麥肯錫論壇：生存之戰
http://whmsebhyy.com 1999年12月14日 13:36 信息時報贏周刊
喬恩·R·卡普巴赫
由 麥 肯 錫 中 國 公 司 供 稿
如 果 你 見 過 像 德 夫 林 (George Devlin)這 樣 真 正 的 改 革 領
導 人 ， 就 會 明白 為 什 么 有 些 公 司 能 打 贏 生 存 之 戰 。
德 夫 林 生 于 1953年 ， 家 鄉 在 蘇 格 蘭 的 埃 爾 鎮 (Ayr)， 這 里
正 是 蘇 格 蘭偉 大 詩 人 彭 斯 (Robert Burns)的 故 鄉 。 現 在 過 新 年 時
， 在 除 夕 夜 人 人 都 會哼 上 一 段 的 《 送 別 曲 》 (Auld Lang Syne)，
就 是 出 自 彭 斯 的 杰 作 。 不 止 如此 ， 德 夫 林 還 不 厭 其 煩 地 稱 頌 彭 斯
同 時 是 杰 出 的 心 理 學 家 和 社 會 學 家。 當 你 用 德 夫 林 的 方 式 去 看 待
別 人 時 ， 你 的 專 業 評 斷 標 準 事 實 上 已 經超 越 學 術 的 好 奇 心 了 。
德 夫 林 自 稱 是 康 柏 (Compaq)電 腦 公 司 在 蘇 格 蘭 厄 斯 金 (Er
skine)設 廠 之初 最 先 受 雇 的 員 工 之 一 ， 那 是 在 1987年 的 元 月 。 據
他 描 述 ， 現 在 這 處廠 址 當 年 是 一 片 “ 不 毛 之 地 ” 。 從 基 層 干 起 的
德 夫 林 逐 步 高 升 到 工 廠的 生 產 負 責 人 ， 從 1992年 到 現 在 ， 已 經 把
他 所 謂 的 “ 盒 子 ” (個 人 電 腦)的 售 價 ， 從 基 礎 指 數 100降 到 33了 ；
與 此 同 時 ， 市 場 環 境 是 ： 個 人 電腦 總 產 量 上 升 了 60％ 以 上 ， 而 產
品 的 生 命 周 期 從 好 幾 年 縮 短 到 只 有 幾個 月 ， 新 產 品 上 市 加 入 競 爭
的 數 量 則 躍 增 3倍 ， 這 對 于 厄 斯 金 地 區 和康 柏 工 廠 來 說 ， 都 是 巨 大
的 變 化 。 為 了 適 應 這 樣 的 變 化 ， 德 夫 林 必 須徹 底 改 變 康 柏 過 去 制
造 “ 盒 子 ” 時 所 用 的 一 切 方 法 和 想 法 。 而 一 直 到1991年 10月 之 前
， 還 沒 有 人 想 到 需 要 創 造 什 么 奇 跡 。
不 過 ， 德 夫 林 看 起 來 一 點 也 不 像 創 造 奇 跡 的 角 色 ， 他 也 不
符 合 傳統 上 所 謂 “ 杰 出 總 經 理 ” 的 樣 板 形 象 。 反 之 ， 德 夫 林 既 莽
撞 又 直 言 不諱 ， 外 表 也 是 平 凡 無 奇 ， 一 口 連 珠 炮 式 的 蘇 格 蘭 腔 調
， 難 倒 了 所 有 “麥 肯 錫 ” (McKinsey)咨 詢 公 司 在 北 美 洲 工 作 的 秘
書 ， 沒 有 一 個 秘 書 翻 譯得 出 來 采 訪 他 的 錄 音 帶 。 在 他 所 管 轄 的 領
土 (工 廠 )上 ， 德 夫 林 以 無 限的 熱 情 管 理 大 小 事 務 ， 得 意 地 向 參 觀
的 來 賓 展 示 工 廠 得 獎 的 “ 細 胞 生產 法 ” (cell manufacturing)配
置 狀 況 ， 驕 傲 欣 慰 之 情 表 露 無 遺 。 這 一 會 兒他 還 在 解 說 制 造 流 程
， 下 一 分 鐘 他 已 經 跑 到 電 路 板 生 產 線 旁 去 檢 查 了， 一 眨 眼 的 工 夫
， 他 卻 又 跑 回 來 帶 領 參 觀 團 。 從 頭 到 尾 ， 他 和 生 產 作業 區 里 第 個
員 工 親 切 交 談 ， 好 似 他 們 都 是 自 己 的 家 人 。 德 夫 林 可 說 是一 位 真
正 的 改 革 領 導 人 。
