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　　當個人計算機時代到來時反應遲鈍

　　王安曾領導公司生產出了對數計算機、小型商用計算機、文字處理機及其他辦公室自動化設備，在美國的計算機 領域中起了領導和先鋒的作用，這時他不愧是一位有膽識的企業家。然而后期，王安對計算機市場似乎是失去了洞察力，在公 司生死攸關的時刻，他沒有及時根據市場的需要而轉變生產，而是違背了計算機普及化的原則（價廉而多功能），集中人力和 財力開發高檔計算機，致使產品滯銷，客源流失，財政支絀，債務累累，終致破產。

　　在８０年代，美國計算機工業的發展速度每況愈下。１９８５年，計算機業的年增長率為２０％，而１９８９年 則降到５％，客戶們的興趣轉移到個人電腦和小型工作站，而不是小型計算機和文字處理機。一些公司為了迎合客戶的興趣， 開始生產個人電腦。比如，７０年代喬布斯為生產個人電腦而成立“蘋果電腦公司”。令人遺憾的是，認識到個人電腦前途無 量的不僅僅只是喬布斯一人，早在１９７９年，王安實驗室負責產品計劃和管理的副總裁蓋利諾就曾向公司建議研制個人電腦 ，王安的兒子王列也很支持這個建議。但王安對此卻不以為然，他不想讓公司搞什么個人電腦，他認為搞個人電腦是“聞所未 聞的荒唐事”。待個人電腦市場興起以后，對王安實驗室來說無疑是個致命的打擊。顯然，個人電腦將擠掉王安賴以生存的產 品中的兩個：“２２００型”和“文字處理機”。

　　在嚴峻的現實和強大的挑戰面前，王安不得不開發自己的個人電腦，并在幾周后問世。從硬件上講，王安個人電 腦性能可靠，速度是ＩＢＭ電腦的三倍。但是它卻有一個致命的弱點：它的軟件與ＩＢＭ軟件不能兼容。王安公司已經走到了 一個十字路口：要么開發與ＩＢＭ兼容的開放型個人電腦，要么繼續開發研制自己系列的個人電腦和軟件。遺憾的是，王安不 想過早地把寶押在ＩＢＭ身上。因為王安有史以來都是依靠個人商品在市場上站住腳的。更重要的是，從利潤角度來看，王安 認為：生產自己系列的個人電腦，似乎更有利于客戶，因為消費者一旦購買了你的硬件，就一定要買你的軟件。三年后，市場 趨勢明顯了。與之相比，ＩＢＭ個人電腦上可以運行的軟件已經超過１００種。然而王安個人電腦卻使用不上任何一種軟件。 ＩＢＭ的個人電腦標準成為事實上的工業標準。王安實驗室耽誤了３年才做出研制與ＩＢＭ匹配的個人電腦的決定。

　　人人都知道，王安發明的文字處理機是計算機走向個人電腦的關鍵一步，但王安僅僅邁出了第一步，卻始終沒有 邁出第二步。在最重要關頭，王安的決策卻錯了，讓ＩＢＭ率先邁向了個人電腦，執電腦市場牛耳。王安公司要在９０年代超 過ＩＢＭ的豪言壯語漸漸被人淡忘了。

