結(jié)果驅(qū)動的管理
http://whmsebhyy.com 1999年12月06日 13:20 IT經(jīng)理世界
---- 有些經(jīng)理人員的大量經(jīng)營行為沒有或很少創(chuàng)造價值，甚至毀損了價值。這既造成了資源浪費，也使人們對
他們產(chǎn)生了嚴(yán)重的懷疑。這些問題后面隱藏的含義是什么呢？那就是不管你聲稱自己是一家多么優(yōu)秀的公司，你的任何經(jīng)營方
案、行為和技能必須經(jīng)得起“結(jié)果”的檢驗，必須由結(jié)果驅(qū)動。這個結(jié)果就是持續(xù)地為顧客和股東創(chuàng)造價值。特別重要的是，
要把對結(jié)果的衡量建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。許多公司非常害怕向咨詢專家提供真實的財務(wù)資料，它們處在兩難之中：公布
真實狀況，就會由于自己過分的宣傳而面臨尷尬局面；不公布真實狀況，就不能保證咨詢的效果，因為咨詢專家難以確定經(jīng)營
改善的起點和結(jié)果。
---- 根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的“1998年電子百強(qiáng)企業(yè)”統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國最大的計算機(jī)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)1997
年實現(xiàn)銷售收入125億元，利潤2.67億元，利潤率為2.10%。單純從利潤率這個很不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)來講，這個數(shù)字是
不值得驕傲的；如果進(jìn)一步考慮到投資資本回報和資本成本因素，考慮到實際的現(xiàn)金流量，問題就更嚴(yán)重了。聯(lián)想對這一點的
認(rèn)識還算是清醒的。并且認(rèn)為，主板制造商華碩在利潤上要優(yōu)于聯(lián)想，說明聯(lián)想的管理不如人家。從價值創(chuàng)造的角度看，華碩
對聯(lián)想可能是一個更好的比較基準(zhǔn)，這家公司在1998年度被美國《商業(yè)周刊》評為全球信息技術(shù)100家企業(yè)，名列第1
8位。《商業(yè)周刊》表示，全球信息技術(shù)100家，代表著“世界上沖刺最積極的技術(shù)公司”。即使如此，《商業(yè)周刊》在評
選時也沒有忽略公司的價值創(chuàng)造，它用四項關(guān)鍵性的標(biāo)準(zhǔn)來衡量這些經(jīng)營最佳的信息技術(shù)公司，這些標(biāo)準(zhǔn)包括總收入、收入增
長、利潤和股東收益。華碩計算機(jī)公司該年度在收入增長方面更優(yōu)于聯(lián)想，達(dá)85%，而聯(lián)想的收入則由1996年的77億
元增長為1997年的125億元，增幅為62%。
---- 面對世界級的競爭對手，中國公司如何通過實施結(jié)果驅(qū)動的管理，來趕超世界一流水準(zhǔn)呢？
如何創(chuàng)造價值 ---- 第一，需要把一系列與顧客價值和股東價值創(chuàng)造密切相關(guān)的核心程序互相聯(lián)系起來。什么
是顧客價值？顧客價值看起來是一個很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實際經(jīng)營活動中它發(fā)揮不了什么作用。為
什么會這樣呢？原因在于，輿論關(guān)于顧客的話題大多數(shù)涉及的僅僅是商業(yè)道德，這對不成熟的市場環(huán)境來說，還不具約束力；
顧客不滿意造成的成本增加并沒有被很好地統(tǒng)計；最關(guān)鍵的原因還在于顧客價值只是被看作成本因素，而不是利潤因素。舉一
個例子來說，為什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服務(wù)方面的收費是中國公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是
因為顧客愿意付這個錢。為什么顧客愿意付這個錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因為他們覺得值。他們?yōu)槭裁从X得值？那是
因為他們覺得這些公司提供的服務(wù)可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什么服務(wù)呢？他們幫助顧客開
發(fā)核心的管理程序和業(yè)務(wù)程序，由于程序的先進(jìn)合理，便于顧客發(fā)現(xiàn)和抓住商業(yè)機(jī)會，為顧客的顧客提供更好的服務(wù)；其次是
卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個智力中等的人，在這個系統(tǒng)里也能發(fā)揮超常的潛能。因此，顧客價值應(yīng)該定義為
