遏制衰退
http://whmsebhyy.com 1999年12月27日 13:56 IT經理世界
---- 許多名噪一時的公司為什么突然就崩潰了？
---- 事實上，“突然”乃是一種錯覺。這些公司在走向崩潰之前，就已經顯露出衰退的敗象，只不過這些敗象
被虛假的繁榮所掩蓋，不被人們注意罷了。陷入衰退困境的公司大多是在增長戰略上犯了錯誤，根本原因在于指導其決策和行
為的是大量互不關聯的業務假設，而不是來源于市場的真實狀況。高層經理經營技能不足，以及盲目自負，往往使他們看不清
問題的實質。
---- 對陷入衰退困境的公司領導人來說，必須同時從兩個方面考慮問題：認識衰退的原因、遏制衰退固然重要
，但那還只是在解決昨天的問題；如何在今天“做正確的事”，以取得長遠的、實質性的績效，才是發展的關鍵。
增長性衰退---- 自1995年開始，同創集團進行了大規模的工廠設備投資，試圖在個人電腦市場獲得一席之
地。它的市場戰略正如原集團總裁對他的高層經理所說的：“我負責占領市場，你負責掙取利潤。”對于個人電腦市場來說，
這是個嚴重的邏輯錯誤。同創為這個錯誤付出了可怕的代價。同創的錯誤在于不了解增長的特性。增長需要大量的現金投入，
只有當市場競爭塵埃落定，基于特定細分市場的競爭優勢形成時，才有可能回收現金。只有回收了現金，市場機會才是真實的
。進行大規模的、在較長的時間內不考慮現金回收的投入，只有大型的跨國公司為了整體的、長遠的戰略目標才會這么做。個
人電腦市場的戰略價值和中國資本市場的實際狀況，都不允許企業做這樣的戰略選擇。 ---- 中國公司在國內這樣高速
增長的市場中取勝的因素取決于：確保你的財務結構可以支持相應的投入；盡快建立在特定細分市場的競爭優勢，并在這個市
場開始回收現金。事實已經證明，同創不可能無限制地獲取資金。同樣，同創的市場假設決定了它不可能在細分市場取得競爭
優勢并回收現金。同創做市場的方法是，收購大批國有企業，然后把大批沒有受過什么訓練的國有企業職工推向市場第一線。
但問題在于，隨著增長的持續，競爭的本質已經發生了根本性的變化。生產成本從勞動力成本轉向了原料和資本成本，營銷成
本從銷售轉向了培訓、服務、后勤和分銷成本。個人電腦行業成功的關鍵，已經轉向了高效率的運作和基于解決方案的“定制
式”服務。由此看來，同創要在細分市場取得絕對競爭優勢，實現高附加值，從而回收和投入相適應的現金也是不可能的。以
上兩點，決定了同創不可避免地陷入增長性衰退的陷阱。
需求的衰退---- 顧客為什么不再需要我們的產品了？這是一個讓大多數經理很難回答的問題。除了昨天的成功
和技術上的偏愛在支持他們的信心之外，最困難的是，沒有多少信息來說明顧客為什么不再需要公司的產品了。所以筆者認為
，掌握做出市場營銷決策所需的信息，比促銷更為重要了。 ---- 一家前幾年看上去勢頭不錯的防病毒卡公司被殺病毒
軟件逐出市場之后，仍然對自己的產品深信不疑。也許，他們所懷疑的只是顧客的判斷力。這家公司之所以有這樣的行為，是
因為在早期市場向大眾市場過渡的過程中，通過發表大量的公關宣傳稿件進行無孔不入的促銷非常見效。那時，競爭對手的產
品大同小異，顧客選擇的余地很小，所以大抓促銷顯得有些效果。三年之后，當這家公司遲遲驚醒過來時，服務于不同細分市
場的同類產品已經擠滿了市場。這家公司企圖故伎重施，除了利用老關系做些公關宣傳之外，在戰略上沒有任何新意。可想而
知，盡管你自稱獲得了并沒有權威性數據支持的所謂“第一”，但你無法知道為什么許多使用殺病毒產品的用戶沒有成為你的
顧客，仍然無法理解人們對你的產品的需求為什么衰退了。
---- 對于市場營銷，信息比促銷重要；了解非顧客的信息，往往又比了解顧客的信息重要。而這家防病毒卡公
司失敗的原因就在于：沒有深入反省為什么顧客偏愛競爭對手的產品，他們對“非顧客”幾乎沒有做什么研究。
