在多元與專業之間搖擺
http://whmsebhyy.com 1999年12月27日 13:54 IT經理世界
---- 百事可樂是全球第二大飲料制造商，但是無論從市場份額還是市場認同度上，百事都無法與可口可樂相抗
衡：可口可樂1993年普通股流通市值和稅前盈利率均約為百事可樂的兩倍。
---- 百事可樂的總裁韋恩·卡洛威認為，飲料市場相當成熟，很難直接奪得對手的市場。而食品習慣的改變使
快餐消費者迅速增加，此時如果依托百事可樂積累的資金實力介入快餐業，不但能改善百事可樂的業務結構，而且能夠通過快
餐店的營銷網絡，爭取百事可樂的潛在消費者。因此，從1977年開始，百事集團接連收購了必勝客、塔克－貝爾、肯德基
三家快餐店，從而迅速超過麥當勞成為全球的第一快餐商。同時，與快餐相關的食品制造也得到了發展。1993年，百事公
司總營業收入250億美元，純利16億美元，雖然可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入卻高出前者7
5％。百事可樂的多元化戰術似乎取得了成功。
---- 然而出人意料的是，1996年，百事集團突然宣布將快餐業務分離出去成立新的公司，以使自身能夠專
心致力于飲料市場的競爭。原因是，快餐業務的迅速膨脹，使百事集團的業務結構發生根本性改變，原來的核心業務——可樂
制造只占總業務量的35％，營業收入只占1/3。快餐與飲料在經營管理方式上相差甚大，并占用了企業大量資金，使公司
分散了精力，公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除
中東以外的全球各大市場均遭慘敗。
---- 百事可樂的教訓是多元化經營的經典案例。百事集團起初介入快餐業的動機，是為了借助快餐業廣泛的營
銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力。應該說，從本身的戰略思路上來看，通過從屬行業的發展支撐
主業沒有什么不妥，同時，快餐的發展也從一定程度上達到了起初的目的——即“原有業務合乎邏輯地擴大”。從這一點來看
，百事集團借助核心業務所提供的資金實力等資源發展關聯產業，使資源得到了有效利用，對集團發展起到了比較明顯的作用
。因此百事可樂在1993年的總收入，完全是以壓倒性優勢取勝可口可樂公司的。
---- 導致百事可樂公司失敗的教訓，是多元化經營戰略實施失控。雖然食品制造和銷售是關聯度較高的產業，
但是在經營管理上卻是各有側重，特別是快餐店在經營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據統計，
1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48％，這還不包括由快餐店發展的快餐食品加工業。從資金這個角度來看，快
餐業務和可樂制造兩極形成了頂端優勢競爭，很大程度上分散了集團的資金和經營精力，在這方面的成本，將遠高于原先設想
中的互補共生的共享收益。我們可以發現，而后發展的快餐業，在市場份額上居然超過了可樂制造，由原先從屬地位演變成為
主導地位，這種多元化程度的提高，使各個產業在經營資源過度分散的情況下競爭能力都得不到提高。在飲料市場上，百事受
到可口可樂的競爭；在快餐業又有麥當勞與之抗衡——僅以炸雞快餐為例，麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基
平均每天才新開一家。在市場兩頭受到競爭者強大挑戰的情況下，百事公司管理層不免四處救火，其精力是難以集中的。同時
，多元化兩極并重的實施戰略，使企業組織超越了管理的可能極限，這也就是為什么百事決定將快餐業分離出去的主要原因。
