有權限設置的公共信箱內，供總部各個部門的管理者訪問。這樣，
各店鋪的運營狀況就立體地呈現在管理者眼前了。
---- 比如，負責店鋪管理的營運部會通過網絡協調店鋪與總部的關系、下達總部的指令，通過網絡快速地獲得
每個店鋪的盤虧、丟失信息，以判斷店鋪的管理是否到位，“總部對店鋪的情況十分掌握，根據數據分析可以看出許多問題。
”同時，營運部還需要不間斷地在各店鋪巡視店鋪布局、顧客動線和上貨動線安排是否合理以及環境的舒適便捷等，把數據和
親眼所見兩者結合起來支持決策。營運部總監也是一個臺灣地區人，已經有大約15年的商業管理經驗了。
---- 另外，某些商業環節比如采購容易進行“黑箱操作”是眾所周知的。而在物美的系統中，和供應商結帳的
依據是系統顯示出的入庫多少、銷售多少，減少了拿回扣的可乘之機。
---- 當記者提出“總部怎樣掌握每個店鋪銷售額”這樣的問題時，得到的回答是：銷售額只是最基本的數字，
現在商業已經管理到了單品。只要需要，每個單品的活動和效益分析信息總部都可以確知無誤。掌握到單品層次的管理，不僅
保障了店鋪在總部的監控之下，更保證了每個店鋪的經營品項都是最優的，保證由多個店鋪組成的整個企業具有競爭力。“每
個品種看起來很小，但是它們構成總體。對商業企業來說，要想辦得有效率，關鍵在于你的每一個單品有效率。”
---- 部門負責人關心的更多是所轄業務管理層面的信息，CEO張文中則更重全局。在他眼中，手下的這個連
鎖企業是一個有機的整體，總部的商品采購、配送、財務、人事、營運、企劃、資訊和16個店鋪由一張無形的網絡聯接起來
，有關這個整體的運營、銷售、人員變動、費用支出等情況，他依靠桌上那臺電腦中的各種信息和系統生成的各種報表分析判
斷。“沒有現代流通技術，連鎖根本無法存活，更不可能有沃爾瑪那樣的超大規模。”張文中總結說，“資訊部門或者叫IT
部門在這里根本不是枝節部門，而是幕后核心。信息系統帶來了規模，規模帶來了競爭力。”
---- 有國外背景的連鎖超市中，信息系統同樣是生命線。Steve每天使用的系統與普爾斯馬特美國總部的
AS400相聯，北京3個店的很多數據通過這里交換和處理。
越做越精 越做越細---- 采訪中我們聽說，上半年日本某機構曾對中國商業做過一個調查，結果讓人吃驚：中
國商店里至少有30%的商品在不短的一段時間內根本就沒人動過！想一想，假如沒有計算機管理，數千種品項中有那么一部
分被人遺忘而導致超出合理庫存時間實在太有可能了。而信息系統支持的連鎖超市在這方面有先天優勢，上海的一個商業調查
表明，同樣的食品，在一般食品店的平均周轉天數比連鎖超市多一倍。而以精細管理著稱的“日系”超市甚至能精確地知道一
個商品從運輸、入庫、提貨、上架、銷售全部流程在哪一個環節耽擱了多少時間，從而最大限度地改善和提高商品的效率。
---- 正如張文中所說，現在的商業管理者不再只籠統地關心“今天賣了多少”這樣的粗淺數據，所有的數據追蹤都可以
細化至單品。根據管理者的需求，系統可以生成多種基于單品的日報表、月報表、季度報表和年度報表。
---- 聽聽商品部經理張斌一口氣列舉的多種報表，你就可以對現代商業管理的精細程度有所了解：每天都要看
的有銷售日報，除銷售總額和每個單品的銷售額及庫存數外，每個店鋪、每個銷售小組銷售額的變化以及與銷售計劃的差距、
