留住人才！
http://whmsebhyy.com 1999年12月27日 13:51 IT經理世界
---- “重視人才”早已成為公司老總們的口頭禪。但令人不解的是，許多公司一邊不斷地招人，一邊聽任人才
大量流失。現在該是考慮如何留住人才的時候了。
招人難，留人更難
---- 近年來，世界各國的大公司都在完善企業自身的聘用機制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人
才。但即使如此，仍有許多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多，即使那些不準
備大事擴張的公司也是如此。而這些用人需求，恰恰給那些天資聰穎、充滿活力的年輕人帶來了更多的機會。今天，不論是那
些新崛起的小公司，還是那些興旺發達的大公司都發現吸引人才越來越難，因為它們的競爭對手也紛紛推出相似的甚至更加優
惠的用人舉措。
---- 吸引人才與留住人才之間的關系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持
續不斷地大量招聘新員工常使企業疲于奔命，甚至出現企業效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，
而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。人力資源經理們估計，考慮所有因
素，包括因為雇員離開公司而失去的關系，新員工在接受培訓期間的低效率等，替換新員工的成本甚至高達辭職者工資的15
0%。而且，替換新員工的成本還不僅限于此。許多公司的財富正越來越多地要用知識資本來衡量，而很大一部分知識資本存
在于公司知識雇員的腦子里。但是，許多公司和企業仍然認識不到知識是一種無形資產。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“
如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此事展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系
、年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。”
---- 那么這種情況要嚴重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢？美國密西根大學工商管理學院教授戴夫·沃爾克
說：“公司用‘留住人才’一詞表明它們越來越重視有才干的管理人員。它們將如何獎勵和評價雇員？該怎樣調整企業文化，
以留住真正的人才？隨著國際大經濟環境的日趨發展，世界各國的公司和企業對精明的管理人員的需求越來越大，人才供不應
求，上述這些問題顯然已成為至關重要的問題了。”
---- 沃爾克教授認為，迄今為止，一些公司內部使用的“留住人才”一詞并不意味著留住每一位雇員。它只表
明公司認識到了對重要人員應予以重視，但是幾乎沒有幾家公司下功夫從深度和廣度這兩方面去研究這個問題。麥肯錫公司為
籌備“爭奪人才之戰”的大規模研究工作，對77家大公司的6000名經理人員進行的調查結果表明，幾乎沒有哪家公司保
留有關大批中層管理人員減員及去向的具體資料，只有40%的人力資源經理保存著所謂的優秀人才的記錄。麥肯錫公司一位
主管邁克爾斯說：“許多公司意識到他們正在失去優秀人才，但他們不知道什么人離開，因為何種原因離開，甚至不知道他們
去了哪里”。
留人千萬招，招招在留心
---- 知識經濟時代的到來，使本已激烈的市場競爭呈現白熱化態勢，更使全球緊張的就業市場和似乎非常繁榮
的經濟激烈動蕩。多數公司在過去十年來竭力宣傳這樣的觀點：不要一輩子做一份工作，要通過個人的努力和自學增加新的技
能。以此為將來解雇員工做鋪墊。德國奧恩公司是專門研究勞動力趨勢和顧客行為的權威咨詢機構，該公司雇員忠誠性研究所
主任施圖姆教授指出：“公司過去對待裁員的態度仍然在一定程度上令員工忿忿不平。一些公司在裁人時對雇員說：‘這不是
私事，是公事。’而現在員工們的信心增強了，流動性也更大了，他們也說：你們是正確的，這不是私事，是公事。我已在別
的公司找到了一份工作。”
---- 施圖姆說：“留住人才政策的目的應該是確定忠心耿耿的雇員，在對勞資雙方都有利的時期內盡可能留住
他們。就雇員忠心而言，是對老板、對工作班子和一項事業的忠誠，這與過去忠于建筑物上的名字或某個品牌不同。”因此，
施圖姆認為，任何留住人才的戰略都必須由各位經理來執行，而不僅僅是依靠人力資源部門。
---- 留住人才的最大問題在于中層管理人員。那些任職在三年以內的管理人員要完全靠自己打開局面，他們常
為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開。
---- 然而，最令人擔心的是任職時間在3～8年的管理人員。這些經理介于新人與高層管理者之間，一般年齡
在40歲左右。他們可能很精干，極富創新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，卻很少得到獎勵
和擢升。對此，美國職業系統國際公司總裁貝弗利說：“他們在企業中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴重的問
題。”
---- 那么，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在
一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”
---- 許多公司發現，向雇員承諾吸引他們的更好的其它條件確實很困難。這些條件包括對工作的滿意程度，對
集體歸屬感，處理好工作與生活之間關系的能力，以及個人發展的機會。聯信公司人力資源部經理丹尼斯說：“這聽起來似乎
有點可笑，但留住人才的藝術和經驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。”因此，雖然一些留住