通過快餐業分離，快餐業務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快
餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，解決了飲料制造和快餐業爭奪資源的矛盾，而保留了快餐網絡支持可樂銷售的功
能。通過組織結構調整，百事集團的多元化戰術和其發展戰略又重新合拍了。
---- 綜上所述，百事可樂多元化經營案例給我們以下啟示：
專業化經營程度的提高才使多元化經營存在可能。
注意從屬業務與核心業務可能存在的資源沖突和管理跨度。
調整企業管理組織結構，使管理層能夠協調和控制各項業務發展服從企業經營戰略。
估算多元化經營最優規模，特別注意防止從屬性行業“喧賓奪主”現象的發生，從而超越核心業務所能提供的資源補
充范圍，導致核心業務乃至企業的市場競爭力的削弱。
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如何委派工作 ---- 管理者的一個非常重要的職責就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效地委派呢?關
鍵是要對工作的性質和目標以及下屬的特點有充分的了解，確保工作的完成過程始終處于有效監控之下。下面列出了委派工作
的七個步驟。
---- 1、選定需要委派他人去做的工作
---- 認真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復雜程度如何，
在你沒有完全了解這些情況和工作的預期結果之前，不要輕易進行委派。你還要確定自己對工作的控制程度。如果某項工作一
旦委派出去自己就將無法控制和了解其進展情況，那就不要把它委派出去。
---- 切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處于最優先地位并要求你馬
上親自處理的特殊工作。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。
---- 2、選定能夠勝任工作的人
---- 首先對下屬進行完整的評價。評價要著重兩點：職員對工作的了解程度及他完成工作的速度。然后，你再
決定是想把工作做得好還是快。此外，也要考慮其它因素，比如時間價值。注意不要把次優先的工作分配給公司中具有很高時
間價值觀念的職員去做。總之，只要認真根據職員對工作的了解、完成工作的速度、時間價值觀念和對他的培養價值這幾條原
則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派的工作的人。
---- 3、制定一個確切的委派計劃
---- 有了確定的目標才能開始委派工作。誰負責這項工作?為什么選某人做這項工作?完成這項工作要花多長
時間?預期結果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報告工作進展情況？委派工作之前，必須對這些問題
有個明確的答案。你還要把計劃達到的目標寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要
求和特點，不留下錯誤理解工作要求的余地。應該讓這種委派計劃指導委派工作的全過程。
---- 4、確定委派工作的時間、條件和方法
---- 注意不要早晨一上班就委派工作，以免打亂職員原定的日程安排。委派工作最好在下午，作為一天里的最
后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作做準備。
---- 面對面地委派工作是最好的一種委派方法，這樣便于回答下屬提出的問題，獲得及時的信息反饋。委派過
程中最好充分利用面部表情和動作等形式強調工作的重要性。只有對那些不重要的工作才可使用留言條的形式進行委派。