總部的指令各店鋪何時收到、總部配送的商品店鋪是否收到、收到的狀況、時間延誤情況等信息都可以清晰地看到。
---- 所有的顧客都希望買到最新鮮的商品。在物美，保質期半年的商品到后兩個月就被認為售出的可能性急劇
下降，即“近期貨”，應該立即下架找供應商處理。只有通過系統，你才能盡快知道哪些貨物有成為“近期貨”的危險。高庫
存、低庫存報告更詳細地展現出各個店鋪的庫存優劣，你可以看到6000種商品中某一種商品的庫存高低，比如按規定其合
理庫存時間為20天的飲料，在A店中庫存超過10天的有多少罐，低于10天的有多少罐，由此可以分析這種飲料的周轉快
慢，以決定續訂頻率。每種單品的周轉快慢也將影響后續的訂貨計劃。
---- 促銷時段分析是精細管理的一個非常典型的例子，這是5期系統新開發的一個功能模塊。一般情況下，每
天總要有一段時間屬于銷售低谷，如中午前后。為了提高這個時間段內的銷售額，總部可以為不同店鋪設計不同的促銷策略，
例如在一小時內把同一品牌的洗發水和香皂捆綁優惠銷售或者新鮮蔬菜一律6折銷售。通常總部是不需要詳細了解每個店鋪各
時段單品銷售情況的，但促銷模塊卻需要把店鋪實施促銷的每個時段所有相關數據全部傳送到總部來，根據詳細數據分析促銷
手段奏效的程度。把早上8點到上午10點這個時段采取打折等促銷手段引起洗發水銷售的變化，和10點到中午12點實施
促銷的變化相比較，張斌就可以分析出何時安排促銷效果更好、下一次的促銷計劃該怎樣設計。
---- 再比如，總部尤其是商品部非常關心商品的毛利率。根據“二八”法則，企業80%的利潤是從20%的
商品中獲得的，重點商品的利潤率是主要監測對象。毛利率和銷售量之間大概是一種反比的關系，毛利率高可能引起銷售量下
降，毛利率太高的商品是不適合在超市中出售的，太低又會影響超市的收益。因此，要經常保持毛利率與銷售量的均衡。從系
統中，管理人員可以及時監測每一單品的毛利率高低，發現某種商品的毛利率高，就要想辦法降下來，保持在適當的水平。
滾動的中央采購鏈---- 商品部負責采購、進貨、配送、續訂等除店內運作以外的全部商品活動環節，是連鎖超
市的又一個核心部門。詳細了解商品部的工作狀態，就可以明白IT是如何幫助連鎖業進行精細的采購和庫存管理的。 --
-- “為消費者提供高品質、低價格、令人心動的商品。”張斌脫口而出的這個描述商品部職責的句子，究竟有多大程度是
依靠信息系統來實現的呢？
---- 商品部首先根據顧客需求的變化、價格變化、競爭對手變化等進行市場調查，規劃每個店的單品數量，然
后做品項選擇。每個店鋪出售的商品大概有70%屬于basic商品，這70%的商品其品項基本一致，給顧客以連鎖的感
覺，每個店再根據地域特點配備區域性商品。
---- 中央采購是連鎖企業“鎖”字的關鍵內容。“連鎖企業能否釋放出巨大的能量，就要看它是否有中央采購
能力。”以寶潔公司為例，寶潔的產品在物美一個月達到300萬元到400萬元的銷售額，集中采購同樣的產品，物美就能
拿到更好的條件、更低的價格，把更多的利益空間轉讓給消費者，同時在店鋪里提供更好的展示推動該產品的銷售，增加其產
品競爭力。 “這里面的潛力非常大，隨著物美發展的規模進一步擴大，這方面的空間會越來越大。”張斌說。
---- 實施中央采購的基礎是總部與店鋪的聯網與信息溝通。總部的采購部門主要從各店鋪的數據中獲取兩種信
息：商品品項是否需要調整、商品是否需要續訂。通過銷售日報，采購人員能夠及時發現什么賣得好，什么賣得不好，判斷增
