微軟的經驗——從《逆風飛飏》看管理
http://whmsebhyy.com 1999年12月14日 08:56 IT經理世界
---- 因為太多的原因,吳士宏女士的《逆風飛飏》獲得了太多的“注意力”。從這本書里,看到什么的都有。
但對于微軟公司的管理經驗,盡管有人認為是大曝光,有人認為只是陪襯,我們則覺得,這些經驗對于企業還是很有啟示和借
鑒意義的。
---- 一天之內將《逆風飛飏》看完,雖然對其第144頁以后的內容非常失望,但在這144頁里講述微軟公
司的許多成功的管理經驗,值得關注和深思。
營銷戰略
---- 微軟的營銷戰略非常成功,它在營銷渠道的各個制高點,能夠“隔”著渠道準確把握市場、客戶和競爭對
手,以最少的直接資源為杠桿去控制和影響最大的市場。
---- 微軟的營銷渠道有兩個:一是OEM,一是二級分銷零售系統。OEM就是向微機廠商銷售預裝Wind
ows操作系統許可,廠商賣出多少臺微機,就交給微軟多少個拷貝的“份兒”錢,只要把握最主要的十幾家乃至幾十家微機
廠商,全世界大部分微機操作系統市場就已在掌握之中。令人嘆為觀止的是,營銷史上最智能的這個發明,至今仍有神效!另
一個渠道是二級分銷零售系統,各地區分公司直接管理幾家分銷商,再通過分銷商間接管理零售商,零售部分windows
操作系統、office軟件(主要是升級版本)和其它產品。兩種渠道相加構成100%的渠道營銷模式,可以最有效地影
響、管理乃至控制最廣大的市場,而微軟卻最大程度地節省了直接營銷資源。曾經有人說“微軟是隱形的”——到處都有微軟
的產品,卻看不到微軟的人——因為微軟不需要直接面對市場和客戶。微軟最集中的直接亮相只是在國際會展或者產品發布會
上。
---- 微軟的100%渠道營銷戰略持續成功了十幾年,被同行艷羨卻無法效仿,因為微軟同時具備幾個必要條
件:產品相對獨立,簡單開放;占有市場份額的絕對優勢;以成功的市場運作不斷保持客戶對產品的期待熱情,甚至達到狂熱
,保證產品一出世即能在渠道中順暢流通。
---- Win95的發布耗資5億美元,但是,其中很大一部分是為未來支出的,是為計劃兩年后出生的Win
97預支的,盡管這個版本比預產期推遲一年而更名Win98。這才是微軟市場操作的博大精深之處:任何產品的發布都不
會是曇花一現的孤立的輝煌,Win95之發布如火山噴發般燦爛,但微軟讓“巖漿”流向了設計好的軌跡,去接引后輩產品
。不能只是產品發布做得精彩,一定要讓整個產品生命周期都放出新光彩,而且在自身的精彩中又能帶出下一代產品新的懸念
,使得市場在接受和品味剛出爐的新產品時,已經不自覺地在期待著下一個產品了。
---- 微軟的傳統是由最高首腦親自動手演示,即使蓋茨也只是配角——主角只能是正在發布的產品。這是光榮
的傳統,值得企業和企業家們效仿。企業花費無數智力財力做出產品,為的是得到市場最大程度的認識和接受,產品發布是產
品生命中最重要的時刻,很大程度上決定它的命運。企業不惜重金策劃產品的出生典禮,但企業首腦卻常常不能配合做“最佳
配角”,甚至喧賓奪主分散主題氣氛,成為新生產品的悲哀,這是企業資源最昂貴的浪費。總經理怎么能做技術人員的話?當
我看到微軟總裁們的表演后,深深體會到“這樣的舉動”所傳達的感染力和影響力。
組織效率
---- 微軟有3萬多正式員工,超過一半是做軟件開發的,另一萬人左右做營銷,其他幾千人分布在各管理職能
部門和法律部門。微軟的一貫資源戰略是,需要時盡量從社會上買資源,不必太多直接雇員。所以,微軟一直成功避免了臃腫
膨脹,沒有患上這種成功企業的常見富貴病。
---- 人事、財務、生產、流通等所有的管理職能統稱財務行政部門,人員精簡,但管理效率極高。微軟將所有
可能外包的功能一概外包,但有著功能無比強大的實時在線管理系統,外包方(如工廠)和供應商都必須達到微軟管理系統的
要求。比如,外包的工廠必須嚴格執行聯機日報生產狀況,并根據系統下達的銷售預報準備生產計劃和材料,管理也必須十分
嚴謹,否則達不到微軟的效率管理目標;供應商必須能夠連接到微軟的聯機采購系統,處理聯機采購訂單,等等。
---- IT部門管理著微軟自己的“數字神經系統”。蓋茨提出衡量企業數字神經系統的標準,同時也是對微軟
IT部門的直接要求,其中最重要的幾條有:
企業記憶是否完整;
企業最高領導掌握的信息是否所有管理者都隨手可及;
是否很容易地找到關于客戶的任何信息;
是否很容易地收集、傳達客戶的反饋;
合作伙伴是否成為系統的有機組成部分;
在危機情況下,是否所有人能夠迅速暢通地做出“接力”反應。
---- 從買文具、銷售報表、分析統計,到個人績效計劃與評定,所有的管理工具都是實時在線的。在其他公司
要由經理執行的管理職能,有很大部分已經由員工自己分擔了,經理們被最大程度地解放出來做更有價值的事。
---- 只有胸有成竹、有能力駕馭全局的統帥才夠資格說“放權”,否則就是不負責任,甚至是玩忽職守。在危
機的形勢下,總經理有理由越過高層經理直接進入前線,必須這樣才能在最短時間駕馭全局。此時此刻,總經理要做的是下達
作戰任務、督戰、參戰,而不是放權。
人力資源
---- 微軟對人力資源管理的原則是:需要人力時,立即到市場上去找最現成的、最短時間內能擔當某個具體工
作的人。對人員培訓的原則是:5%通過培訓,95%靠自學和在職“實習”;公司業務在員工沒有能“跟著成長”時,就已
被淘汰。
---- 這個原則對公司利益是不錯的。但是,由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經驗,選到的人立
即被放在非常具體的職位上,高速運轉使得許多人不可能找到時間和精力去進行專職之外的“自學”、“實習”,從而難以擴