---- 5、委派工作
---- 委派工作時，首先要把為什么選他完成這項工作的原因講清楚。關鍵是要強調積極的一面。向他指出，他
的特殊才能是適合完成這項工作的；你對他是充分信任的。還要讓下屬知道他對完成工作所負的重要責任；完成這項工作對他
目前和今后在組織中的地位將會產生直接影響。
---- 在解釋工作的性質和目標時，要向下屬講出你所知道的一切：是誰要求做這件工作的，應當向誰報告工作
，客戶是誰，等等。還要把自己在這個工作領域的體驗也告訴下屬。要讓下屬完全理解你所希望得到的結果。如果可能，盡量
列出事實、數量和具體目標。
---- 給下屬規定一個完成工作的期限。另外，還要制定一個報告工作的程序，告訴他什么時間帶著工作方面的
信息向你報告工作，你的期望結果是什么。
---- 6、檢查工作進展情況
---- 有計劃地檢查委派出去的工作的進展情況。對不同工作檢查計劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程
度、職員的能力及完成工作需要時間的長短。如果某項工作難度很大并且是最優先的，就要時常檢查進展情況。當你把一件有
困難的工作委派給一個經驗較少的下屬去做時，多檢查幾次進展情況也是有益的。
---- 評價工作進展的方法必須明確。要求下屬向你報告工作是怎樣做的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你
工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，你要用堅定的口氣向下屬指明，必須保質按期完成工作，促使下屬繼續
努力。
---- 7、檢查和評價委派工作系統
---- 當委派出去的工作完成以后，你要在適當的時候對自己的委派工作系統進行評價，以求改進。你需要回答
這樣一些問題：工作是否按期完成?工作的目標是否達到?原因是什么？下屬是否從工作中學到了一些新東西或得到了某種益
處？把這些問題作為評價委派工作系統情況的基礎，并且邀請下屬進行評論。
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戰略管理系列文章(二) 遏制衰退 ·肖宇·
---- 許多名噪一時的公司為什么突然就崩潰了？
---- 事實上，“突然”乃是一種錯覺。這些公司在走向崩潰之前，就已經顯露出衰退的敗象，只不過這些敗象
被虛假的繁榮所掩蓋，不被人們注意罷了。陷入衰退困境的公司大多是在增長戰略上犯了錯誤，根本原因在于指導其決策和行
為的是大量互不關聯的業務假設，而不是來源于市場的真實狀況。高層經理經營技能不足，以及盲目自負，往往使他們看不清
問題的實質。
---- 對陷入衰退困境的公司領導人來說，必須同時從兩個方面考慮問題：認識衰退的原因、遏制衰退固然重要
，但那還只是在解決昨天的問題；如何在今天“做正確的事”，以取得長遠的、實質性的績效，才是發展的關鍵。
增長性衰退---- 自1995年開始，同創集團進行了大規模的工廠設備投資，試圖在個人電腦市場獲得一席之
地。它的市場戰略正如原集團總裁對他的高層經理所說的：“我負責占領市場，你負責掙取利潤。”對于個人電腦市場來說，
這是個嚴重的邏輯錯誤。同創為這個錯誤付出了可怕的代價。同創的錯誤在于不了解增長的特性。增長需要大量的現金投入，
只有當市場競爭塵埃落定，基于特定細分市場的競爭優勢形成時，才有可能回收現金。只有回收了現金，市場機會才是真實的
。進行大規模的、在較長的時間內不考慮現金回收的投入，只有大型的跨國公司為了整體的、長遠的戰略目標才會這么做。個
人電腦市場的戰略價值和中國資本市場的實際狀況，都不允許企業做這樣的戰略選擇。 ---- 中國公司在國內這樣高速
增長的市場中取勝的因素取決于：確保你的財務結構可以支持相應的投入；盡快建立在特定細分市場的競爭優勢，并在這個市