加、減少甚至取消訂貨。銷售人員告訴我們一件事，有一段時間“京酒”在北京的幾個店鋪里挺搶手，他們就安排了一批貨在
河北的幾個店鋪里出售，可是馬上就從系統中發現這種酒在那幾個店里幾乎無人問津。當地的銷售人員一調查，原來人們對酒
的偏好有很強的地域性，當地人愛喝諸如“劉伶醉”、“衡水老白干”這樣的地方酒。于是，貨架上的酒很快就更換了。
---- 確定商品品項后，商品部的采購人員從系統中了解到店鋪各單品的銷售和庫存情況，接近安全庫存的單品
就需要和供應商聯絡續訂。整個續訂過程是一個滾動前進的過程，店鋪計算中心實時根據進貨的數量增加庫存、根據銷售的數
量減少庫存，庫存的數據每天匯總到總部。單品的庫存接近警報線時，系統會提示續訂人員訂貨。續訂量的多少是續訂人員根
據不同單品在不同店鋪的周轉速度確定的。貨物的分配有兩種方式，一是聯采通送，就是統一采購、供應商分別送貨；二是當
供應商的送貨能力較弱或生鮮商品合理庫存時間短的時候，由物美的配送中心統一送貨。貨物進入店鋪，同時系統內庫存數增
加，如此周而復始，形成一條不間斷的供應鏈。
---- 不過，物美的統一采購還沒有完全到位，全部實現中央采購其實要到今年年底。現在只做到了統一與供應
商談判，而具體到訂貨和續訂的環節，還有翠微店等少部分店鋪需要自行與供應商聯絡，行話叫做“叫貨”。店鋪叫貨的問題
是每個店都需要有專人負責監測庫存和銷售、管理訂貨。如果全部由商品部控制，不僅可以節約人員、提高效率，更重要的是
商品部由于掌握全局、分析能力強，對商品品項的結構調配可能更合理、更符合消費者的需求，從而促使銷售額上升。
---- 目前很少有商家和供應商聯網。張斌說，物美找過一些重點供應商比如寶潔談聯網的事，并開始和一些大
供應商用電子郵件交換信息，以降低成本、降低差錯概率。“這需要供應商和商家共同提升。”
---- 在普爾斯馬特，采購總監Steve為了讓記者弄清楚他能從系統中得到什么幫助，抱來一大疊打印報表
。在一份題為《庫存商品再訂貨檔案》的報表上，我們看到了一連串清晰的數字：“卡夫牛奶”四周銷售量457、三周40
4、二周414、一周407、庫存量102、供貨周數2、在途量34728；“加工后臀尖”四周銷售量45、三周50
、二周27、一周27、存貨量0……就連我們這樣的外行也差不多能看明白，這是針對單品銷售和庫存分析的月報表。
---- 信息系統為企業供應鏈的快速響應提供了可能。遺憾的是，在普爾斯馬特和物美，我們都沒能看到想像中
的“以分秒衡量反應速度”。張文中笑著說，特別旺銷的商品會很快在計算機里反映出來，但是不像你想像的那樣，差了30
秒就跟不上了。商業企業的安全庫存量也不可能只是幾小時的庫存，除保質期特別短的商品外，大多數都有一個星期到半個月
的庫存，電視等合理庫存時間比較長的商品庫存就更大一些。更精密的管理需要每個環節都配合得十分緊密，目前很難做到。
而且即使你這個企業很先進，你的上家也做不到，他的反應速度慢，就會把你拖慢。Steve也表示，普爾斯馬特生鮮食品
的運轉周期大約是一天，家電要有一兩周的庫存，平均的周轉期為一周左右。而且國內的運輸不是非常方便，相應的庫存量就
會加大。
3期與5期的差距---- 了解了中央采購，記者又深入到店鋪，看看在單店運作中IT起了什么樣的作用。 -