人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供后勤服務，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰略則是以發展計劃為核
心。
---- 而這種計劃決不是我們在80年代見過的那種計劃。當時，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作
崗位上得到什么樣的培訓。這也不同于90年代初公司企業的態度，當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技
能。現在則不同了。美國波士頓SHL集團總裁斯特恩說：“此刻，公司回過頭來對員工們說，我們將作出讓步，向你們提供
發展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的發展，我們還將提供一些顧問和一系列資料。”
---- 道康寧公司和聯信公司正在努力迎合自主型雇員 。近年來，這兩家公司跳槽的雇員多為任職三個月至二
年的員工，針對這種情況，該公司制定了一項“職業適應”計劃，以幫助雇員在公司內部找機會。道康寧公司總經理貝弗利說
：“我們的想法是，教會那些甚至是剛進公司的員工如何找到不同的工作職責，這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗
位。”
---- 值得注意的是，這類新計劃充分發揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機會并安排不同的工作，
以期從公司內部培養出公司未來的領導人。例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發現企業未來的超級明
星，使其參加公司新的全球業務的領導，而且使該發展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配
有一位“發展聯絡人”，由一位不是其老板的經理擔任。
---- 由于留住人才的戰略仍然處于初期階段，專家和顧問們在人力資源以外尋找靈丹妙藥就不足為奇了。奧恩
公司研究所主任施圖姆教授和首席專家烏爾里克博士提出的一項理論，使人想起大規模定制的做法。該理論認為，一項工作可
以滿足一名雇員的特殊要求和目標，如同李維斯牛仔褲可以在網上根據顧客并不完美的體型量身定做一樣。烏爾里克說：“位
于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人”。
---- 這樣的發展計劃在安永公司已經實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才
辦公室，該公司總監施貝格說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，或許有65％的
人會跳槽。
---- 當然，人們不能想當然地認為雇員愿意向管理層傾訴自己的愿望和擔心。正是由于這個原因，有一家金融
公司不久前雇用了幾位現場職業顧問。該公司副總裁辛格說：“這樣做的目的是向雇員提供能夠給予各種建議的顧問。當你和
老板意見不一致的時候，職業顧問就像你的長兄一樣，能公正、誠懇和理智地發表意見。”而且這些談話都是保密的。
---- 另外有一些公司則希望管理人員更多地了解手下人員的精神面貌。麥肯錫公司的調查報告說，有一家大公
司最近開始采取一項新措施，要求部門經理畫出所謂的滿意坐標：一條軸反映管理人員的工作表現；另一條軸反映他們離開公
司的可能性。哈尼根公司正在推廣這種模式。這種所謂結構圖反映了具體的工作職能和做這項工作的雇員對工作的滿意程度可
能下降的點。在到達這些點之前，管理人員可能采取一些旨在幫助雇員度過危險期的刺激措施。假設銷售部的鮑爾一直頗受好
評，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。鮑爾的老板可以對工作人員實行重組，讓鮑爾擔任一項需要幾個月才能完成的
特殊任務。莫里斯總裁說：“我們建議布置一項有特定目標的工作，因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；
這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會。”
---- 但是，不能把重點單單放在某個值得挽留的雇員身上。麥肯錫公司的報告指出，要留住能干的雇員，就必
須委派得力的人做他們的老板。太陽投資公司人力資源部主管瑪麗·斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一輩管理人員的
影響，他們不僅對公司的收益貢獻很小，而且幾乎不知道如何發展、如何輔導新進來的雇員并調動他們的積極性。因此，他們
有可能成為引起工作表現很好的雇員離開公司的原因之一。”為減少老管理人員的影響，太陽公司正在逐漸把他們調入非管理
性的、拿提成的工作，在這類工作中，較差的工作表現能暴露無遺，并只能得到與之相應的補償。
為離人系條黃手帕
---- 然而，即使是最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應受到影響。例如
，斯普林特公司和布希公司在雇員跳槽半年后會打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另有一
些公司則以親切關懷為借口，盡力爭取跳槽的員工重新回到公司來。
---- 烏爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應該叫他們回來，并告訴他們
公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由于了解不夠而不知道他們的價值并做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦
。” ·馬 文·
| 