顧客認(rèn)定獲得的價值，而且他們愿意為此付費。顧客價值在數(shù)量上等同于提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司所獲得的、高于平均收益水準(zhǔn)
的附加價值。想在高附加值市場取勝的公司，專注于核心程序是非常重要的。這些程序包括“價值評估和市場進(jìn)入程序”，“
研究和開發(fā)程序”，“產(chǎn)品發(fā)送和定單交易程序”，等等。 ---- 第二，高度重視股東價值。大量研究證明，如果一個
國家的公司不注重股東價值創(chuàng)造，該國就不具有國家競爭優(yōu)勢，該公司也不可能經(jīng)營下去。什么是價值或股東價值？在了解這
一概念之前，我們可以先回顧一項常識，如果銀行的存款利率為8%，而投資回報率為6%，這樣的投資是無利可圖的，不如
把錢存入銀行算了。另外，如果一筆100萬元的交易早于另一家公司6個月同樣數(shù)額的交易流入公司帳戶，顯然，第一家公
司在財務(wù)上更穩(wěn)妥，也更合算。結(jié)論是，一家可以為股東創(chuàng)造價值的公司應(yīng)該滿足兩個條件：一是投資資本回報率必須高于資
本成本；二是用自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值反映長期的資本投資效益。相應(yīng)地，用兩種工具反映公司的經(jīng)營行為是否創(chuàng)造價值，創(chuàng)
造了多少價值，這就是經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值。
---- 對經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值的管理，就是以價值為基礎(chǔ)的管理。以價值為基礎(chǔ)的管理注重公司戰(zhàn)略和財務(wù)的有
機(jī)結(jié)合，它適用于判斷市場決策、收購兼并的價值創(chuàng)造程度，也可以對具體業(yè)務(wù)部門的績效水平作出評估。
---- 第三，需要建立一系列財務(wù)和非財務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。以價值為基礎(chǔ)的管理是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，
它要求發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵性的財務(wù)驅(qū)動因素以及對價值驅(qū)動因素產(chǎn)生重大影響的經(jīng)營行為因素，由此形成可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，
據(jù)此對公司績效、員工報酬進(jìn)行管理和有效的反饋。有一個錯誤的理解就是，似乎財務(wù)決策只是高層經(jīng)理的事。更錯誤的理解
是，財務(wù)決策僅僅限于財務(wù)報表分析。資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)的是清算價值，反映的只是未來的大致趨向；損益表由于記帳方法的不
同，時常有對利潤的夸大；現(xiàn)金流量非常重要，但如果是一個僅限于高層經(jīng)理的認(rèn)識工具，就難以反映深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的操作
性價值。因此，可操作的財務(wù)指標(biāo)是否落實到各個崗位是問題的關(guān)鍵，它和非財務(wù)性的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素相關(guān)。作為一個經(jīng)理人員
，如果你能夠用財務(wù)的語言向上司說明你的業(yè)務(wù)行為，獲得有力支持的可能性就更大。但是，非財務(wù)指標(biāo)往往與滿足顧客需求
的關(guān)系更密切。微軟公司為了發(fā)現(xiàn)不同大小的城市里銷售量和促銷活動之間的關(guān)聯(lián)，為每個城市建立了一個性能指標(biāo)和一個活
動指標(biāo)。性能指標(biāo)是本區(qū)域收入百分比除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比；活動指標(biāo)是本區(qū)域的微軟活動參加者除以本區(qū)域內(nèi)
的PC擁有量百分比。大于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績優(yōu)于其他城市；小于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績不佳。通過這些非
財務(wù)性的指標(biāo)，他們可以分析每一城市的成績與其他城市的成績的關(guān)系，以及與有無促銷活動的關(guān)系，并且可以推斷那些還沒
