堅守一種產品比多元化更危險
http://whmsebhyy.com 1999年12月16日 16:48 環球資源《世界經理人文摘》
真正的問題不是要不要多元化，而是怎么多元化！ (小標題)
Jeff Zhou 著
編者按：成立于1982年的歐特克公司（Autodesk）是全球第4大PC軟件公司和全球最大的PC設計軟
件公司。Carol Bartz（巴茨）女士1992年加盟歐特克以前，公司只有一個產品AutoCAD（編者譯：歐
特設計）。于是，巴茨女士決定將該產品延伸至建筑、機械工程、地理制圖系統等領域。她不斷拓寬和深化其市場領域，向各
專業產品體系多元化發展。迄今，歐特克產品不僅用于各種設計領域，更進入多媒體及環球網的數據開發等重大領域。歐特克
產品的全球注冊用戶目前已超過350萬。在過去6年多中，公司年度凈收入增長超超過了2倍之多。近年來，中國許多企業
在多元化的道路上吃過不少苦頭。那么，中國企業到底要不要多元化？該如何進行多元化發展？帶著這一系列問題，本刊主編
Jeff Zhou采訪了成功進行多元化發展的歐特克公司主席兼行政總裁巴茨女士，希望能為中國經理人探討一些她的管
理秘籍和多元化發展的技巧。
當你接手歐特克時，公司財務狀況十分不佳。于是，你決定延伸產品線。為什么要這么做？
XI YUE
巴茨女士 我認為，當時歐特克其實就只有一個產品歐特設計。要想將來有發展，我們必須多元化。公司如果只有一
個產品，對于未來的保障不夠。因此，我認為，把市場的視野放開一點，為市場尋找更多解決方案，其實是一種發展戰略。這
是每個企業都必須認真思考的問題。
延伸產品線有點象走鋼絲，因為你在一種產品上的技能不一定能轉化到延伸的產品上去。你是如何做的？
我想，在延伸產品時較為冒險的是，你對自己要走入的領域一無所知。所幸的是，歐特設計即使是單打一的產品時，
也實際上被用于工程設計市場的不同領域，因此我們得以利用其中的一些信息和市場感覺，在此基礎上擴大其應用，同時增加
一些特性和更多解決方案。因此，說到延伸，我覺得堅守一種產品總比多元化要更危險。只要我們堅持在自己立足點的工程設
計市場，就能減少許多風險。
中國有許多企業在考慮多元化。你認為，它們在多元化時應該考慮的最重要的問題是什么？
多元化能讓企業有一個較大的運作基礎，也可能有更大的發展余地，還能防御將來的經濟不景氣。如果一種產品不景
氣，也許另一種產品不會。也許建筑市場不好，機械設計市場可能正在上升。也許日本不景氣了，德國市場好得很。因此，如
果你在市場上有足夠的產品或地區市場，總有一個會是好的，這樣你的公司會得到更好的平衡。
中國企業在考慮多元化時，應該問問自己對打算進入的市場或產品有多了解。如果你是賣家電的，現在想造飛機。你
對造飛機了解多少？但是，如果你向一個顧客群銷售家用電器，現在想向這些顧客銷售成衣。你至少了解這是同一群顧客。因
此，你必須弄清楚你對市場的了解如何，你能為這個市場增加什么價值。如果你僅僅是因為看到有錢可賺，就拼命地向外拓展
，不一定就能成功。
這么說，你在決定多元化時，依然緊盯著自己的核心能力？
對，永遠離不開核心能力。但核心能力不一定只指一種產品。它可能指你知道如何建立一個銷售渠道，或者了解某一
個顧客群。它也可以指你熟知某一個市場，比如你知道如何向中國市場出口。很多人認為，核心能力就是指一種產品，其實不
然。它可以涵括很多內容。
在多元化過程中，你如何運用自己的品牌？這要根據市場的情況而定。我們決定進入多媒體市場時，決定搞游戲開發
、網上內容發布、電影特技的時候，我們用了另一個名字，叫Kinetix（編者譯：金奈地）。之所以這樣做，是因為我
們想在這個市場樹立起一個了不起的多媒體企業的形象。但在進入機械設計領域時，我們從一開始就用歐特克。有時候，你得
用同一個品牌；有時候，需要建立一個副品牌加以支持。問題要看主要品牌在市場的情況而定。如果你是一個銷售重型機械的
企業，現在想做電視業務，你在重型機械方面的品牌可能在電視領域不那么靈驗。但有時候，你的主要品牌有一種非常強有力
的東西，比如質量呀等等，你可以把這種東西轉化到電視領域。因此，這就是你需要根據市場情況所做的決定。我認為，如果
你覺得一個品牌可以打遍天下，那是錯誤的；同樣，如果完全讓新品牌脫離了主品牌也是錯誤的。我們的金奈地品牌發展過程
中，慢慢地又回到歐特克的旗幟之下，給主品牌帶來更廣闊的含義。如果突然之間，它獨立成了一個真正的品牌，沒有能夠聯
系回到主品牌之下，也不行。
是不是只用一個品牌發展，就會比較危險呢？
不一定。主要看你在多元化過程中要走多遠。我們大多數的多元化，都只用一個品牌名字。只有多媒體領域另創了一
