國(guó)際企業(yè)，本地經(jīng)理
http://whmsebhyy.com 1999年12月03日 16:48 環(huán)球資源《世界經(jīng)理人文摘》
只有理解和很好地實(shí)施企業(yè)本地化，才能真正做到企業(yè)全球化。
編者按：跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)成熟的一個(gè)重要標(biāo)志是，中國(guó)本地化經(jīng)理人的日益增加。顯然，經(jīng)理人本地化的問題已經(jīng)不
再停留在要不要本地化，而是更深一步去探討如何本地化。為此，我們通過電話、專訪和網(wǎng)站論壇的形式，請(qǐng)來一批在國(guó)際化
企業(yè)工作的本地經(jīng)理一起討論。同時(shí)，由于網(wǎng)站的互動(dòng)功能，也使我們輕而易舉地得到一些中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人對(duì)此問題的看法。
無論你身處跨國(guó)企業(yè)還是服務(wù)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，相信以下討論會(huì)對(duì)你有一定啟發(fā)。
參加本次討論的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人特約嘉賓有：SAP廣州公司總經(jīng)理?xiàng)顬I、Novell（編者譯：諾維爾）公司大
中國(guó)地區(qū)總裁劉家雍和微軟（Microsoft）中國(guó)研究開發(fā)中心總經(jīng)理張湘輝。
楊濱：實(shí)行高級(jí)經(jīng)理人才本地化不光是SAP在做，其實(shí)所有在中國(guó)的國(guó)際化企業(yè)都在做。我想，這其中有很大的相
同性。包括SAP在內(nèi)的很多公司，走過的道路是：一般先由國(guó)外的高級(jí)經(jīng)理來管理，結(jié)果和預(yù)期差距比較遠(yuǎn)。然后呢，考慮
到文化上的差異，就逐步請(qǐng)國(guó)外留學(xué)的中國(guó)人回來管理，但這其中有一些問題，最主要的是這些人主要是技術(shù)方面的管理（當(dāng)
然，不是全部都是，但有部分是）。他們?cè)谑袌?chǎng)管理和其它管理方面的經(jīng)驗(yàn)就少，所以現(xiàn)在逐步考慮用本地人才來代替。
原因也很簡(jiǎn)單：在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)本地
化過程中，市場(chǎng)、員工、所處的政治文化法律等環(huán)境也是本地的，接觸的客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的，牽涉到
把國(guó)際化的策略在本地進(jìn)行實(shí)踐的問題。在這個(gè)過程當(dāng)中，必須使用理解本地文化的管理人員。從這個(gè)角度考慮，國(guó)外的經(jīng)理
就有一些差距。
當(dāng)然，從另外一個(gè)角度來說，本地化經(jīng)理的弱點(diǎn)也很明顯。管理的內(nèi)容很重要的一點(diǎn)在于管理溝通：怎么樣把總部的
策略能夠理解并在本地實(shí)施。這點(diǎn)，一開始從國(guó)外過來的經(jīng)理更有優(yōu)勢(shì)，更能理解總部的意圖。這也是最初進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際化
企業(yè)起用外國(guó)經(jīng)理的原因。
劉家雍：東方和西方人在文化乃至管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時(shí)對(duì)事不對(duì)人，無論什么事先
問事情對(duì)不對(duì)，然后才論及人。事情不對(duì)，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國(guó)人則相反，面對(duì)問題時(shí)潛意識(shí)上
會(huì)先看人對(duì)不對(duì)，人對(duì)了，事情也就差不多。即使事情有問題，也會(huì)因情面在前，而影響了對(duì)事情的處理。
實(shí)現(xiàn)高級(jí)人才的本地化，要看本地人才是否能迎頭趕上。中國(guó)人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國(guó)公司的制度化管理。制
度化的管理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在諾維爾，凡事只要做，就要做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，把事情的來龍去脈、項(xiàng)目的說明用文件清
楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)。
跨國(guó)企業(yè)總裁本地化的另一面是本地經(jīng)理人的國(guó)際化�？鐕�(guó)公司一般都有一套系統(tǒng)的全球戰(zhàn)略。微妙之處在于，它在
不同地區(qū)執(zhí)行時(shí)可以有調(diào)整，但又不能偏離其全球戰(zhàn)略。中國(guó)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)在于，在這兩者之間取得平衡。一些基本原則在全
球各地的辦事處都是不變的，如客戶服務(wù)的態(tài)度、技術(shù)支持的方法、訂單的模式等都有個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)?shù)貓?zhí)行時(shí)還
是有訣竅的，它必須根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
楊濱：不錯(cuò)，本地經(jīng)理在國(guó)外總部和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之間是起一個(gè)橋梁作用。他們要能夠理解總部的策略，還要把總部的策
略轉(zhuǎn)成具體的業(yè)務(wù)操作，這種理解是建立在一種溝通的基礎(chǔ)上的；而且這種理解是雙向的，在理解總部意圖的同時(shí)，跨國(guó)公司
的本地經(jīng)理也需要把本地的信息傳達(dá)到總部，幫助他們制定策略。這是本地經(jīng)理必須完成的任務(wù)之一。
本地經(jīng)理的另一個(gè)工作內(nèi)容是，在日常的管理中也必須溝通中西方文化的差異。一方面，你必須幫助本地員工理解整
個(gè)公司特有的文化，另一方面，總部未必能夠理解由于本地文化與總部文化的差異而使得本地公司不得不采取的一些日常管理
做法，本地經(jīng)理也必須在這方面有所幫助。因此，這也是雙向的。
張湘輝：對(duì)本地經(jīng)理人來說，起到橋梁作用最重要的因素是要了解上級(jí)和下屬的背景，并用雙方無論在技術(shù)上和業(yè)務(wù)
上都有共識(shí)的語言進(jìn)行有效交流。我的長(zhǎng)項(xiàng)是非常了解微軟公司的文化，并且與在總部的上級(jí)有良好的工作關(guān)系，及時(shí)進(jìn)行溝
通。這些年來，我在中國(guó)的工作的業(yè)績(jī)很好，及時(shí)完成產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)，得到了總部的信任，使得我與他們之間的溝通更加容
易。對(duì)于同下屬的溝通方面，我盡量從他們的角度來考慮問題。我特別喜歡用直來直去的方式與他們交流。更重要的是，讓他
們了解和適應(yīng)我的工作方式和總部的工作方式。哲為（中正公司）：有一個(gè)問題，即本地員工與外籍員工要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)
，本地員工要有良好的素質(zhì)和可塑性。
中國(guó)文化有一個(gè)特點(diǎn)，就是很容易同化另類文化。外企在中國(guó)這個(gè)特定環(huán)境下，需要本地員工是為了更好地適應(yīng)環(huán)境
，而本地員工除了具有楊濱先生所指出的不足之處，還有一個(gè)問題：那就是由于對(duì)中國(guó)的現(xiàn)狀過于了解而妥協(xié)。如果沒有一個(gè)
合理的人員配置，就很難保證企業(yè)的總體規(guī)劃按國(guó)際化運(yùn)作。
本地員工進(jìn)入外企是一種必要，但最重要的是如何根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)去趨利避害�，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)越來越趨于全球一體化
，現(xiàn)代的跨國(guó)企業(yè)也要求國(guó)際化的人才。東西方文化是不同的，但經(jīng)營(yíng)管理本質(zhì)是相通的。本地員工多學(xué)習(xí)西方管理中的理性
與嚴(yán)謹(jǐn)，而外企也只有利用本地員工，才能理解和解決中國(guó)的一些現(xiàn)象和問題。我覺得，外企的發(fā)展趨勢(shì)不是本土化，而是國(guó)
際化。
張湘輝：從管理學(xué)的角度來講，我認(rèn)為，管理模式是隨著時(shí)代的進(jìn)步而改變的，不完全按照東西方文化而截然分開。