--- 物美一店即翠微店是物美集團最老的店，無論環境還是硬件設施都有不少不盡人意處。張文中當年訂做的那批三角鐵
貨架還在，和更結實更高大的專業新貨架比肩而立。店長車國榮是物美吸引的高層次人才之一，原先是某著名老商業企業的總
經理助理。說起店鋪管理，車店長三兩句話就可以給我們這些外行解釋得明明白白。不僅如此，他對信息系統一點不外行。翠
微店是整個集團中還在使用3期系統的少數店鋪之一，從這個店的情況，我們可以看到物美信息系統逐漸完善的努力。 物美
商城翠微店店和車國榮
---- 車店長帶著我們沿卸貨、驗收、入庫、提貨、上架、銷售等商品活動路線走了一圈。我們發現，這個店有
一個顯著的特點，就是把老商業“一人（商場管理者）一本帳（柜臺庫存帳）”為中心管理商品進銷存全過程的辦法和信息系
統結合起來，既靠人靠帳，又靠信息系統。原因很簡單：3期系統無法滿足店長掌控和管理店鋪的全部需求。而商業又是一個
要求穩定性很高的行業，不能出現掉貨、貨物差錯。用車店長的話說：“每個月我這里不算經營發生的費用，光房屋水電等固
定費用就差不多100萬元，只要我有10%的商品管控不住，整個店就沒有利潤。”因此，在老系統不能完全滿足管理需求
的情況下，在商業圈里摔打了多年的車店長沿襲了老商業嚴格帳目的做法。
---- 舉個例子，8月27日一早，“陳年花雕”酒供應商的供貨卡車停在翠微店的倉庫入口，驗貨完畢后，由
倉庫保管人員和負責銷售“花雕”酒的柜組人員共同接貨入庫，把剩余的“花雕”挪開，把新貨碼放在下面。隨后柜組人員把
接貨情況登在本組的“小帳”上，倉庫保管人員則登在“大帳”上。同時，這些帳卡的信息被拿到錄入員那里輸入計算機系統
。柜組賣出的商品隨時銷帳，到柜組認為貨架上的“花雕”應該追加時，柜組人員持提貨卡到倉庫提貨，由倉庫人員復核后銷
帳，這些信息也錄入到系統中。與此同時，收銀處的POS機把銷售信息實時傳遞至系統中，兩帳（手工帳和電子帳）再對帳
。目前，翠微店是以商品經營者——柜組為主要責任人，以柜組帳為基準帳，憑帳管控銷售及貨場商品的及時補充和提貨。
---- 車店長說，年底上5期系統后，從驗收環節就采用電腦操作，和前端POS系統一樣，供應商送來的貨直
接掃描條碼登入系統，操作就簡單多了。“帳可要可不要，完全用系統管控，即使有帳也是電腦打出來的單據。”不過從3期
到5期的跨度太大，為穩妥起見，他還準備讓手工帳和5期系統并行一段時間，待系統穩定后再廢除。實施5期系統后，翠微
店的“叫貨”和配送也將由總部統一管理。
---- 老的信息系統具備了商業管理的基本功能，而5期系統的功能更完善，增加了像“促銷時段”的管理模塊
，促銷時只需在后臺設計，前端收銀員不需要臨時改動任何信息。上5期能明顯地節約人員、提高效率，車店長用數字比較3
期與5期的差距：“我們的毛利率就受影響，物美已經上5期的店毛利率是百分之十幾，我們店的在9.5%到9.8%之間
。”
---- 3期系統可以實時查詢銷售數據，也有一定的分析功能。翠微店計算中心的工作人員告訴我們，每天都會
根據店長的要求做日結。但車店長明確地說：系統對經營的支持作用比較小，主要是提供的支持不完整，商品品種的變化、顧
客每次購買品項變化、ABC三大類商品的集群結構變化、每天銷售的差錯、退換貨、商品新鮮度、滯銷品等等，這都是我非
常關心的，但這些支持有些還是要靠各崗位根據難易程度手工匯總，時效性自然比較差。年底上5期之后，情況會改善許多。