場開始回收現金。事實已經證明，同創不可能無限制地獲取資金。同樣，同創的市場假設決定了它不可能在細分市場取得競爭
優勢并回收現金。同創做市場的方法是，收購大批國有企業，然后把大批沒有受過什么訓練的國有企業職工推向市場第一線。
但問題在于，隨著增長的持續，競爭的本質已經發生了根本性的變化。生產成本從勞動力成本轉向了原料和資本成本，營銷成
本從銷售轉向了培訓、服務、后勤和分銷成本。個人電腦行業成功的關鍵，已經轉向了高效率的運作和基于解決方案的“定制
式”服務。由此看來，同創要在細分市場取得絕對競爭優勢，實現高附加值，從而回收和投入相適應的現金也是不可能的。以
上兩點，決定了同創不可避免地陷入增長性衰退的陷阱。
需求的衰退---- 顧客為什么不再需要我們的產品了？這是一個讓大多數經理很難回答的問題。除了昨天的成功
和技術上的偏愛在支持他們的信心之外，最困難的是，沒有多少信息來說明顧客為什么不再需要公司的產品了。所以筆者認為
，掌握做出市場營銷決策所需的信息，比促銷更為重要了。 ---- 一家前幾年看上去勢頭不錯的防病毒卡公司被殺病毒
軟件逐出市場之后，仍然對自己的產品深信不疑。也許，他們所懷疑的只是顧客的判斷力。這家公司之所以有這樣的行為，是
因為在早期市場向大眾市場過渡的過程中，通過發表大量的公關宣傳稿件進行無孔不入的促銷非常見效。那時，競爭對手的產
品大同小異，顧客選擇的余地很小，所以大抓促銷顯得有些效果。三年之后，當這家公司遲遲驚醒過來時，服務于不同細分市
場的同類產品已經擠滿了市場。這家公司企圖故伎重施，除了利用老關系做些公關宣傳之外，在戰略上沒有任何新意。可想而
知，盡管你自稱獲得了并沒有權威性數據支持的所謂“第一”，但你無法知道為什么許多使用殺病毒產品的用戶沒有成為你的
顧客，仍然無法理解人們對你的產品的需求為什么衰退了。
---- 對于市場營銷，信息比促銷重要；了解非顧客的信息，往往又比了解顧客的信息重要。而這家防病毒卡公
司失敗的原因就在于：沒有深入反省為什么顧客偏愛競爭對手的產品，他們對“非顧客”幾乎沒有做什么研究。
賭博的失敗---- 賭博失敗的公司人們耳熟能詳。高技術公司參與低水平的賭博，背離產業原則就更遠了。對于
高技術產品來說，顧客親和力的形成是一個需要更多支持、參照和互動的過程。由是觀之，如果說數年前科利華公司在軍事博
物館舉辦“萬人大測試”活動來推廣它的教育軟件，還可以看作大手筆的市場策劃的話，那么，該公司投入一億元用于促銷一
本書來為即將開辦的超級網絡書店樹立品牌的做法，無論如何只能算是一樁瘋狂賭博了。企業的一切賭博都源于對消費者辨別
能力的低估，賭博失敗會令企業走向無法折返的歧途。企業走上正軌的唯一辦法是貼近顧客，深入了解市場接受的基本過程。
你為顧客創造了價值，就可以相應地獲得滿意的收益。這是市場營銷的一條法則。 不成功研發---- 美國權威咨詢機構
的研究結果表明，約有46%的新產品開發經費付諸東流；新產品上市5 年后只有約56%能夠存活下來。HP醫療產品公
司在對其10種成功和10 種失敗的新產品進行比較分析后發現，決定新產品成功或失敗的主要因素多達14種，包括了各
種各樣的技能和環節。該公司的研究開發主任說：“我們發現，在上述14種因素中，如果你有兩種因素未達標，你的產品就
會失敗。”衰退的公司在研究開發方面面臨的局面是，要么放棄研究開發，要么被迫接受一連串的研究開發失敗。 ----
如何避免研究開發的失敗？通用汽車公司提出了一種行之有效的解決方法——對話決策法。這種方法強調企業以市場為依據，
把大量卻又分散的各種資源集中起來，進行統一、協調的配置。在過去的25年里，這種方法以不同的形式存在于通用汽車、
杜邦、寶潔、AT&T、西屋、柯達等公司中。對話決策法利用特別的決策工具，在做出決策和負責執行相關行動方針的兩組