個品牌。現在，一旦這個品牌建立起來了，我們又把它納入歐特克的大家庭。實施這種戰略有許多東西要考慮。
在你多元化過程中，有何經驗與我們的中國同仁分享？
第一條經驗就是，事態的發展總是比自己的想象要來得慢。我們是在4年前，甚至5年前開始談多元化的問題。其實
，直到去年我們才收到這一決策帶來的碩果。去年，我們市場的增長率是65%。對于設計市場來說，這可不是個小數目。第
二點是，在技術上，你開始的項目總是要比最終能夠完成的多，因為并不是每個項目都能成功。我們多元化能夠成功，原因之
一就是我們愿意接受可能的失敗。我們的觀念是，如果我們所有的創意都取得了成功，這說明我們所冒的風險可能不夠。
那么你認為在多元化過程中最關鍵的是什么？
我認為，最為關鍵的是找到對你所感興趣的典型市場抱有激情的員工。在技術領域，尤為重要的是得有一個擁有技術
遠見的領導。他或她必須真正了解你的市場，并對這一市場抱有激情，就象一個開始創業者一樣熱情洋溢。有了一個充滿激情
的技術領導和一個同樣有激情的市場營銷和業務領導，我相信你可以打入任何市場。
作為信息技術行業的行政總裁，最重要的素質是什么？
一個好的行政總裁即使在公司運作良好時，也要推動公司變革。如果等到事態不妙才變革，就太遲了。作為員工，他
們必須習慣變革。如果我們把變革變成公司文化的一部分，員工就會開始接受變革。如果你從不進行變革，等到有事發生，你
不得不變革時，員工就會抵制變革。因此，許多企業總是無法避免麻煩，是因為它們的員工還沒有接受變革。如果變革成了大
家都歡迎的東西，令人鼓舞，那么你就能使公司不斷發展。
因此，你必須在公司樹立這樣一種觀念，公司每年每一時刻都在變：你可以讓企業組織結構發生變化，可以決定打入
一個新的市場，或者改變自己的行事方式。你必須把這種變化變成企業文化不可或缺的一部分。這就象人們保持身體健康一樣
，如果你不想得心臟病，就必須經常地做運動。不要等到出問題了，要變就難了。
是多元化，還是不？
在考慮多元化問題時，沒有什么傳統智慧可資借鑒。經理人可通過自問以下6個問題，以降低多元化的風險：1）
我們公司在現有市場中哪些方面能比所有競爭對手都做得好？在考慮多元化時，經理人不僅必須考慮公司是干什么的，還要想
想自己在哪方面比競爭對手干得好。
2） 我們需要哪些戰略資產才能在新的市場取勝？只有部分必要的戰略資產還不足以進行多元化。通常，企業必須
擁有在新市場取勝所必需的所有戰略資產。
3） 我們能否在競爭對手的游戲中趕上甚至超過它們？如果缺乏一些成功的關鍵要素，我們能否買到或開發出這些
要素？或者能否改變游戲規則使這些要素不起作用？能否以適當的成本做到這一點？
4） 多元化是否需要拆散本該集中在一起的戰略資產？太多的企業誤認為自己能將自己的能力或技巧組合拆散開來
，而實際上，這些能力和技巧只有集合在一起在一個特定的競爭環境中相互加強才能起作用。
5） 在新市場中，我們只能應付還是會取勝？要想得到可持續發展的優勢，企業必須創立一些不同一般的東西。如
果新市場的競爭對手能夠低成本地迅速模仿你的行動，或者能在公開市場買到所需要的戰略資產或找到替代品，你的競爭優勢
就不可能長久，多元化也只能失敗。
6） 公司通過多元化能學到什么？其組織結構是否足以支持這種學習？有遠見的經理人不僅關心在新市場取勝，而
且象棋手一樣能夠預先想兩三步。他們會自問：我們進入一項新業務能學到什么，這些新東西是不是進入其它業務領域的戰略
基石？
——Constantinos Markides。原文摘自《哈佛商業評論》1997年11月01日。
圍繞核心能力，發展有度多元化
企業的生產單打一確實有風險和局限性，但許多企業的多元化卻以失敗告終。其實，核心能力和多元化發展并不矛盾
。關鍵是多元化也應有個“度”。在多元化發展中經歷過成功與教訓的三九集團，非常明確自己的核心能力和多元化戰略關系
的“度”。三九集團九智文化公司的孟繁森說：“三九的核心能力在于‘三九機制’、強有力的醫藥銷售網絡和研發能力。核
心能力正是多元化發展的一個‘度’。”
三九集團總裁趙新先說：“三九集團曾被迫進行多元化。由于三九胃泰被列為自費藥，市場縮減很大。巨大的壓力使
三九尋找藥業以外新的行業去發展。……多元化給我們帶來的好處大于損失。”三九的多元化總體上是成功的，當然也有失敗
的，如遠離了其核心能力的旅游服務業務就已經萎縮。正如三九的戰略決策顧問、經濟學家鐘朋榮所說，“一個企業的精力、
知識、資源是有限的，不能什么都搞。尤其大型企業要突出主業，強化核心業務，形成自己獨特的優勢。要在自己熟悉的領域
做深做透。”
——Jane Zhao采寫
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