　　王列非王安

　　王安把位置讓給他的兒子王列以后，原來由王安建立的公司內部平衡機制失調了。

　　王安實驗室的三個天才考布勞、斯加爾和考爾科原來也相處不好，王安的策略是讓他們三人相互競爭以推動公司 的發展。王安不許他們表現出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當 做公司新產品投市場。然而王列經營公司后，情況發生了轉變。他一再強調公司的出路在于內部的團結和合作，只有內部合作 才能與ＩＢＭ競爭。他還要讓考布勞三人統一思想，但這是根本不可能的。王列的另一個原則是統一實驗室的產品，使其系統 化，即停止開發那些互相之間不能匹配的產品。王列認為計算機和辦公自動化未來的出路在于系統化，在于整個系統互相配合 和補充，而不在于單一產品的功能。對于王列的原則幾個人沒有異議，并且大家都很興奮，人人都懂得，公司產品系列化的未 來是關鍵的一招。但這又出現了一個難題：以什么產品作為未來系統化的基礎。是以考布勞的文字處理機，還是斯加爾的ＶＳ ，還是以考爾科的２２００型？如果以三者之中的任何一個作為系統化的基礎，其他兩個產品的“主人”絕不會同意王列對這 種情況十分不滿，他認為考布勞他們考慮的只是自己的利益，而不顧公司的利益。王列手下負責新產品研制和開發的人員大多 也十分不滿。斯加爾回憶說，人們不是在所有問題上都是可以取得一致的。“如果一個人在作一項富有創造性的實驗，你不可 以對他說，你的實驗得停一停，得看看其他人是否同樣地認為這樣做是可行和值得的。你必須知道自己有時得冒險。王安就懂 得這一點。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒險，你很快就會得不到發展，世界將把你拋在后面。”“而王列就不懂 得這一點，王列總是說，大家一起商量一下，取得一致意見再向我報告，我希望大家都同意你做的事。這是對待事物最消極的 一種態度。”隨著時間的推移，實驗室越來越多的人認識到王列是王安的一位不稱職的接班人。

　　到了１９８２年，考布勞與王列的矛盾發展到白熱化的程度。除了考布勞痛斥王列外，直接原因還是因為王列對 考布勞的一個新項目設想的處理方法不當。考布勞想建立一個新系統，用數字微機處理器組成一個工作站，這個工作站既可以 用于進行文字處理，也可以像蘋果機那樣處理圖像。最初公司上下都對這個計劃感到興奮。然而一看到王列的工作安排，大家 都像被潑了瓢冷水。王列把這個計劃交給三個不同的研制小組來承辦。考布勞認為這種做法是根本行不通的，正確的辦法應該 像王安那樣，由一個部自始至終地負責。考布勞氣憤難當，決定辭職。在向王安遞交辭職信時，王安對他依依不舍。考布勞從 １９６７年加入公司來，開發了“７００計算器”和使王安公司一舉成名的新一代文字處理機。他倆互相敬佩，王安甚至把他 當作當代的愛迪生。為了尊重考布勞的選擇，王安痛苦地答應了他的辭職，但要求他在離開之前召開一次新產品研制和開發部 門的全體會，向大家講講他對新產品研制和開發的看法。考布勞同意了，因為他也有好多話要在會上講。開會那天，王列等人 都到了，考布勞一開始就很激動，他指著王列說，是你把事情都給弄糟了，你不是當總經理的合適人選，你做出了很多錯誤的 決策，你甚至不知道自己正在做些什么……

　　１９８４年，斯加爾決定離開王安實驗室。１９８５年，考爾科也離開了王安實驗室。考布勞、斯加爾、考爾科 三人可以說是實驗室的三根支柱，他們為公司帶來了幾十億美元的利潤，然而他們三人都離開了，他們是因為受不了王列的工 作方式而離開的。

　　王列從１９８６年接手公司以來，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，公司股票三年中下跌９０％。王列 沒有像王安那樣從幾十年奮斗中積累經驗，沒有像王安那樣的開拓精神和魄力，在商場的斗爭中顯得那樣的幼稚和脆弱。當暴 風雨襲來時，他茫然不知所措，把公司搞得支離破碎。

　　家庭毀了大集團

　　王安這位在西方闖蕩了幾十年的電腦英雄，最終還是沒有做好中華傳統文化與西方制度的融合。他用自己的鐵掌 控制公司長達４０年。并且在他晚年，家庭和企業的發展之間，又更顧及前者。

