經營之道：“HP Way”——解讀惠普文化
http://whmsebhyy.com 1999年9月16日 15:35 IT經理世界
惠普文化的魔力？
---- 19年前，剛剛在美國獲得MBA學位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，
竟毅然拋棄幾大攤子家族企業于不顧，投身到惠普的懷抱。19年來，陳翼良做過財務，做過銷售，做過市場；當過員工當過
最底層的管理人員，當過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。
---- 陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那
樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經理非
常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后
開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。”
---- 當時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬人。當
時的惠普有一個理論， 在新招來的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會留下。比如
10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人。“可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信
不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻。”
---- 和陳翼良一起進惠普公司的，也有一批人，后來也有人離開了，但原本不應該留下來的陳翼良卻出人意料
地留了下來。陳翼良在臺灣讀大學讀的是商業，后來去美國加州大學洛杉磯分校去讀MBA，均為了日后能更好地接管家族企
業。“我父親是好幾家企業的董事長，他一直希望我回去接管家族企業。我母親在我很小的時候，就對我講，哪一天你長大了
，家里的公司就交你管。我們家有好幾個公司，所以我在年輕時就想做一家企業的老板。剛開始進惠普時，我想先做一兩年，
然后回到家族企業中去。可是我到惠普公司后，就深深愛上了這家公司。”
---- 然而，愛并不代表最后的選擇。陳翼良在惠普總部做了兩年財務，并開始對自己的去留進行考慮時，上司
對他說，要派他回臺灣，因為他對臺灣了解得比較多。陳翼良說：“我一直想通過自己的能力而并非家族的力量，闖出一條路
來。然而，我留在美國也不僅僅是為了找一份工作和職業，而是為了讓自己能獲得發展。我當時想，讓我回臺灣就可以在公司
需要我的地方去發展，這對我和公司來說，是一個雙贏的結果。因此我說服太太，把家搬回到臺灣。”
---- 從此，一心一意留在惠普工作的陳翼良，走上了一條與他的兩位親兄弟完全不同的路：他舍棄了畢業后馬
上就能坐的家族企業老板的座位，而選擇了在惠普從當小兵開始的漫長“修煉”。在臺灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表
、銷售部經理、財務暨管理總監和市場部總經理。在此期間，他創造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發的
最佳經營管理獎。1992年調回美國總部升任業務發展部經理。1994年4月派往中國內地任中國惠普財務暨管理總監，
1997年11月又升任為中國惠普公司總裁。
---- 雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良認為選擇在惠普做事情很值得，
他每一次在惠普內部調動工作，都學到不少的東西，而現在惠普的員工已從當初的5萬發展到12萬人，在世界500強企業
中，惠普已從150位躍升到第13位。
---- 惠普從來不把“HP Way”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HP Way”卻能對惠
普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重
我的員工”。“HP Way”很厲害，厲害得讓惠普的創始人驕傲不已。
---- 惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個
連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，
追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家
的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
---- 陳翼良說，惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，“
比如我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋里。我深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人
的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結果。正因為如此
，我們才會與員工之間有著良好的互動。
---- “我們深信自己的文化會成功。如果一家企業沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，會很難獲
得成功。身為企業領導人，要非常相信自己的企業文化，要以身作則，并有相應的執行力度。”
---- 陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結，就象虔誠的宗
教徒身上有著很明顯的宗教情結一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核
心價值觀。
---- 惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人，都會感
到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待
遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機
。“這種現象在其它的大公司你絕對看不到”。
---- 一位西方記者在采訪惠普創始人之一休利特（Bill Hewlett）時問：你這一生有沒有最值得
回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、
好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公
司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”
---- 惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的
管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家
企業有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業是否具有凝聚力。
---- 陳翼良說， “公司不同，文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要
的，重要的在于你的員工相信不相信你企業文化的價值觀，重要的是你的企業文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業所有
的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工的凝聚力越強、你的
公司將來的實力就越大。”
---- 惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普
文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。
---- 陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生
命力的。有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就
會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續了60年，說明這個文化已經很有力量。”
---- 陳翼良認為，企業文化建設最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司不應完全照搬惠普的文化，惠普
文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。
---- 再優秀的公司就像再優秀的人，都有事業的高潮期也有事業的低谷期。HP在低谷時為什么能及時調整？
惠普發展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、
順應時代潮流。
---- 陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚當上惠普總
裁剛3年。約翰·揚是繼惠普創始人之后上來的第一任總裁，在他執政的 13年當中，惠普的業務發展非常迅速。約翰·揚
做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達132億美元；約翰·揚大力發展Mi
