經(jīng)營之道：策略聯(lián)盟——合作創(chuàng)造財富
http://whmsebhyy.com 1999年10月9日 09:59 經(jīng)濟(jì)參考報
最近，發(fā)生在IT領(lǐng)域的一個重大事件就是英特爾公司和世界ERP巨頭、德國的SAP公司組建了一個新的互聯(lián)網(wǎng)
商務(wù)服務(wù)公司--Pandesic。我們仔細(xì)看看Pandesic公司公布的合作伙伴名單，就會發(fā)現(xiàn)這里會集了全球不
同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的精英：在PC服務(wù)方面，有康柏、惠普；在支付方面，有CyberCash；在銀行服務(wù)方面，有花旗銀行；
在運送方面，有UPS；在網(wǎng)絡(luò)門戶方面，有雅虎……
我們已經(jīng)步入一個競爭聯(lián)合的年代，策略聯(lián)盟越來越成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必要選擇。合資、技術(shù)合作、股權(quán)轉(zhuǎn)
換……各種“合縱連橫”計劃層出不窮。所有這些行為的目的都是為了交換資源和能力，最終提升企業(yè)自身的競爭實力。“合
作伙伴”們試圖以聯(lián)盟為手段，向別的組織學(xué)習(xí)，借以取得新技術(shù)、或者改善制造能力，或者拓展銷售渠道，或者提高服務(wù)水
準(zhǔn)。
開拓創(chuàng)新之源
開展策略聯(lián)盟，通常要求合作者在管理和技術(shù)上各顯其能，這種知識的轉(zhuǎn)移，可以成為創(chuàng)新的來源。因為企業(yè)必須向
合作伙伴詳盡說明企業(yè)是如何運作的，這實際上是給了企業(yè)一個重新審視自己業(yè)務(wù)流程的機會。也許你對這套流程早已習(xí)慣或
者近乎麻木，而苛刻的合作伙伴卻能一針見血地指出流程中的問題。
Potain公司是世界知名的大型起重機制造商。為了拓展國際市場，這家公司決定采用授權(quán)生產(chǎn)和合資經(jīng)營的方
式，與當(dāng)?shù)貜S商結(jié)盟。剛開始，它與伊朗的一家廠商進(jìn)行合作，公司派遣工程師帶著技術(shù)文件進(jìn)駐伊朗的這家工廠，幫助對方
建立生產(chǎn)線。但是事實證明，這種部分“改造”的效果不佳，Potain公司最后只得將起重機制造的全部工作流程“拷貝
”給伊朗方面。盡管重建過程費時勞神，但Potain公司在技術(shù)上卻意外地獲得了不少寶貴的改進(jìn)意見。類似這樣的改進(jìn)
，常見于許多進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移的企業(yè)聯(lián)盟之間。其實，即使在聯(lián)盟關(guān)系開始之前，光是準(zhǔn)備企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程，往往都能孕育
創(chuàng)新。
讓你學(xué)到新東西
在開展策略聯(lián)盟時，經(jīng)常必須將企業(yè)的專有技術(shù)應(yīng)用到不同的情形之下，例如新的市場、新的工人或新的原材料。企
業(yè)的知識與技術(shù)經(jīng)過測試，常能產(chǎn)生新的創(chuàng)意。
Bekaert公司與Bridgestone公司的合作過程，就是很好的例子。Bekaert公司是比利時的
一家生產(chǎn)輪胎鋼圈的企業(yè)。60年代末期，它決定利用與當(dāng)?shù)貜S家聯(lián)盟的方式，打入快速成長的日本市場。幾經(jīng)考慮之后，公
司選擇了日本的最大輪胎制造商Bridgestone公司。雙方協(xié)定，Bekaert公司生產(chǎn)的輪胎內(nèi)圈，在日本全數(shù)
供給Bridgestone公司使用。這樣，日本的Bridgestone公司可以借此獲取世界一流供應(yīng)商的技術(shù)，B
ekaert公司也通過與日本當(dāng)?shù)毓竞献鳎〉昧诉M(jìn)入日本市場的渠道。
