運作卓越的聯想集團
http://whmsebhyy.com 1999年12月22日 13:38 環球資源《世界經理人文摘》
聯想人認為，不是控制成本，而是充分利用成本的運作，才是其取得競爭優勢的利器。
曾紅平, 周鵬 著
在中國電腦業界，聯想電腦公司占了好幾個第一。中國第一臺486電腦、第一臺奔騰電腦、第一臺高能奔騰電腦、
第一臺多能奔騰和奔騰二代電腦都是在聯想電腦公司誕生的。繼聯想臺式電腦在1996年高居中國國內市場榜首之后，19
97年，聯想電腦銷量突破50萬臺，占據中國個人電腦市場冠軍位置。 據美國麻省一家信息技術調研公司，Intern
ational Data Corp（編者譯：國際數據公司，簡稱：IDC）的一項調查顯示，聯想電腦1998年第一
季度在中國市場的市場份額處于遙遙領先的冠軍地位，占12.9%，比位居第二的IBM高出近6個百分點。
聯想之所以有今天的成就，在于它不斷提高自己的運籌能力。聯想集團副總裁兼聯想電腦公司總經理楊元慶解釋道，
所謂運籌就是指市場預測的準確性、技術開發的前瞻性、銷售渠道的通暢性、采購時機和數量的準確性以及庫存結構的合理性
等涉及物流控制方面的能力。一句話，它的成就在于其運作的卓越。
IDC中國部總裁Karim Davezac（德富查）指出："聯想的分銷渠道非常高效，能夠積極有效地推動
聯想產品。"康柏（Compaq）大中華地區總裁Phillip Yu（余斐里）也在Forbes Magazine
（編者譯：福布斯雜志）上承認道："他們在應用最新技術時，比外國企業麻利得多。他們的管理隊伍非常年輕，具有很強的
創業精神。"
眾所周知，聯想一直以來都在利用本土企業貼近市場的優勢，采取低價戰略來贏取市場。正如集團總裁柳傳志所言，"
降低成本這四個字是我們競爭的訣竅。"聯想的戰略思想是，如何把技術進步得到的利潤，也就是DRAM、CPU升級、降
價而得到的利潤，及時以整機降價的方式讓給用戶，以換取市場份額、得到更大的絕對利潤。
聯想運作卓越的價值取向建立于以下幾點基本觀念之上：
戰略伙伴關系 聯想與供應商建立起穩定的戰略性伙伴關系，使供應鏈縮到最短。在采購上，聯想并不追求每時每刻
的壓價，而是保證長期的成本較低。聯想與英特爾（Intel）、惠普（Hewlett-Packard）、希捷（Se
agate）和東芝等企業建立的不僅是買賣關系，而是技術與產品合作關系，推動管理層的相互學習和交流。《福布斯》雜
志引用惠普一位經理的話，說："聯想與我們同成長。他們從惠普學會了分銷渠道的管理。"現在，聯想并不是簡單地從事O
EM（組裝生產），而是更一進步從事ODM（設計生產）。
據中國新華社報道，聯想與日立合作推出的"問天"電腦以其精巧的設計而著稱，綜合了臺式機和筆記本電腦的優點
。
在開發過程中，聯想負責設計和和組裝，日立則負責液晶顯示，使產品保持了一流的技術、設計和質量，深受大酒店
和銀行的歡迎。正是這種戰略伙伴關系，使聯想得以走在技術與管理的前列，將最新的技術和優異的質量用最快的速度送給顧
客。
培養成本管理意識
與此同時，聯想在企業內部培養成本管理的意識和能力并建立一種成本管理模型，使企業中每一個人都知道每花一分
錢就減少一分競爭力和一分利潤。因此，企業每一個人花一分錢，都要問問能給產品帶來什么價值。聯想人認為，不是控制成
本，而是充分利用成本的運作，才是其取得競爭優勢的利器。
聯想電腦公司執行副總經理杜建華說道："每個公司要做的事情就兩件；提高產品對用戶的價值、降低產品成本。公
司所有規范、流程、人員、人員的崗位責任、制訂各種制度和做各種事情的根本出發點就是這么兩點，應該說，做每一件事都
要折射到、都要映射到到增加價值和降低成本。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做，就沒有意義。"
發展可靠的銷售渠道
據IDC的調查表明，中國最大的50家分銷商把準時交貨、產品定價、維修服務質量、分銷商技術培訓及產品的贏
利度看作分銷商5大最重要的需求。然而其中有三項，即產品定價、準時交貨和產品贏利度是他們最不滿意的。
聯想從1994年起開始建立完全的代理體制。為了建立一個穩定高效的營銷網絡，聯想對代理實行承諾制，確保為
代理提供質量可靠、技術領先、品種齊全的產品以及合理的價格體系和市場監督機制。為了讓代理更放心地經銷聯想產品，聯
想公司還建立起雙軌制的銷售渠道和服務渠道，以提供良好的售后服務保障。在保障代理利益方面，聯想通過加強自己的內部
管理和運籌能力來降低成本，以提供一個極具競爭的價格，確保各位伙伴的利益不因競爭而降低。
及時調整組織結構
1994年，聯想微機事業部（即聯想電腦公司的前身）成立，就改變了多頭管理的狀況，將電腦的研發、生產、銷
售集中到一個部門去操作。原來涉及到微機業務的20多個部門300多人被簡化設置為6個大部120多人。
1995年，公司設立了商務部和物控部，加強從采購生產到接受訂單、發貨整個物流的全面控制，使之更加高效、
合理。
1996年，聯想根據市場部和銷售部這兩個關系非常密切、非常需要配合的部門缺乏統一指揮、協調致使前端的市
場和后端的銷售脫節的問題，把銷售部和市場部合并為統一的市場部。
到1998年，聯想又根據市場細分趨勢，把業務分得更細。電腦公司被調整為四個利潤中心、兩個成本中心和一個
費用中心。它們分別獨立核算，互為客戶，即形成成本運作。
這一切的結構調整都是為了更清楚地突出顧客價值，優化成本結構，使聯想更好、更快地回應市場。
談到未來的發展，柳傳志說道："聯想計劃到2000年將年銷售額增加到30億美元，成為世界50大電腦企業。
我們立志到2008年，成為世界前10名。"為了實現這一目標，聯想將始終致力于電腦及相關領域的發展，并爭取做得更
精、更強。柳傳志在《亞洲華爾街日報》周刊（Asian Wall Street Journal Weekly）上
指出，中國必須加強其研發能力以避免淪為國際潮流的被動跟風者。聯想只會在大陸有相對優勢的領域進行研發。聯想的優勢
就在于不斷完善自己的運作。
作者周鵬系本刊主編。作者曾紅平系亞洲資源《國際商旅》主編。
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