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　　Harold Pan 著

　　戰略一詞本是軍事術語,用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重 的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是 在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的 市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。正因為如此，企業戰略研究領域 造就了眾多世界級的管理大師，如我們熟悉的波特（Michael Porter）,漢默（Gary Hamel）和普 萊哈（C.K. Prahalad）等。

　　相對于從成功中獲取經驗而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓。在經營戰略方面，不少知名企業也曾迷途鑄錯。 如果能從它們失敗的案例中提煉出規律性的真知灼見，則對于企業經營戰略的相關人士，不失為一大福音。正是循著這一思路 ，Picken和Dess聯袂撰寫了《造就一流經營戰略》一書。

　　Picken是資深咨詢專家，曾在Fortune 500公司中擔任高級主管。而Dess是肯德基大學商學院 終生教授。兩位專家對眾多公司進行了長期深入的跟蹤研究，并重點探討了它們在企業經營戰略方面的得失。他們的研究表明 ，一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經營戰略，無論企業領袖多么卓而不 凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業就能百戰不殆 ，長盛不衰。作者在此還特別強調，企業的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷； 同樣，企業戰略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領袖人物。關鍵在于保持清醒的頭腦，避免犯低級錯誤。作者也特別提 醒那些自以為企業經營環境各異，從而對前車之鑒置若罔聞的經理人員。驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低企業經營 風險，避免重蹈覆轍。如同在體育比賽中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出 局。

　　而作者呈現給讀者最精彩、最有價值的核心章節，是他們在對諸多公司進行了廣泛深入的研究后，按企業戰略所涉的 環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段，概括指出的企業在經營戰略方面面臨的7大陷阱。對于那些意欲在商戰中拔陣 勝出的中國經理人來說，如果想在企業戰略方面博采眾長，勝人一籌，則書中這部分堪稱經營戰略方面的制勝寶典。

　　那么，使眾多企業馬失前蹄的7大經營戰略陷阱到底是什么呢？企業如何才能繞過這些暗礁險灘呢？

　　1. 對競爭環境的錯誤判斷 許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業 領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避 免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才 能生存”的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者 納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用， 能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

　　2. 有失偏頗的假設前提 有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變 化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言，企業要擺脫這種困境，必須時時 對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企 業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照 對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的 推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　　3. 競爭優勢的自我削弱 源自于采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外 部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是， 企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活 動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形 式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才 能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

　　4. 盲目擴張自損價值 企業往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業務領 域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競 爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的 業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。 如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的 重要砝碼。

　　5. 受制于組織結構 在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施 過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營 建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統的組織結構進行脫胎換 骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找 出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整 合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運 轉自如。

　　6. 失控 企業失控通常有兩個起因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業戰略控制體系失衡，無 法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略并確定具體目標；實施 戰略；以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環 境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處于受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的 監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個 戰略的控制體系。并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三 者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

　　7. 領導失效 在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現 不少企業的高級主管要么剛愎自用，要么優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力 的領導才干。如此企業往往陷于束手無策的尷尬境地，企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要 成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業的遠 景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃；同時要設定企業的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標 奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德 ，朝著既定的戰略方向穩步邁進。

　　作者針對企業經營戰略涉及的主要方面，指出的7個誤區可謂入木三分，是企業在戰略方面需要倍加小心的領域。對 正在接受市場經濟洗禮中國的經理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時 的企業，由于企業經營戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面 和本書的描述不謀而合。

　　巨人公司的失誤，首先在于陷入了書中所言的第1個誤區，錯誤地判斷競爭環境，在九十年代中期中國經濟過熱的情 況下，盲目樂觀，認為房地產有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產上 。這就是盲目多元化，自損企業價值，正是書中點明的第4個誤區。而且巨人公司在企業規模急劇膨脹后，沒有調整相應的業 務流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應企業發展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態 ，職能部門和業務部門之間無法整合產生協同效應，而這恰恰是書中所述的第5和第6個誤區。當房地產項目導致公司資金短 缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調保健品業務的資金來填補房地產的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己 到底是否應該涉足其間。這恰是第2個誤區的病癥。結果是非但在房地產上無力回天，保健品業務也從此一蹶不振。如此種種 的戰略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。

　　如果說本書有什么瑕疵的話，那也許可以歸咎于作者的完美主義情節。在書中他們斷言，確定了恰如其分的戰略，再 輔之于完滿的貫徹實施，企業就能百戰不殆。但在現實的企業經營中，少有一成不變的完美的戰略方案和實施手段同時并存。 而戰略的制定和實施，更多的是一種不斷互相調整，不斷完善的過程，甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調整的過程。正如 企業戰略權威明茨伯格（Minzberg）所言：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。

　　另外十分重要的一點是，戰略的制定更多地帶有前瞻性，但本文在此少有論述。企業的主管在定奪戰略的時候，往往 是在對于未知的將來作出判斷；尤其是在變化日新月異，競爭不斷升級的信息時代，如何預知未來，并隨機應變，當是企業經 營戰略的重中之重。關于這點，讀者在閱讀本書時也必須加以把握。

　　作者Harold Pan系本刊文摘編輯。