跨國(guó)公司的重大決策以審慎的數(shù)據(jù)分析和事實(shí)為依據(jù)。正如諾維爾的劉總所說，對(duì)于跨國(guó)公司內(nèi)部，沿用公司總部的文化是必
要且可行的，只要在一些具體的規(guī)章制度方面做一些調(diào)整即可；而對(duì)于不同國(guó)家和地區(qū)，對(duì)于外部的客戶和市場(chǎng)行為，要充分
尊重當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣和需求。這也是市場(chǎng)規(guī)律吧，是不能違背的。管理模式的好壞是一個(gè)企業(yè)能否取勝的根本。
楊濱：管理的本質(zhì)都是對(duì)人的管理，是相同的。這里面牽涉到所處的管理環(huán)境。必須考慮到國(guó)外的公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的
管理體制下，比我們的摸索時(shí)間長(zhǎng)得多，因此有更豐富的經(jīng)驗(yàn)。但是，重要的是這些經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)用到某一國(guó)家時(shí)，怎么樣與當(dāng)?shù)?管理環(huán)境進(jìn)行結(jié)合，從而發(fā)揮出它的效益。問題不在于管理模式的好壞或者先進(jìn)與否，而是首先，它們是否符合本地文化；第
二，如果它是先進(jìn)的模式，那怎么在本地的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)，這里面就要考慮把原來的管理變成一種新的管理，這種創(chuàng)新就必須找
個(gè)新的進(jìn)入點(diǎn)。有一句很精辟的話：“當(dāng)你的策略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化是恒生的。”因此，我們引進(jìn)一種新的西方的管理
模式，除了考慮它的先進(jìn)性外，還要考慮很重要的一點(diǎn)：從哪邊開始著手去做這樣的改變。
我反對(duì)兩個(gè)極端：一是國(guó)外的管理一定比國(guó)內(nèi)好；二是國(guó)內(nèi)有國(guó)內(nèi)的國(guó)情，國(guó)外的東西全部不適用。比較好的做法是
，從本身的情況出發(fā)，考慮哪些管理模式是可以應(yīng)用的，怎么用過來？
David Hu（東大博安）：任何一個(gè)企業(yè)都是誕生在本地，隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的發(fā)展延伸向全球。沒有天生或固
有的全球化公司。只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化，故此塑造全球化的企業(yè)。
歸根結(jié)底：關(guān)鍵是營(yíng)造全球化的企業(yè)文化,在這種文化的氛圍內(nèi)塑造來自本地的全球化經(jīng)理。
Joshua Zhao（中極公司）：我認(rèn)為，本地人才進(jìn)入外企高層進(jìn)行管理，是企業(yè)全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，
對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。只有理解和很好地實(shí)施企業(yè)本地化，才能真正做到企業(yè)全球化。關(guān)鍵不
在于雙方人數(shù)的比例，而在于企業(yè)的運(yùn)作最終需求怎樣的人才。楊濱：現(xiàn)在本地人才多半都還處于業(yè)務(wù)操作層，當(dāng)你進(jìn)入到一
個(gè)市場(chǎng)管理和決策層面時(shí)，對(duì)人才基本素質(zhì)的要求就不一樣，比如說需要你有更加多的創(chuàng)新、開拓、對(duì)國(guó)際化企業(yè)提供服務(wù)，
能夠以最快速度、最低成本在本地化實(shí)現(xiàn)。
很多公司都聘用外國(guó)經(jīng)理，就是因?yàn)樗麄冇懈叩乃刭|(zhì)和對(duì)總部意圖的理解力，就算因此導(dǎo)致跨國(guó)投資回報(bào)期很長(zhǎng)都
在所不惜。但是我覺得如果起用非常好的本地經(jīng)理的話，可能非常快地得到回報(bào)。
Pure Xu（信實(shí)公司）：作為企業(yè)高級(jí)管理人員國(guó)際化或本地化的定位應(yīng)和該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。當(dāng)