賭博的失敗---- 賭博失敗的公司人們耳熟能詳。高技術公司參與低水平的賭博，背離產業原則就更遠了。對于
高技術產品來說，顧客親和力的形成是一個需要更多支持、參照和互動的過程。由是觀之，如果說數年前科利華公司在軍事博
物館舉辦“萬人大測試”活動來推廣它的教育軟件，還可以看作大手筆的市場策劃的話，那么，該公司投入一億元用于促銷一
本書來為即將開辦的超級網絡書店樹立品牌的做法，無論如何只能算是一樁瘋狂賭博了。企業的一切賭博都源于對消費者辨別
能力的低估，賭博失敗會令企業走向無法折返的歧途。企業走上正軌的唯一辦法是貼近顧客，深入了解市場接受的基本過程。
你為顧客創造了價值，就可以相應地獲得滿意的收益。這是市場營銷的一條法則。 不成功研發---- 美國權威咨詢機構
的研究結果表明，約有46%的新產品開發經費付諸東流；新產品上市5 年后只有約56%能夠存活下來。HP醫療產品公
司在對其10種成功和10 種失敗的新產品進行比較分析后發現，決定新產品成功或失敗的主要因素多達14種，包括了各
種各樣的技能和環節。該公司的研究開發主任說：“我們發現，在上述14種因素中，如果你有兩種因素未達標，你的產品就
會失敗。”衰退的公司在研究開發方面面臨的局面是，要么放棄研究開發，要么被迫接受一連串的研究開發失敗。 ----
如何避免研究開發的失敗？通用汽車公司提出了一種行之有效的解決方法——對話決策法。這種方法強調企業以市場為依據，
把大量卻又分散的各種資源集中起來，進行統一、協調的配置。在過去的25年里，這種方法以不同的形式存在于通用汽車、
杜邦、寶潔、AT&T、西屋、柯達等公司中。對話決策法利用特別的決策工具，在做出決策和負責執行相關行動方針的兩組
人員之間進行有條理的對話。它明確地處理決策過程中不可避免的不確定和模糊不清的問題，有利于對研究開發建議的實際應
用價值進行過濾，同時，通過應用一系列量化的指標，在成本和效益之間建立更密切的聯系。
管理的變革---- 到此，我們分析了造成衰退的各種因素，并提出了相應的解決方案。這些方案是有效的。但由
于陷入衰退的公司往往已經積重難返，企業文化也已經對變革機會本能地產生強烈的抵觸，因此，上述方案要得到實施，并產
生效果，就必須在公司內部實施內容更廣泛的管理變革。 ---- 改組最高領導層。 從世界范圍的經營實踐來看，經營
的衰退可直接導致該公司企業文化的扭曲，公司的最高經營者對此負有直接的責任，而且往往難以領導根本性的變革。因此，
企業應該及早作出決斷：撤換第一把手甚至將他請出公司董事會，并聘請擁有卓越經營業績和領導魄力的新總裁。
---- 決定中層干部的去留。 經營不善的公司中，中層干部隊伍常常包含復雜的因素。有些中層干部具有很高
的素質和技能，僵化的官僚結構已經使他們難以忍受，但尚在靜觀局面的發展，他們是變革的依靠力量。另外也有些中層經理
，公司衰退的狀況使他們養成了多一事不如少一事的心理狀態，職業技能也幾乎沒有什么根本性的提高，他們會本能地抵制變
革。因此，在全面遏制衰退的變革行動中，要依靠一批中層力量，也將有相當一部分中層干部必須離開崗位，同時選拔一批擁
有變革熱情、善于學習、掌握變革所需新技能的中層干部，并激發起全員的變革熱情。
---- 真正以顧客為導向。 陷入衰退的公司無一例外地都存在漠視顧客的現象。顧客導向，就是要為顧客創造
價值，提高自身產品和服務的增值能力，這又要依賴于高技能的員工。從純粹的意義上說，所有公司的產品都是服務。任何自
詡服務優良的公司，如果在提高和有效衡量人力資源質量上無所作為，它肯定就會陷入衰退。建立顧客導向的管理系統，需要
在戰略、結構、程序方面作大量的綜合性工作，帶來的結果將是優良業績的呈現。這樣一個系統，必須而且完全可以用量化的
形式來衡量它的運作效果。
---- （作者為普爾管理咨詢公司董事長） ·肖宇·
| 