ni Computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰·揚還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入
打印機領域，并于1984創造了第一臺激光打印機。雖然約翰·揚在任期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發展，惠普的官
僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設有難以操作的委員會的管理機構拖延了下去。
這使惠普的業績明顯處于停緩狀態，當時的惠普股票已下降到25美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。
---- 1992年，普萊特接過約翰·揚的權棒后，在其任職的8年中，惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四
倍，計算機和打印機業務發展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。但到了1997年下半年，當惠普的營業收入達
到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種
情況的原因之一是亞洲金融風暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現了一些問題；三是沒有很好地利用網上銷售，對Int
ernet的影響重視得不夠；四是惠普的規模過于龐大。普萊特一邊做調整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓
位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權棒。
---- 象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風景，為什么惠普總裁們會如此自覺呢？
---- 陳翼良說：“惠普的企業文化鼓勵創新，不安于現狀。”惠普文化把惠普人的神經熏陶得很敏感，尤其對
公司的發展更加關注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要
越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰·揚“執政”末期，
惠普官僚體系嚴重，惠普創始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最
后終于解決了惠普的癥結；普萊特當政的晚期，1997年末，惠普發展處于停滯狀態，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊
特經過一段反思和調查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。
---- 值得關注的是約翰·揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關系，即與
其讓別人強迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說的“一個人要成功，一定要接受事實、認清轉變。”這使得
惠普總裁在面對過去的成就與未來的發展時，總能非常明智地審視自己的作用。
---- 陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60歲時如果退休，除了退休費，你還可以拿到一
筆額外的獎金；如果你多做一年，你的獎金就會少掉10％；如果你堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵我們
的高級主管能夠及時地退休。所以我們的大多數高級主管都會及時退休。
---- “惠普文化五個核心價值觀是綁在一起的，我們在看一個人、一件事時，也是全面地評判。惠普能及時、
主動作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強的團隊精神，我們是靠團隊來做決定，而不會靠一個人來扭轉乾
坤。包括我們這次找來的新總裁Fiorina女士，就是董事委員會一致選舉通過的。”
---- 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。中國員工受到頂頭上司的
不公正待遇或看到公司發生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級上送過報告，
結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。
---- 陳翼良有個習慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從外面買來一些肯德基快餐，邊
吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃飯、談心，所以每個經理人分頭負責很重要。我勸我的經理們要培養一種能
力，當手下員工不是你的直接下屬時，你怎樣去領導他。因為領導絕對不是靠你的威權，不是靠你的命令，領導是靠你如何激
勵這些人一起為一個共同的目標去做事。未來的企業是以E－Enter（電子為中心）形態為主，這與傳統的組織形態大為
不同。未來公司組織結構是網狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項目的負責人。這位負責人的選
出是因為他的能力最好，而不是因為這個人最資深；公司之間的互動也不是因為誰最資深就聽誰的，而是看誰對這件事了解得
更清楚就聽誰的。”
---- 惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良追憶說，“我以前也曾越級報告過一次
。我為了爭取做中國惠普財務總監，曾找過一位管亞太區的副總裁，可是他認為我不了解中國內地，他的理由是我沒有在中國
內地呆過。但我覺得他沒有給我機會說明我過去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副總裁，我說以我過去的經驗，
我相信我在中國內地會做得很好；后來我又得到一個機會與這位副總裁共進晚餐，我再一次表述我的觀點。最后，我被批準來
中國惠普做財務總監。然而，我來到北京后，還是要向那位主管亞太區的副總裁直接匯報，但我并沒有因為曾越級匯報而與他
的關系搞壞。他后來還跟我說，‘很抱歉，當時是我主觀的判斷，將來我要進行改進。’從這件事你就可以看出，在惠普人與
人之間相處時彼此之間都很尊重，這次事情給我的啟發也很大。”
---- 另外，惠普對一個人績效的評估是360度的評估，這使得員工感到不會“死”在一個老板手里。“你要
聽他的老板說這個人做得怎樣；你要聽他的手下說他這個人做得怎樣；你要聽他的同事說他這個人做得怎樣。總之，我們不能
聽片面之詞，因為這個人可能會對老板很好，但對手下人并不好。 ”
---- 人們常常把文化比作計算機軟件，其實，好的文化，不僅有好的軟件，也要有好的硬件，只有軟件沒有硬
件，文化也會玩虛了，這硬件就是員工的發展、員工的機會、員工的培訓、員工的待遇。
---- 惠普除了文化吸引人外，還靠什么來吸引人？陳翼良說，“惠普靠的是最好的工作環境，員工在這里工作
愉快，該有的壓力要有，不該有的壓力就要堅決掃清；員工在惠普有自己發展的機會；公司的方向也很清楚，公司有前途。”
---- 他說，給員工發展機會意味著隨著員工能力的累積，財富也會增加；給員工不斷培訓和挑戰的機會，員工
會隨著公司的發展而有所成長。“中國惠普剛成立時有100多位員工，現在有1000多位員工，經理的職位增加很多，這
對員工個人的發展很有好處。
---- “成功要與你的員工一起分享，這是一個很重要的觀念，不管你是在賺錢還是在成長，都要與員工一起分
享。即使你是家小公司，你一樣可以跟員工來分享你所賺的錢，比如你一樣可以與員工一起去旅游，你一樣可以調高員工的薪
水，讓他們沒有后顧之憂。成功的背后，都是大家一起努力的結果。我常常跟員工講，我們的公司之所以能夠成長，不是我一
個人的功勞，而要歸功于大家，是大家一起努力的結果。惠普的待遇在IT業界雖不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎
么好，也不是吸引你的員工留下來的唯一因素，員工還要看公司的總體因素。”
---- 文化要達到力量佳境就不能摻水，就像人與人之間的友誼。摻了水的友誼總讓人感到有些搖搖晃晃，讓人
心存疑慮和不滿。對惠普忠心了近20年的陳翼良雖然對惠普無上熱愛，但他卻對員工說，愚忠并不意味著未來的穩定。
---- 陳翼良說：“我們公司相信員工，同時也希望讓員工相信公司，因此，公司一旦說出去的話，就一定去執
行。對員工我們不采取騙的態度，對于未來我們常常對員工講得很透徹，而且也談得很交心。我對員工強調，培養自己的專業
要比對公司的忠心更重要一點。
---- “比如，人們來到一家好公司，往往愿意一輩子替它做事，但最后很多的好公司都讓員工失望很大，因為
好公司并不一定永遠是好公司。所以我一直建議我的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩，我覺得忠于
自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇員工，同時我們也要讓我們的員工自己選擇未來。
---- “我認為公司和員工雙方都應這樣來思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，誰也不應該欠誰的。員工一
定要為自己設計未來。未來的組織可能不是金字塔形的，而是網狀的，并不是因為你在公司資深而受人尊重，而是因為你對公
司更有價值、對公司未來方向更有掌握，而贏得別人的尊重。”
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