人員之間進行有條理的對話。它明確地處理決策過程中不可避免的不確定和模糊不清的問題，有利于對研究開發建議的實際應
用價值進行過濾，同時，通過應用一系列量化的指標，在成本和效益之間建立更密切的聯系。
管理的變革---- 到此，我們分析了造成衰退的各種因素，并提出了相應的解決方案。這些方案是有效的。但由
于陷入衰退的公司往往已經積重難返，企業文化也已經對變革機會本能地產生強烈的抵觸，因此，上述方案要得到實施，并產
生效果，就必須在公司內部實施內容更廣泛的管理變革。 ---- 改組最高領導層。 從世界范圍的經營實踐來看，經營
的衰退可直接導致該公司企業文化的扭曲，公司的最高經營者對此負有直接的責任，而且往往難以領導根本性的變革。因此，
企業應該及早作出決斷：撤換第一把手甚至將他請出公司董事會，并聘請擁有卓越經營業績和領導魄力的新總裁。
---- 決定中層干部的去留。 經營不善的公司中，中層干部隊伍常常包含復雜的因素。有些中層干部具有很高
的素質和技能，僵化的官僚結構已經使他們難以忍受，但尚在靜觀局面的發展，他們是變革的依靠力量。另外也有些中層經理
，公司衰退的狀況使他們養成了多一事不如少一事的心理狀態，職業技能也幾乎沒有什么根本性的提高，他們會本能地抵制變
革。因此，在全面遏制衰退的變革行動中，要依靠一批中層力量，也將有相當一部分中層干部必須離開崗位，同時選拔一批擁
有變革熱情、善于學習、掌握變革所需新技能的中層干部，并激發起全員的變革熱情。
---- 真正以顧客為導向。 陷入衰退的公司無一例外地都存在漠視顧客的現象。顧客導向，就是要為顧客創造
價值，提高自身產品和服務的增值能力，這又要依賴于高技能的員工。從純粹的意義上說，所有公司的產品都是服務。任何自
詡服務優良的公司，如果在提高和有效衡量人力資源質量上無所作為，它肯定就會陷入衰退。建立顧客導向的管理系統，需要
在戰略、結構、程序方面作大量的綜合性工作，帶來的結果將是優良業績的呈現。這樣一個系統，必須而且完全可以用量化的
形式來衡量它的運作效果。
---- （作者為普爾管理咨詢公司董事長）
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漫議“大而全，小而全” ---- 無論是在報刊雜志等媒體上，還是在一些會議上，以及在人們的談話中，經常
可以聽到對“大而全，小而全”的批評之詞。但是，批評歸批評，現實生活中的“大而全，小而全”現象依然不衰。在一些國
有企業，特別是在一些大型國有企業里，企業的領導者也明白“大而全，小而全”的弊端且做過調整改組的努力，但其效果往
往不理想，經常是解體了舊的“大而全，小而全”，又出現了新的“大而全，小而全”。
---- 我們怎樣從更深的層次上認識“大而全，小而全”?最近，筆者在深入企業調研時，遇到不少這方面的事
例，引發出一些新的思考。
---- S企業在計劃經濟體制下，經過多年的建設，形成了一個相當完備的小社會。在那里，有完備配套的生產
系統，也有自成體系的生活服務系統，甚至連工商學、公檢法也無一不備。S企業的領導為了解體“大而全，小而全”，就以
行政的力量把下屬企業辦社會部分，包括學校、醫院、物業管理、建筑維修等統統分離出來，成立了社區服務中心。但事隔不
久，一些下屬企業又變相成立了建筑維修隊伍。這時，我們正在其下屬企業G廠調研，G廠廠長談了他們的苦衷。他說，我們
是搞生產的，經常會遇到一些火燒眉毛的事情，原來維修隊歸我們管理，有事隨叫隨到，可現在，維修隊歸社區，我們管不著
，遇到急事干抓瞎。有一次，供水管線裂口，水如泉涌，等把維修隊找來，已過三四個小時，裂口處已成一片汪洋。
---- 面對這些活生生的事例，筆者認為，我們不能把“大而全，小而全”做一番簡單的批判和否定了事，而應
該從更深的層次上進行分析，找出其原因，提出切實可行的解決辦法。