德 夫 林 的 正 式 頭 銜 是 康 柏 蘇 格 蘭 分 公 司 常 務 董 事 兼 副 總 裁
， 該 公司 在 歐 洲 所 制 造 的 產 品 約 有 80％ 是 由 這 個 工 廠 生 產 的 。 顯
然 ， 這 個 職位 需 要 一 位 強 有 力 的 總 經 理 來 擔 任 ， 你 說 是 不 是 ?事 實
上 ， 德 夫 林 不是 你 所 想 像 的 傳 統 管 理 人 ， 他 既 沒 有 工 商 管 理 碩 士
學 位 ， 也 沒 有 專 業職 稱 ， 甚 至 算 不 上 合 格 的 工 程 師 !他 所 能 拿 得 出
來 的 最 佳 資 歷 ， 只 不過 是 在 “ 格 拉 斯 哥 理 工 學 院 ” (Glasgow Col
lege of Technology)進 修 過 一 年 人事 管 理 的 高 級 課 程 。 德 夫 林 的
第 一 份 管 理 工 作 是 在 曼 徹 斯 特 的 一 家 染整 工 廠 擔 任 領 班 ， 他 形 容
這 家 工 廠 活 生 生 就 是 狄 更 斯 筆 下 那 類 黑 暗 的
、 剝 削 勞 力 的 地 方 。 離 開 那 家 工 廠 之 后 ， 他 進 了 “ 數 字 電 腦
公 司 ”(Digital Equipment Company)， 在 那 里 學 到 了 一 些 高 科 技
和 總 經 理 的 管 理 技巧 ， 不 幸 ， 這 些 技 巧 并 不 足 以 應 付 他 后 來 所 必
須 面 對 的 命 運 — — 關 閉這 家 工 廠 。 這 是 他 一 生 中 所 學 到 的 一 個 很
大 的 教 訓 ：
一 旦 關 閉 一 家 工 廠 ， 親 眼 目 睹 你 給 這 么 多 辛 勤 工 作 的 員 工
造 成 的傷 害 與 痛 苦 ， 你 就 會 開 始 質 疑 自 己 所 懂 的 一 切 管 理 知 識 ，
永 遠 不 要 再發 生 同 樣 的 事 情 。
雖 然 關 閉 工 廠 未 必 是 學 習 當 一 個 領 導 改 革 的 管 理 人 所 必 須
經 歷 的過 程 ， 但 是 至 少 要 下 定 決 心 找 出 更 好 的 方 法 ， 而 尋 找 更 好
的 方 法 正 是康 柏 公 司 整 個 企 業 在 1991年 所 必 須 做 的 改 革 。 在 80年
代 ， 康 柏 是 美 國華 爾 街 股 市 的 寵 兒 ， 被 譽 為 “ 打 敗 IBM巨 人 的 英 雄
” 。 然 而 ， 就 如 同德 夫 林 所 指 出 的 ， 康 柏 過 于 沉 醉 在 這 番 成 就 之
中 ， 因 而 沒 有 注 意 到 他們 身 后 的 其 他 公 司 正 在 急 起 直 追 ， 對 康 柏
造 成 威 脅 ， 其 凌 厲 攻 勢 就 和當 年 康 柏 搏 倒 IBM如 出 一 轍 。 德 夫 林 說
：
顧 客 喜 愛 我 們 的 產 品 ， 信 賴 我 們 的 產 品 ， 也 欣 賞 我 們 的 售
后 服 務， 但 是 他 們 卻 不 準 備 多 花 40％ 的 錢 來 購 買 我 們 的 產 品 。
康 柏 一 直 不 肯 承 認 在 市 場 上 失 寵 的 主 要 原 因 是 單 位 成 本 太
高 ， 反正 只 要 產 量 繼 續 增 長 ， 業 績 看 起 來 就 不 會 差 到 哪 里 去 ， 成
本 增 加 的 事實 也 因 此 得 到 粉 飾 。 沒 有 人 想 看 清 真 相 ， 盡 管 德 夫 林
一 再 大 聲 疾 呼 也徒 勞 無 功 。 他 甚 至 找 到 十 分 明 確 的 數 字 來 證 明 他
的 觀 點 ， 人 們 依 舊 充耳 不 聞 。 結 果 是 ：
下 一 步 需 要 的 是 一 場 革 命 。 我 們 必 須 對 員 工 要 求 更 高 ， 所
以 我 們引 進 了 “ 細 胞 生 產 法 ” ， 拆 除 主 要 傳 送 帶 ， 改 由 員 工 小 組
(細 胞 )來 取代 。