　　王安實驗室就像“一個傳統的中國家庭”，“他是父親，他知道一切！他讓你干什么，你就得干什么。”１９７ ６年王安與瑞士的計算機同人公司合作，合資創辦了一家聯合企業，命名為國際計算機同人公司。隨著公司的發展，王安利用 自己在公司中的絕對股權，對公司的組織機構進行重組，自任董事長，又命他弟弟安東尼·王任總經理，負責公司日常業務， 把公司牢牢地控制在他們兩兄弟的手中。

　　從某種意義上講。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他的公司。與８０年代其他許 多有關公司的各式各樣的故事相比，王安及其公司的故事要豐富得多。那些公司不是嚴重腐化，就是暴露無遺的貪婪，行賄受 賄。但王安衰落不是因為他的貪婪，而是王安自始至終抱著他一人或一家控制公司的幻想。王安總是一再強調，他絕不愿喪失 對公司的控制權，讓外人糟蹋了自己多年苦心經營的成果。“我愿為我自己的冒險承擔風險，只要我在公司，我對一切成敗負 責。我不主張開放投資，因為我不愿讓外來的投資者受到牽累。”王安還說過，“因為我是公司的創始人，我要保持我對公司 的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”從這些話中可見王安的“家族觀念”可謂根深蒂固。 王安的兒子王列從圣·保羅和布朗大學畢業后，有好幾個夏天都是在王安公司度過的，他被輪流安排到公司的各個部門。王安 這樣做的目的是為了讓王列了解公司里一位名叫約翰·卡寧漢的非亞商人，此人在公司里出類拔萃，他同王安一同制定了使公 司迅猛發展的策略，很受王安的器重，并且卡寧漢是唯一一位王安家族外卻能影響王安決策的人。他得到王安一家人的信賴。 王安的夫人常稱卡寧漢是“我們祖國的兒子”，但卡寧漢認為他能得到王安的信任主要原因是他的能力彌補了王安的缺陷，并 且最重要的是他對王安的要求總是洗耳恭聽，與王安之間的競爭也并不激烈。當時，很多人都認為，是卡寧漢使公司取得成功 ，他是能夠引導王安公司邁進２１世紀的最佳人選。但他卻并沒能像人們想象的那樣被推上至高寶座，因為他不是王安家族的 成員！

　　１９８６年１月，王安任命３６歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經驗。８ ０年代中期以后，董事們曾多次勸說王安招聘一位專業經理，如果需要可以給王列一個讓人得以留下深刻印象的頭銜，但應避 免讓王列這樣缺乏經驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業中生存的公司。這些董事們還要求挑選一位現有的最聰 明、最有經驗的人來管理這個公司。然而王安卻說：“他（王列）是我的兒子，他能夠勝任。”有誰能夠知道，這個兒子竟是 不爭氣，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，并使公司的股票三年中下跌了９０％。與其說王列讓王安失敗了，不如說 這種“家族觀念”讓王安失敗了。

　　１９８９年８月４日，王安公司的各負責人聚集在公司創始人王安位于馬薩諸塞州林肯市的家中。這天，他要為 自己的公司再做一次大的手術。他別無選擇，就在這一天，王安做出了他一生中最為痛苦的決定，他向董事們宣布撤換他的兒 子王列的公司董事長職務。由亨利·周暫時接管公司業務，再由公司內一個三人委員會負責物色接班人。這樣，王安幻想的由 他一家人控制公司的美夢徹底破滅了！

　　一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環繞著王安公司。雖然１ ９８９年王安抱病復主大局時，股票回升了２０％，王安又不惜重金聘征了米勒出售公司的部分資產，以減輕負債的壓力，然 而他削減開支有限，且對電腦科技的發展趨勢認識不深，未能扭轉乾坤。在１９８９年后的４年內共虧損１６億多美元，股價 也大跌為７５美分（而全盛時期的股價為４３美元）。在尋求集資和其他挽救方法無效后，王安公司不得不于１９９２年申請 破產。

　　（摘自《２１世紀名牌商標領先戰略》，中國經濟出版社１９９９年６月版， ）