有任何銷售的城市的潛在銷售量。非財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是衡量一個公司經(jīng)營水準(zhǔn)的更為有效的工具。
---- 第四，擁有一套全新的人力資源評估技術(shù)。我們今天關(guān)于“人力資源總監(jiān)”的職務(wù)描述，并不適應(yīng)于新的
運作要求。員工的業(yè)績表現(xiàn)衡量將變得越來越復(fù)雜、越來越專業(yè)化。人力資源評估需要透徹了解具體的業(yè)務(wù)程序和管理程序；
具備財務(wù)知識，特別是價值評估技術(shù)以及領(lǐng)悟管理信息系統(tǒng)的商業(yè)意義。現(xiàn)在人力資源部門的目標(biāo)和技能與此并不相關(guān)，他們
使用的職務(wù)描述和績效評估的時髦手法大多無效，因為他們的活動僅集中于非常狹窄的知識范圍內(nèi)，缺乏全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持
。人力資源部門往往成為各個公司中績效最無法衡量，最被人忽視的部門。
---- 第五，加強(qiáng)和調(diào)整核心技能。業(yè)務(wù)模型的建立，不僅要對市場、價值進(jìn)行評估，還要盡可能考慮和公司的
核心技能相配合；但是，當(dāng)市場發(fā)生變化，公司業(yè)務(wù)方向改變時，原有的程序就需要重新設(shè)計。原有的核心技能，或者在新的
產(chǎn)品/服務(wù)形勢下加以保留和發(fā)展，或者通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式使組織獲得新的核心技能。由于變化是常態(tài)，這就給組織
提出如下要求：你有能力為一個新的產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計程序嗎？你能正確地認(rèn)識組織的核心技能并使它持續(xù)發(fā)展嗎？你能使并購
和戰(zhàn)略聯(lián)盟最終不至于失敗嗎？如果一個組織不能向自己的員工施加這種壓力，并發(fā)展他們解決這些問題的技能，就極有可能
曇花一現(xiàn)。
---- 第六，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系動態(tài)化。一方面，要重新定義什么信息是經(jīng)理人員作出正確決策所必須的；另一
方面，要具備廣闊的業(yè)務(wù)視野，不要只盯著眼前的競爭對手，而是要在整個產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，尋找、比較最佳的業(yè)務(wù)程序
和管理程序。例如，高技術(shù)公司的產(chǎn)品配送系統(tǒng)，最有價值的水準(zhǔn)比較對象也許是零售企業(yè)的物流管理，而不是他們的同行。
---- 總之，持續(xù)改善的壓力和業(yè)務(wù)視野的拓寬，是結(jié)果驅(qū)動的管理給組織帶來的兩重變化。
怎樣實施 ---- 要使結(jié)果驅(qū)動的管理富于操作性，必須大幅度提高經(jīng)理人員的技能，使他們清醒地認(rèn)識到，以
經(jīng)驗自負(fù)必將被淘汰出局，并且正確地認(rèn)識到卓越的公司是建立在有效的業(yè)務(wù)程序和管理程序之上的，只能是以結(jié)果驅(qū)動的。
在以下的框架內(nèi)實施結(jié)果驅(qū)動的管理，已被證明是有效的。 ---- 1實施強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、動員。把結(jié)果驅(qū)動的概念在組
織內(nèi)進(jìn)行廣泛的傳播和密集的培訓(xùn)，使決策建立在為顧客和股東創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上。
---- 2 建立能對經(jīng)營決策產(chǎn)生直接影響的公司數(shù)據(jù)庫，而且要充分注意數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系。
---- 3 定期衡量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并落實到關(guān)鍵的管理崗位上。
---- 4 建立全新的報酬管理系統(tǒng)并和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)掛鉤。
---- 5 和最佳實踐水準(zhǔn)相比較，并且確定改善的幅度和時間限制。
---- 6 要注意適時調(diào)整經(jīng)營文化，以免僵化。
---- （·肖 宇·作者為普爾管理咨詢公司董事長）
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