Bekaert公司的技術(shù)順利地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，五年之間，日方工廠的生產(chǎn)質(zhì)量已經(jīng)同比利時的水平相差無幾。但是
日方對于Bekaert公司的生產(chǎn)流程并不滿意，認(rèn)為這套流程需要人工處理的手續(xù)太多，而且浪費時間。日本工人后來自
行研究出這兩個問題的解決辦法，并向合資雙方的高層主管提出，他們的提案最終得到了采納，結(jié)果合資工廠的生產(chǎn)效率提高
了一倍！Bekaert公司后來在比利時國內(nèi)也進(jìn)行了技術(shù)改造，達(dá)到了同樣的效果。 值得注意的是，有些企業(yè)在轉(zhuǎn)移技
術(shù)時會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)受惠方的發(fā)展會逐漸接近乃至超越自己，而自己反而會慢慢落后。Bekaert公司能夠避免這種情況的
發(fā)生，是因為它們一開始就認(rèn)定，可以從策略聯(lián)盟中學(xué)到新的東西。與Bridgestone公司等合作對手長期不間斷的
學(xué)習(xí)，讓Bekaert公司獲益匪淺，其產(chǎn)品在全球市場的占有率也日增。 改善管理雙方受益 與世界知名大企業(yè)建立策
略聯(lián)盟關(guān)系，可以促使企業(yè)在經(jīng)營管理方面發(fā)生質(zhì)的飛躍。這方面的典型例子是馬特拉與雷諾組建的合資企業(yè)。隸屬法國馬特
拉集團(tuán)的馬特拉汽車公司，原來只生產(chǎn)跑車，結(jié)果銷路極差，連連虧損，因此不得不尋求外援，共同開發(fā)專門針對歐洲市場設(shè)
計的新型微型客貨兩用車Espace。1983年，馬特拉的方案獲得了雷諾的支持，雙方簽定了合作協(xié)議：由馬特拉負(fù)責(zé)
生產(chǎn)車體和組裝，雷諾提供引擎和零部件。出人意料的是，Espace一投放市場，就大受好評。到1989年，平均每天
銷售200多輛，而原先預(yù)計的銷售目標(biāo)只有50輛而已。 但此時的馬特拉卻無法應(yīng)付突然劇增的需求，產(chǎn)品的品質(zhì)開始出
現(xiàn)問題。作為合作伙伴的雷諾非常擔(dān)心自己的形象也會因此而受損，但由于雷諾使用的是完全不同的生產(chǎn)技術(shù)，它一時也提不
出解決方案。聯(lián)盟雙方最終商定，由雷諾派遣高級管理人員同馬特拉的主管人員開展合作，配合現(xiàn)有技術(shù)，開發(fā)一套新的產(chǎn)品
品質(zhì)管理流程。 合作很成功，馬特拉也真正實現(xiàn)了鳳凰涅。今天，它與雷諾合作生產(chǎn)的Espace在歐洲同類型汽車市
場中，擁有高達(dá)45％的市場占有率，這在競爭激烈、強手如云的汽車市場，是非常不容易的。 由以上可以看出，策略聯(lián)盟
可以將競爭的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的氛圍引入到組織內(nèi)部的每個角落。利用策略聯(lián)盟，可能帶來轉(zhuǎn)機，也可能帶來危機。因為企業(yè)在對
外合作的過程中往往犧牲了機密性與自主性：參與策略聯(lián)盟的企業(yè)既然是互換資源，就必然容易造成企業(yè)的機密外泄，而依賴
合作伙伴更會有受制于人的風(fēng)險（例如原材料供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)不靈，或者要求漲價）。所有這些都會讓企業(yè)陷入兩難境地，不
知如何既競爭又合作。盡管如此，由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在于融合，商業(yè)競爭的全球化和國際分工的進(jìn)一步拓展，使得一家或者
幾家企業(yè)“獨霸天下”的局面不可能再現(xiàn)。因此，從根本上講，策略聯(lián)盟將構(gòu)成信息時代企業(yè)生存的基本方式。
 | 
