走穩內部發展之路
http://whmsebhyy.com 1999年11月24日 10:18 環球資源《世界經理人文摘》
許多企業的發展重心又回到內部，但該注意什么問題
Jay Galbraith 著
許多企業多年來致力于精簡組織，但隨后它們發現，光憑關閉工廠、提早退休年限無法保持競爭優勢。雖然它們在合
并業務、重組業務流程、降低成本等方面仍大有可為，但因為別家公司也在下著同樣功夫，要想獨占鰲頭實在困難重重。于是
，許多經理人把目光重新投向損益表中的盈利欄。在此過程中，走內部發展之路再度成為企業進步的法寶。
盡管拓展國際市場，包括收購其它公司等舉措，仍是許多企業發展壯大的途徑，但與此同時它們的重心開始向內部轉
移。能在越來越苛刻的市場上贏得一席之地的企業，大多是靠發展內部。歸根究底也就是對產品進行必要的擴充和更新換代。
這些道理說起來多么淺顯！但許多公司都是在付出高昂代價之后，才明白了做起來難的原因：既要管理好新產品、新
業務的開發，同時又要安排好已成氣勢的原有業務，決非易事。
內部發展成功的范例比比皆是。如諾基亞（Nokia）、惠普（Hewlett-Packard）、佳能、三星
和宏碁。他們都從內部建立和發展起茁壯成長的業務新枝，成為該策略可堪效仿的楷模。
微妙的平衡
內部發展能否成功，很大程度取決于能否管理好新、老業務活動的"分離"。在倡導"無邊界"組織的今日，這種分
離因似乎制造了邊界而受人爭議。但實際上，這樣做確是為了建立一種邊界，從而保障新業務能另成一套格局，同時又不妨礙
想法和資源的隨時到位。要處理好這一微妙的平衡，必須時刻小心。
提及分離不足的后果，柯達公司（Kodak）是個很好的例子。七十年代起，人們逐漸認識到電子成像勢必取代化
學成像（攝影膠卷）。柯達公司于是成立了一個部門來開發和推廣電子相機。但當負責膠卷業務的經理們發現自己的客戶基礎
可能受到威脅時，他們開始對新項目橫加阻撓起來。
再者，新部門很難吸引到電子工程師。它與柯達的其它機構一樣，也設在美國紐約州的羅切斯特（Rocheste
r）。人力資源部認定公司內所有工程師的收入都應保持同一水平，而當時化學工程師的薪酬和福利一般都比電氣、電子工程
師的低不少，公司因此無法吸引到所需人才。結果時至今日，市場上也沒有看到柯達產的錄像機和攝像機。
時間、地域和組織上的分離一直以來都在阻礙著經營新思想的傳遞。必須跨過分離帶，對想法、人力的轉移善加管理
，否則阻礙將大到無法發展任何新的業務。經理人必須在分離(鼓勵新思想、新方法）與內部聯系（向新項目人員提供公司積
累起來的知識和資源）之間保持一種平衡。關鍵因素
在確定分離的程度時，必須考慮兩個因素。首先，新業務要享有一種自由，即可采用有別于現行政策和實踐的一套機
制，它由此獲得生命力和競爭力。其次，新的業務活動往往會破壞運作順暢的現有業務。
開展新業務，如上文所述的柯達新項目，往往要求在人事、薪酬政策上區別對待，在購買和銷售上采用不同程序。但
要在公司內保持政 策一致性的要求會給它帶來極大壓力。這就要求靈活的經理人不僅做出分離，還得為這種政策上的傾斜向
相關人員加以解釋。
在實際運作方式上，若要實現發展計劃，新業務也同樣要求做出分離。新業務平均要經過5到6年才能有利潤，是一
種需要耐心的金錢游戲，與已有業務的日程安排迥然不同。后者是在月度報告、季度總結、年終分紅的基礎上一步步進行的。
新業務應委與專人管理，他要有足夠長的時間來為新業務保駕護航，從有效起步到制定不同的評判標準，這樣才不至
減少已有業務的經理們的年終紅利。
分離程度應取決于新老業務的差別大小，以及新業務穩定成型所需的時間。新老業務差別越大，區分程度也應越深。
發展新業務的各項活動都可能影響到現有業務。要完善新的業務流程需要不斷摸索、不怕犯錯，對任何意外都能泰然
處之。
發展性質的工作一般都要有所分離。被分出來的部門正是經營管理的試驗田：允許出錯并可從中汲取教訓的相對安全
之處。
如果有客戶卷入，問題就更多。現有業務的推銷員往往不愿因不完善的產品或服務受窘。更糟糕的是，新產品常會挑
戰舊產品并搶走其業務和客戶。因此會矛盾不斷，新項目難以獲得所需支持。
新業務越是不同、潛在脫離性越大，分離程度應該越深。其中技巧在于掌握應該何時、如何分離（參見副欄"分離的
種類"），以及如何管理以避免公司內部出現自成一體的小王國或抵觸情緒。
在新業務的整個發展過程中，經理人可能用得上全部四種分離方法。在人員配備上的一些決策通常也會有助于溝通想
法。比如，可以把新部門中形成的新思想融入老部門。然后，讓老部門的員工都參與這個新項目并把新思想應用到老部門中去
。在此過程中，新項目實際上是由自籌資金的現有部門負責的。這樣，通過對分離和聯系的管理，思想得以協調并在全公司傳
播開。
協調的技巧
這種協調要求具備相當的技巧和對新業務進程的充分了解。無論是新業務發展的時間計劃、不確定因素還是風險大小
，管理層都要心中有數。學會在不確定性太高時不強做調和。而一味地不予協調，自然形成的障礙或聯系就會抵制那些威脅現
狀的新思想。
調和新思想還可能引起情感上的波瀾。有的人歡迎，有的人會因既得利益而反對。矛盾之多，超乎想象。沒有幾位經
理有足夠勇氣和精神上的耐力來積極投入。
當企業把發展重心轉移到內部時，分離得好壞將決定最終的成敗。經理人若能掌握四種分離法，就很可能成功地實現
內部發展。
原文摘自Perspectives for Managers雜志。該雜志系IMD學院（the Inter
national Institute for Management Development, CH-1001
Lausanne, Switzerland）的出版物。版權所有。朱方譯。
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