這 套 辦 法 不 僅 管 用 ， 還 在 整 個 康 柏 公 司 樹 立 了 榜 樣 。 德 夫
林 終 于讓 休 斯 敦 總 公 司 理 解 他 的 論 點 了 。 其 實 ， 一 開 始 他 還 是 沒
辦 法 說 服 總公 司 ， 所 以 他 干 脆 自 己 放 手 去 做 ， 冒 著 風 險 。 所 幸 他
的 “ 細 胞 ” 們 表現 杰 出 ， 不 論 生 產 率 或 業 績 上 都 大 有 改 進 。 現 在
基 礎 指 數 已 經 從 原 先的 100降 到 33， 德 夫 林 希 望 未 來 還 會 降 到 25，
甚 至 朝 更 低 的 目 標 邁 進 。對 此 德 夫 林 總 結 說 ：
那 段 經 歷 慘 痛 無 比 ， 而 且 到 現 在 還 是 一 樣 … … 夾 在 現 在 與
未 來 之間 的 是 一 塊 三 角 地 帶 ， 這 塊 三 角 地 帶 充 滿 了 血 淚 與 汗 水 。
你 改 變 了 員工 的 職 務 角 色 ， 改 變 了 企 業 的 有 形 結 構 ， 同 時 還 要 試
著 讓 員 工 離 開 他們 每 天 工 作 的 崗 位 ， 教 他 們 專 注 于 新 世 界 的 新 程
序 和 新 制 度 ， 創 造 增長 的 新 紀 錄 — — 這 一 切 所 帶 來 的 痛 苦 ， 絕 對
讓 你 措 手 不 及 。
簡 單 來 說 ， 真 正 的 改 革 領 導 人 是 那 些 學 會 如 何 在 三 角 地 帶
中 生 存并 獲 勝 的 管 理 者 ， 反 之 ， 傳 統 的 管 理 人 只 會 在 目 前 的 階 段
或 未 來 時 刻中 求 生 存 。 也 許 關 于 三 角 地 帶 的 慘 烈 程 序 康 柏 是 個 極
端 的 例 子 ， 不 過這 也 正 好 凸 顯 出 電 腦 業 的 改 革 周 期 迅 速 無 比 。 早
晚 所 有 的 行 業 及 其 企業 都 會 面 對 像 康 柏 所 遭 遇 到 的 挑 戰 ， 但 是 它
們 卻 缺 乏 足 夠 的 德 夫 林 式領 導 人 。
正 當 高 層 領 導 人 迫 切 要 求 員 工 具 備 適 應 改 革 的 能 力 時 ， 為
什 么 管理 者 在 要 求 員 工 有 良 好 整 體 業 績 的 同 時 ， 只 有 極 少 數 主 管
想 到 要 設 法去 改 變 員 工 的 行 為 和 技 能 呢 ?這 方 面 的 失 敗 所 造 成 的 結
果 很 明 顯 ： 如今 每 個 月 都 有 好 幾 千 個 中 層 主 管 丟 掉 工 作 ， 而 高 層
主 管 則 繼 續 在 重 大的 改 革 中 節 節 敗 退 。
大 多 數 高 層 主 管 現 在 深 陷 泥 淖 ， 進 退 兩 難 。 眼 前 最 緊 迫 的
問 題 ，無 非 是 改 善 企 業 的 應 變 能 力 ， 可 是 在 企 業 的 中 層 卻 沒 有 足
夠 的 真 正 的改 革 領 導 人 。 大 部 分 企 業 內 部 (以 及 市 場 )所 需 要 的 改
革 ， 高 層 主 管 已經 沒 有 能 力 應 付 ， 然 而 他 們 的 員 工 和 股 東 仍 然 把
責 任 放 在 他 們 肩 上 。
其 實 ， 要 掙 脫 這 樣 的 泥 淖 方 法 很 簡 單 ， 只 不 過 涉 及 的 領 域
既 深 且廣 。 新 對 策 所 依 賴 的 不 是 英 雄 式 的 首 席 執 行 官 ， 而 是 新 型
管 理 者 ， 他們 已 經 開 始 出 現 以 適 應 上 述 需 求 了 。 這 群 新 型 管 理 者
， 才 是 真 正 的 改革 領 導 人 。 他 們 和 傳 統 的 中 層 主 管 迥 然 不 同 ， 即
使 是 傳 統 的 好 主 管 也與 這 群 新 一 代 主 管 大 相 徑 庭 。 新 型 管 理 者 的
出 現 ， 反 映 出 改 革 的 需 求之 大 已 經 達 到 史 無 前 例 的 程 度 ， 而 且 速
度 會 越 來 越 快 。
| 
