經營之道：怎樣進入市場？
http://whmsebhyy.com 1999年9月16日 15:41 中國經濟時報
譬如要進攻一座城池，現(xiàn)在知道東城門外地勢開闊，由守城部隊主帥把守，西城門外地勢險要城內守軍不多，一夫當
關，萬夫莫開，南城守軍武器精良但軍心不穩(wěn)，北城守軍將領驍勇善戰(zhàn)但和謀士不和。那么如何制定進攻戰(zhàn)術？是集中所有兵
力選擇一個城門進攻，還是幾個門同時進攻或只攻其中兩個門？如果同時進攻幾個門，哪個門要強攻哪個門宜智取？各個門兵
力如何分配？如何相互接應？這是古代軍事家要考慮的問題。而市場營銷者在對目標市場有了充分了解之后，也要做類似的事
情。
和攻城一樣，市場營銷確定怎樣進入目標市場，很大程度上取決于自身實力。比爾·蓋茨要投資10億美元玩足球和
默多克較勁，自然不需要做過多的分析，因為他有錢。中國江蘇春蘭集團當初投資10億元人民幣進入摩托車產業(yè)，也號稱“
玩玩摩托”。對于實力不那么雄厚的企業(yè)或處處精打細算的企業(yè)，進入目標市場之前總是小心謹慎的。這樣的企業(yè)往往以產品
專門化為首選的策略，就是向盡可能多的消費者推銷同一種產品。生產節(jié)能燈的陽光集團試圖讓所有政府部門、社會團體、企
業(yè)乃至于家庭都樹立起節(jié)能觀念，用上節(jié)能燈。單一產品的多元市場開拓令該企業(yè)贏得了“小巨人”稱號。同樣被稱為小巨人
的江蘇三笑集團采取相似的營銷策略，向不同性別、不同年齡、不同職業(yè)、不同民族的消費者推銷同一種牙刷。
和產品專門化相對應的策略是市場專門化。迪斯尼公司試圖滿足兒童娛樂方面的各種需求，海爾等公司正想解決衛(wèi)生
間乃至家居的所有問題，施樂至今還被許多人認為是專門解決辦公問題的公司，而我們的街面上隨處可見專門銷售婦女用品或
兒童用品或學生用品或老人用品的商店。現(xiàn)實中也許可以找到為專門市場提供專門產品的公司。比如專門為學生提供教科書的
公司。但這種公司發(fā)展可能性不大，因為雙重單一意味著數倍的風險，再說，也很少有企業(yè)能甘心于此、安心于此。比如雇請
一個保姆專門給一個嬰兒洗尿布，這個保姆十之八九會嫌煩或浪費時間，再說，同一個孩子總不能總需要尿布。倒是采取完全
履蓋市場策略的公司更多一些，就是向所有市場提供盡可能多的產品。可口可樂公司向世界每個角落的人推銷不同口味不同成
分不同功能的飲料，寶潔公司則在全球生產銷售其規(guī)模龐大的系列化妝品。但這并不意味著這些公司沒有注意到不同產品之間
的市場定位及相應營銷策略的差異。在這問題上，差異化策略和無差異性策略經常被拿出來討論。
無差異性策略中最要提到的是可口可樂公司的可樂產品本身。百年不變的口味令消費者認為天下可樂都應該是可口可
樂的味道，乃至對百事可樂、非常可樂的名稱產生疑問。差異化策略是競爭推動而來的，通用汽車公司提出要為目標、財富和
個性不同的人生產一種汽車。但顯然差異化會增加成本。沈飛集團客車公司年均生產能力是1500輛大客車，但由于考慮差
異化策略，每年只能產出1200輛車。增加成本會表現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)，市場調研分析成本會增加，生產成本會因為規(guī)模劃小而
增加，渠道建設成本會增加，廣告及所有促銷成本也會增加。考慮到無差異性會造成資源浪費，差異化的成本增加也應該是自
然的了。 陳 墨
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