人情味從哪里來---- 有一個著名的例子，日本某顧客到某店買表，用信用卡結帳后，得到了一份額外禮物。營
業員說：“感謝再次光臨本店，您五年前在本店買過一塊鉆戒，現在肯定升值了，恭喜您。今天是您生日，本店送您一份小小
的心意，祝您生日愉快。” ---- 這當然不是營業員記憶力驚人。是看不見的信息系統忠實記錄了客戶的歷史信息，并
聰明地生成了給營業員的提示。這個有些極端的例子告訴我們，更高的效率、更低的成本、更快的銷售、更便宜的價格等等數
字之外，信息系統還能帶給企業溫情脈脈的魅力。
---- 很多企業試圖營造“進店如回家”的溫馨感覺，禮貌用語、耐心問答、環境優美等等當然是溫馨之一種，
以管理和技術支撐的質高價優的商品、方便合理的擺放、迅速便捷的服務應該是溫馨的又一層次，而上面的例子所體現的就是
更高一層次的人情味了。
---- 很巧，采訪期間記者收到提供郵購服務的“小康之家”由廣州寄來的一封信，起因是記者去年曾通過“小
康”買過一本書。雖然知道這封信是出自信息系統的支持，但“我知道您叫劉湘明，曾經在1998年8月14日用過我們的
服務”、“我很感謝您給我們1次機會為您服務”、“上次您訂購《12小時MBA》，因為沒有貨我們讓您等了一天才發出
了，這不應該”等句子明顯地是“一對一”的服務，沖淡了“機器味”，增添了“人情味”。
---- 盡管如此，讓信息系統表現出更多的人情味還是遠期目標，國內零售企業甚至包括很多國外的企業還在用
信息系統完善進銷調存的階段，至多利用客戶管理系統進行消費習慣分析。物美在這方面做過一些嘗試，也根據掌握的客戶信
息對重點顧客做過有針對性的銷售。但是精力有限，信息系統的主要任務還是規范內部管理。包括普爾斯馬特這樣對會員資料
了解非常全面的企業，也還沒打算騰出精力來利用客戶管理做文章。
---- 1999年7月北京市商委發布最新商業普查數據，北京市超級市場地均效益高于全市零售業平均水平，
現階段超市每平方米實現零售額0.91萬元，而全市零售業每平方米地均效益僅0.71萬元。
---- 目前全市超級市場平均營業面積為1661.5平方米，在159家超市中，500平方米以下的有58
家，500至1000平方米的有28家，1000平方米以上的有73家，主要分布在居民區或交通要道，具有地理位置優
勢。特別是1000平方米以上的超市，基本上沿環路開店。
---- 調查顯示，超市面積與效益關系密切，500至1000平方米的超市地均效益最好，1000平方米以
上的超市毛利率最高。
---- “1998年是大商場倒閉年”的預言沒有應驗，但市場的低迷確實讓人不好過。居民的主要消費已經由
所謂“高消費”轉向日常生活必需品，以銷售日常生活必需品為主的連鎖超市生意日漸火爆。
---- 以北京市為例，1999年，全市新開業的商場僅十幾家，其中屬于綜合性百貨商場的只有1家，其余全
是綜合超市，多數營業面積在萬米以上，如家和超市、雙龍超市、城市之光超市、萬客隆2店、普爾斯馬特3店等。
---- 目前，位居世界零售業之冠的超級連鎖商沃爾瑪在珠江三角洲一帶開設了連鎖店，德國麥德龍則把重點放
在上海周邊。已登陸北京的法國家樂福與法國另一大連鎖零售商普羅美德合并后，取代德國麥德龍成為沃爾瑪之后的世界第二
。至此，世界前三大零售商全部在中國開店。 郭晉華 劉湘明
| 