---- 對于“大而全，小而全”的問題，美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙曾做過深入的
研究并在理論的高度上揭示了其本質原因。
---- 西蒙對經濟學的主要貢獻之一是他提出了決策理論。西蒙把決策分為兩類，一類是程序化決策，一類是非
程序化決策。西蒙指出，當工作高度程序化后，每個人的專業化水平隨之提高。這時企業各部門的相互依賴性就會增加，誰也
不可能脫離其它成員或其它相關單位而自己去獨立建立一套系統，也就是說，誰也不可能去搞“大而全，小而全”。反之，當
變動性和偶然因素非常大的時候再去搞專門化和程序化決策，可能遇到非常大的協調工作量和難以克服的困難與問題。因此，
“在迅速變化的環境中，企業將犧牲專門化來獲得獨立程序的配套性。”也就是說，非程序決策是“大而全，小而全”現象存
在的本質原因。西蒙的理論為我們徹底解決“大而全，小而全”問題指明了方向。
---- 我們應該看到，一個企業之所以搞“大而全，小而全”，之所以進行非程序決策，實際上往往不是決策者
的錯誤，也不是“大而全，小而全”本身的問題，而是為客觀條件所決定，為企業所處內外部環境所決定。筆者倒認為，在一
定的內外部環境下，比如在計劃經濟體制下，企業搞“大而全，小而全”可能是最佳的選擇。試想，一個生產企業需要原材料
，而當時的環境又是賣方市場，企業只有成立材料采購機構，否則就得停產待料。這也正是西蒙所說的“非程序化決策”。因
而，要徹底解決企業中的“大而全，小而全”問題，首先要求政府把企業辦社會的負擔承攬過來，解除企業的包袱；再者，市
場經濟是契約經濟，要想使企業做到程序化決策，不搞“大而全，小而全”，政府就應該加大執法力度，監督所有企業都要認
真履約，講究信譽，并依法懲罰那些違約者，造就一個良好的社會環境。
---- 還是回到前文的例子。在S企業領導與有關部門的干預和協調下，G廠與社區服務中心簽訂了社區維修隊
為G廠服務的合同。合同中對維修工作的反應速度、維修質量以及服務價格、獎罰標準等都做出規定，以合同的約束條件保證
了G廠實行程序化決策。事過不久，G廠自動解散了新成立的維修隊，自覺地拋棄了“大而全，小而全”。
---- 這里筆者還想補充一點，我國的企業，特別是國有大中型企業大多是在計劃經濟體制下發展起來的。企業
搞“大而全，小而全”，決不會僅僅是“非程序化決策”一種原因，不同企業的“大而全，小而全”形成的原因也可能不盡相
同。因此，西蒙的觀點在解釋已存在“大而全，小而全”的原因時，可能會有較大的出入。但是，他的觀點抓住了事物的本質
，因此，為企業解體現有的“大而全，小而全”提供了思路，同時，也為今后避免再出現新的“大而全，小而全”指明了方向
。
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代理之間的沖突 ·博 言·
---- 競爭是永恒的話題。但是代理商之間的沖突對廠家來說往往屬于“內耗”
。因此，廠家的任務是減少無謂的沖突，把競爭控制在良性范圍，同時引導代理商開拓新的市場。
---- 代理作為經濟體，在同樣的市場上銷售同樣的產品，不發生沖突是不正常的。但是惡性競爭是不能允許的
。
---- 首先要讓代理有大市場意識。要使他們明白整個餅做大了，每家的收獲才會更大，從而構成在市場推廣方
面的聯合和統一。同時使他們在廠家與其它產品進行競爭的時候能夠積極參與，而不是認為與其它產品競爭只是廠家的事。
---- 其次是競爭要有原則，任何銷售活動在保護自家利益的同時不能破壞整體市場，不能發生任何有損廠家市
場形象和價格體系的行為。不能惡意攻擊其他代理商；在一定程度上代理商之間還要有配合。
---- 競爭還要有規則，譬如價格，如果大家總是殺價，最終受損害的是所有代理商，同時也包括廠家在內。所
以制定一些價格規則是必要的。