經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略是以國(guó)際市場(chǎng)定位，則企業(yè)的高級(jí)管理人員國(guó)際化是必然的；而當(dāng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)定位，則人才本地化或
國(guó)際化可根據(jù)需要。
楊濱：其實(shí)這點(diǎn)已經(jīng)很明顯。從SAP來講，它的產(chǎn)品本身與銷售地所在國(guó)家進(jìn)行結(jié)合的過程中需要一種載體，讓產(chǎn)
品和這個(gè)國(guó)家很快地進(jìn)行融合，把雙方特點(diǎn)結(jié)合在一起。這其中，從產(chǎn)品角度說，服務(wù)和銷售需要本地化，另外，從公司管理
如人事管理、市場(chǎng)策略等等方面來看，本地化經(jīng)理也顯出非常大的優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)在需要做的，首先是人才培訓(xùn)和教育。這點(diǎn)在某些大型跨國(guó)公司來說，是越來越重視，尤其是從技術(shù)培訓(xùn)過渡到管
理培訓(xùn)。另外呢，在一個(gè)實(shí)踐過程當(dāng)中，很多國(guó)際化公司著意培養(yǎng)本地化管理人才，把他們放到一個(gè)環(huán)境里面，讓他們?cè)谟兄?導(dǎo)的前提下，不斷增長(zhǎng)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和技能。
劉家雍：諾維爾經(jīng)常為中層經(jīng)理人提供出席國(guó)際會(huì)議的機(jī)會(huì)。參加跨國(guó)公司的國(guó)際會(huì)議，不僅要了解美國(guó)人，可能還
要了解澳洲人、印度人等等，這是文化的學(xué)習(xí)。這種文化的學(xué)習(xí)，就象學(xué)習(xí)游泳一樣，不把自己扔到水里是不知道怎么游泳的
。
楊濱：其實(shí)英文中對(duì)培訓(xùn)有兩種說法：一是Training，一是Education。曾經(jīng)有一位國(guó)外專家說，
我們對(duì)員工的培訓(xùn)，不能用Training這個(gè)詞。因?yàn)檫@只是教會(huì)他們?nèi)绾巫觥?duì)于員工，我們需要給予Educati
on。要讓員工知其然，還要知其所以然。我想這是一個(gè)本質(zhì)的區(qū)別。
上面是說理念的區(qū)別。至于從方法的角度來講，有幾個(gè)層面：第一是要考慮公司的發(fā)展，然后考慮個(gè)人的發(fā)展。我們
應(yīng)該對(duì)每個(gè)員工有個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃是基于公司的一個(gè)框架上面，公司對(duì)每個(gè)員工所具有的能力和技巧的考慮。對(duì)每
個(gè)崗位，公司都有要求的能力和技巧。在確定員工個(gè)人所具有的能力和技巧與崗位要求的差異后，就可以據(jù)此制定個(gè)人發(fā)展計(jì)
劃。在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃里，用不同的培訓(xùn)方式或教育方式幫助員工達(dá)到目標(biāo)。在方式方法方面，有時(shí)候是在崗培訓(xùn)，有時(shí)候是老
師指導(dǎo)；在內(nèi)容方面，除技術(shù)方面，還有一些軟技能，如領(lǐng)導(dǎo)技巧、團(tuán)隊(duì)管理等。
張湘輝：在中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)跨國(guó)公司中，微軟在人才本地化方面做得較好。我們公司在中國(guó)的員工絕大部分是中國(guó)員
工，特別是高級(jí)經(jīng)理人所占比例更是其它公司不能比擬的。我們的做法是：招聘本地人才；給他們盡量多的機(jī)會(huì)了解公司總部
的運(yùn)作方法；充分放權(quán)，創(chuàng)造一個(gè)自由發(fā)揮的空間；階段性地參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，更重要的是在工作中培養(yǎng)和給與指導(dǎo)。
作為本地化的高級(jí)經(jīng)理人，首先要深入了解和學(xué)習(xí)所在跨國(guó)公司的文化，了解公司總部所在國(guó)家的文化和本國(guó)文化，
并且通過學(xué)習(xí)，將自己對(duì)這些文化的理解上升到一個(gè)更加理性的認(rèn)識(shí)。重要的是，要能發(fā)現(xiàn)不同文化的長(zhǎng)處以及它們之間的差
距，吸收各家之長(zhǎng)，找出整合這些差距的辦法。
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