展、提高能力和知識。
---- 微軟不在乎人員的流動,最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧,是否每一個具體的工作都有最好
的專才在做,對于微軟來說,速度和結果是最重要的。
---- 蓋茨總結過微軟的“最好的員工”所具有的特質,其中有這樣幾條:
對產品、技術有強烈的興趣,甚至是布道者般的虔信和激情;
與公司一致的長期目標和思維,能自我激勵和不斷自我完善;
具有特長的知識和技能,有迅速學習的能力;
專注于競爭對手,從競爭對手學會更聰明的做法,避免它們的錯誤;
會思考,更會行動;能夠迅速決斷,承諾結果。
---- 企業的人力資源,最重要的是薪酬體制和績效體制。它是吸引人才最重要的手段,過去十幾年里,微軟一
直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中,薪金部分只處在同行業的中等水平,很多中、高級人員加入微軟時
的工資都低于原來所在公司的水平。但是,“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。
---- 它的設計是這樣的:相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權,按當時市場最低價為授權價,所授
認股份分期在幾年內實現股權歸屬,員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權,實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就
是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵——取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員
工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險:股權歸屬時如果市價不高不必著急,盡可能等到升值再認購。惟一可能
的風險是股票一路下跌再不升值,員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了,可是,這在微軟的歷史上還沒有過。
---- 這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好,但很快就可能遇到新的問題:人員過于穩定,
不稱職的員工寧可降職也要留在公司里,這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此,要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作,必須
有一套強有力的績效管理體制。
---- 微軟的績效管理體制的核心是:形成內部競爭,保持員工對績效評定的焦慮,驅使員工自覺地尋求超越自
己和超越他人。其主要成分有三個:個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。
---- 個人任務目標計劃由員工起草,由經理審議,再修改制定。制定計劃有幾個原則:具體,可衡量,明確時
限(不能用“努力提高”,“大幅度改進”之類的模棱詞語),現實而必須具有較高難度。
---- 績效評分曲線的形狀和角度是硬性的,不許改變(各級分數的百分比是規定的,最佳和最差的比例都很小
)。評分等級有:最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分,你必須爭取做英雄中的英雄,才有可
能不落到最后。
---- 微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取、競爭,置優秀的一群于危機感的壓力之下,
使其自覺保持顛峰競技狀態。
---- 年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤,不及格就什么都得不到,還要進入“績效觀察期”。一個進
入觀察期的人通常就會主動辭職了,也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權——這是最沉重的損失。
技術跟隨
---- 微軟有意識地部分采取“技術跟隨”的戰略:緊盯著市場上冒出的任何新的技術動向,密切觀察新技術對
市場的潛在影響力,分析新技術與微軟現有產品技術結合可能產生的制高控制力。許多新技術剛一冒頭就夭折了,或被吞并了
,有少數生存下來的可能就代表著未來的強大生命力。當這少數新技術生存下來并被證實了巨大的潛在價值時,微軟即可撲上
來“跟隨”,并在很短的時間內開發出產品,或者干脆把原創者購買過來,并迅速占領市場。買不到也沒有關系,只要微軟宣
稱“已完成同類產品開發,近期上市”云云,小公司的訂單就立即銳減,因為客戶寧可等待微軟……
---- “技術跟隨”戰略的好處是明擺著的:省去大量研發經費、人力、時間,最有效地利用全行業的創造智慧
,避免了過多投資在錯誤的研發方向。而現實的狀況是,創新注定要失敗很多次才能有一次成功,無數企業已經因此錯誤而死
去。但是,企業要想得到如此“巧取豪奪”的厚益,必須具備幾個條件:有兼備先知先覺和后知后覺能力的技術資本家天才;
有雄厚的資本(應該是資本和人才)支撐,足以在滯后一年或更久仍能一撲而就并后發成功。·吳智勇·
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