---- 廠家的銷售人員必須對那些大的或者是重要的項目有充分的了解。要知道在此項目中哪一家代理更有希望
取勝，哪一家代理做的工作更深入，從而給予更多的支持。大客戶報告制度可能是一個好的想法。但這并不是說誰先報告就一
定支持誰，而是要根據情況確定支持誰才能更容易戰勝對手。如果有必要要求某一家代理退出，必須有充分的理由并在適當的
時候給予適當的補償。
---- 協調沖突在很大程度上取決于你和代理之間的理解程度，你對項目本身的了解程度，尤其是你和代理之間
的感情和友誼。在中國市場上，處理好關系經常是最重要的事，這不僅僅對客戶如此，對代理商也是如此。你需要了解他在想
什么。你如果給了他足夠的支持，在發生沖突的時候，他也會給你支持。投桃報李，道理是相通的。
---- 價格是你協調沖突的最重要的武器。你必須牢牢掌握對價格的控制權。
---- 對于那些屢次違反規則，給市場帶來危害的代理，要毫不猶豫地予以取消，不可因貪一點銷售額或眼前利
益而影響大局。
---- 把市場做大是解決代理商之間沖突的最根本的途徑。一般來說，代理商的數目與市場的規模是應該相匹配
的。也就是說，如果你的代理商太少，就一定會有你照顧不到的市場領域或區域。而如果代理商太多，大家都在一只小碗中搶
飯吃，最終的結果一定是打得頭破血流。通常的情況是，代理商的數目隨著業務的發展而增長。但是，新市場的開拓對許多代
理商來說可能不是一件容易的事。因為他們首先認為開拓新市場不是我們代理商的任務而是廠家的任務，同時開拓新市場不如
在現有市場上分一杯羹效益來得快（獨家代理商大概好一些）。這經常是造成代理商之間惡性競爭的主要原因。為了盡量避免
（不可能杜絕）這種情況的發生，作為廠家就不能把開拓新市場的任務完全交給代理商。
---- 事實上，廠家必須經常去引導代理商的市場方向，把它們從激烈競爭的戰場上拉出來，找出一片新的土地
共同開發。這樣做的好處是，首先，整個市場的餅在擴大；其次，代理商的經理開始著眼到更廣闊的領域，從而避免在固有的
市場上無休無止地打價格戰；再其次，對代理商本身來說，這種新領域可能比舊領域能得到更好的利潤，因為其他人還沒有進
來競爭。要做到對代理商進行有效引導，廠家的市場和銷售隊伍就必須有良好的市場發展能力。
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ABC公司的“代理商支持原則” ---- 第一項 通則
---- 1） 價格最優原則 在用戶已經選定ABC產品的項目中，保持最合理的銷售價格，確保代理商的利益
，以便為客戶提供最好的服務。
---- 2） ABC獲勝原則 在與其它產品競爭的情況下，以ABC獲勝為最高原則。在此情況下，代理商應
該向ABC及早報告，ABC將調配充分的資源給予技術、市場、銷售、策略上的支持。
---- 3） 新市場優先原則 優先支持新市場的開拓。新市場是指新行業、新地區、新產品。
---- 第二項 競爭支持原則
---- 1） 尊重客戶選擇。
---- 2） 在全國性總代理和地方性總代理在地方總代理覆蓋的區域中發生競爭的時候，一般情況下，優先支
持地方總代理。
---- 3） 優先支持市場工作做得好的代理，包括在行業市場和區域市場上在宣傳推廣ABC產品方面付出努
力更大的代理。
---- 4） 優先支持售前技術支持做得好的代理。
---- 5） 優先支持在價格上不違反ABC規則的代理。
---- 6） 優先支持售后服務聲譽好的代理。
---- 7） 優先支持與ABC有良好溝通者。
---- 8） 優先支持在與競爭產品的競爭中有良好表現和提出良好建議者。
---- 9） 優先支持在與其他代理商的競爭中能夠顧全大局者。
---- 10） 優先支持在某地區或領域有長期可行的開拓發展計劃者。
---- 11） 優先支持那些對下屬代理提供良好支持者。
---- 第三項 不支持原則
---- 以下情況將不會得到ABC的支持：
---- 1） 打價格戰，挑起惡性競爭者。
---- 2） 不積極開拓新市場，跟在別人后面搶單子者。
---- 3） 用戶反映技術支持有問題者。
---- 4） 與二級代理打價格戰、搶單子者。
---- 5） 在競爭過程中惡意攻擊其他ABC代理者。
---- 第四項 資源共享原則
---- 1） 各代理商應及時向ABC通報各主要項目進展情況，尤其是與其他競爭產品競爭的項目，必須及早
向ABC通報，并提出共同推動方案。
---- 2） ABC將根據以上優先支持原則，將通過自己渠道所得到的項目及市場信息轉達給有關的代理商，
該代理商必須跟蹤并向ABC匯報跟蹤的進展情況。如果發現跟蹤不力，將被減少獲得此類信息的機會。
---- 3） ABC的技術人員將主要負責對代理商的售前技術支持，各代理商應充分使用該項資源。該項資源
的分配原則同樣根據上述優先支持原則。
---- 第五項 協商與證據原則
---- 1） 在遇到ABC代理商之間的競爭時，原則上應該由有關的代理商自己先行協商，在無法協調的情況
下，報告給ABC銷售部。在特別情況下，可由各公司負責人直接向ABC總經理報告。
---- 2） 在遇到價格競爭時，應首先把情況了解清楚，在確認用戶沒有采用通過假報對方報價而“兩頭壓”
的策略的前提下，考慮自己的報價策略。
---- 3） 對于違反ABC價格策略的代理商，ABC要根據情況和有關規定作出懲罰處理。只有兩種情況可
以例外：一是價格通過ABC同意；二是遇到對手產品的競爭，報告ABC后并征得同意。
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瓶頸就在瓶子的上端 ·釋心吾·
---- 有一次與友人去高檔寫字樓看某外商公司總經理，這位總經理在講話
時目光游移，辦公室員工看生人的眼神有點詭異，秘書人員表情沉悶。離開后，我好奇地問友人這家公司在國內的營運情況，
朋友表示該公司流動率奇大，這位總經理與底下的幾位心腹在每一張訂單中假借客戶的名義玩貓兒膩，向老外訛詐回扣，這兩
年下來，撈了不少。新進人員不愿同流合污的，很快就會被擠走，秘書人員則迫于飯碗不敢多言。這些故事與筆者在訪問其辦
公室時感覺到的氣氛與文化暗合，也應了一句土話：“什么人養什么鳥”。
---- 年輕時，筆者曾從事大型電腦的銷售，協助企業建立管理信息系統。職業培養出來的直覺使我從總機小姐
接電話的禮貌程度，門廳的擺設，前臺小姐的進退應對等表面訊息就能大致判斷這家企業是否具備信息化成功的體質條件。如
果條件不具備勉強賣進去，信息化勢必很難推動，終將成為爛蘋果而砸掉電腦公司的招牌。
---- 林肯當選美國總統后，一位競選功臣向他推薦某位才智之士擔任部長。林肯與這位人選交談后，就向其推
薦人婉拒，理由是這位人選的相貌長得不好。推薦人不以為然地向林肯表示：“人的長相是父母所生，自己無可選擇，總統先
生怎可以貌取人？”林肯卻平和地表示：“一個40歲的人應該為自己的相貌負責。”
---- 孟子云：“觀其眸子，人焉瘦哉?人焉瘦哉?”意思是說一個人若心術不正，很容易就可以從其眼神中觀
察出來。這道理于個人如此，于企業亦然。總機小姐的語音、門廳的擺設、前臺小姐的態度就如企業的眸子，如果連這最表面
的地方都沒做好，我們實在很難期待其內部做得好，就像你無法期待一位穿著臟制服的廚師能為你提供干凈衛生的佳肴一樣。
---- 今天企業經理人在追逐高檔寫字樓與名車盛宴之際，應隨時意識到營造文明的辦公室氣氛與孕育優質的企
業文化是企業經理人的義務與責任；應隨時意識到自己其實是改善辦公室氣氛與提高企業文化的瓶頸。因為瓶頸就在瓶子的上
端，不是嗎？ ·吳齊華·
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