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　　正方　競爭淘汰十分必要

　　“物競天擇，適者生存”這一自然界進化法則運用于企業人力資源管理也是適用的。西方現代管理理論中有一個 著名的“鯰魚現象”：在長途販運魚苗的途中，魚苗因缺乏活動造成攝氧量不足，存活率極低。如果放入一條四處游吞食魚苗 的鯰魚，大部分魚苗會出于本能的活力激發而生存下來。在一個系統內部，若想保持長久的活力和效率，引入競爭淘汰機制是 十分必要的。

　　有資料顯示：大多數的跨國企業的員工淘汰率一般在５％－１０％之間。盡管他們考核領導者的一個最重要指標 就是“員工滿意度”，但是一個負責任的領導者還是會在年終將一定比例的不合格員工辭退，因為他要對整個企業、員工和股 東的長遠利益負責。

　　從合理配置人力資源的角度來看，一個適合的員工流動率是企業與員工雙方動態雙向選擇的結果。在一個企業中 工作業績不出色的員工并不代表他在別的企業會表現不好，如果找到適合的發展空間，他可能會有一個更好的職業生涯。所以 說，正常合理的員工流動可以在企業和員工之間形成“雙贏”的關系。

　　當然，使用硬性淘汰制度也要注意，制度無情人有情，在實施這項制度時，應把握好幾項原則：首先應明確，硬 性淘汰制度是手段不是目的，要遵循公正、公開、公平的原則并與設計科學合理的員工績效評估體系與之相結合，給員工一個 明白。其次，招聘員工時，應盡可能聘用認同本企業文化并具備符合職位描述所需技能的員工；員工被聘用后，一個有責任感 的企業應為員工提供各種培訓，使其不但具備能夠完成當前工作任務所需的知識和技能，還具備能夠應付未來嚴峻挑戰的能力 ，這就為員工提供了最好的職業安全保障；在辭退員工時，應在保全員工的尊嚴和體面的基礎上將辭退理由直言相告。同時， 嚴格遵守國家法律、法規的有關規定，保護被辭退員工的合法權益。最后一點，就是根據本企業的實際情況確定一個適合的員 工淘汰比例（一般不超過１０％為宜）。徐韶軍

　　反方　離心作用不可低估

　　硬性淘汰制在短期內的確能提高員工的競爭意識，但從長期看，對企業人力資源的發展有害。

　　其最大弊病在于凸現企業和員工在利益上的對立關系，打擊員工士氣，同人本管理的理念相悖。硬性淘汰制下， 員工同企業的關系是被監督與監督、受雇與雇傭者的經濟關系。其背后隱含的假設是：企業只對員工創造的收益感興趣，而絲 毫不尊重和滿足員工在安全、歸屬等方面的精神需要。

　　只以經濟利益為中心，忽視員工多層次精神需要的管理方法不能從根本上激發員工的主動性和創造性。在勞動密 集型企業中，這種缺陷尚無明顯體現，但在以人為首要資源的技術、知識密集型企業中，硬性淘汰的后果可能是致命的。

　　９０年代初，ＩＢＭ公司試圖采用個人評估制度剔除企業冗員，結果引發大量骨干才俊的外流。原因是ＩＢＭ公 司“尊重個人”的信條被侵犯，員工失去安全感和歸屬感，對公司的忠誠也隨之而去了。從眾多知名企業的做法看，不到萬不 得已，公司不愿使員工失去工作，如果不得不裁員，也盡量淡化，并輔以大量的安撫成本。硬性淘汰對企業同員工離心作用的 危害不可低估。

　　硬性淘汰制的另一個弊病在于企業文化的消極影響。企業提倡的內部競爭，是以提升企業整體競爭能力，是企業 全體員工都收益的雙贏競爭。硬性淘汰則意味著有人保有就業機會，有人失去的零和競爭。零和競爭下，員工彼此成為爭奪就 業機會的對手。員工間的經驗交流、信息共享、業務合作難免形成很大障礙。

　　從長期看，硬性淘汰制不利于企業形成士氣高昂、創新進取、穩定和諧的員工隊伍。從短期看，硬性淘汰制保持 員工競爭意識的作用又受到企業外部和內部勞動力供給狀況的制約。企業面臨供給短缺的勞動力市場時，繼續硬性淘汰制意味 著削弱自身的生產能力；當企業內部的新員工培訓、轉崗工作跟不上淘汰速度時，也會產生類似情況。即使在勞動力正常供給 的條件下，實行硬性淘汰的企業要支付更多的招聘、培訓成本以維持人力資源的動態平衡。

　　硬性淘汰只適用于企業冗員充斥、嚴重缺乏競爭意識、以非技術勞動為主時采用，而且只能是權宜之計。從長遠 看，企業不能放棄主動淘汰員工的底線，但應十分慎重，篩選合格員工的技能，應主要由招聘、選拔部門執行。保持員工競爭 意識，提高員工效率應主要從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲晉升機制入手。朱佳

　　操作建議　針對不同群體　選擇激勵措施

　　硬性淘汰制度是管理層采用的一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有 強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某一不符合 要求的行為。

　　許多企業制定了硬性的淘汰制度，如業績排隊，最后幾名自然淘汰，而無視任何原因。一般而言，很難評判哪一 種措施好或者不好，但通常認為，正面激勵的效果要遠大于反向的激勵（如懲罰等）。

　　硬性淘汰不考慮“感情”因素，考核指標較單一，操作容易。如果企業在采用淘汰方式來推進激勵時，硬性淘汰 的方式會讓人感到因考核指標單一反而公平，例如按銷售收入的多少，或者產量進行排隊考核，不管什么原因，都不會影響這 種評判的“公正” 性。

　　但是，管理是一個復雜的過程，它既是科學又包含很大的藝術性，并不會因為某一措施的執行就一定會帶來某一 結果。所以，企業在進行激勵時，一定要區分不同的人群。

　　對人群的分析和劃分有助于決策層判定采用哪一種方法可以有效地激勵員工。從需求層次分析來看，人們的需求 按等級次序排列有五個層次，即生理、安全、歸屬、尊重及自我實現。判定一個企業員工的需求層次，可以比較恰當地選擇激 勵措施。例如，對于以生理需要為主的員工群體，如關心的重點是生活中的衣、食、住、行等，則硬性淘汰制有助于員工隊伍 的社會選擇，這一層次的員工主動、創新性的行為少，以單一指標進行業績考核比較易于操作；對于關心自我實現的員工群體 ，硬性淘汰制存在較大弊端。例如，近期媒體上披露的現代城高層員工集體辭職引發的風波，其中反映出現代城的每三個月進 行一次末位淘汰的制度，給員工造成極大的工作壓力，即便是該公司的銷售冠軍也很難感到安定，從而成為集體跳槽的導火索 之一。

　　現代管理理論和實踐都指出，在群體激勵中，正面的激勵效果遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，硬性淘 汰制對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。硬性淘汰制一般采用了單一考核指標 ，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會，讓員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜 ，員工不會有一個長期工作的打算。這些關系處理不好，也就是保健因素（員工的工作環境或條件）差，會導致員工的不滿足 ，挫傷其工作的積極性。而激勵因素（與工作內容緊密聯系在一起的因素），如工作的成就感、認可、挑戰性等，并不能離開 環境而存在。在需要員工充分發揮主動性和創造性的企業或崗位，采用負面的激勵辦法如硬性淘汰制并不利于企業達到經營目 標。

　　正面的激勵措施很多，但都與“情”有關，即對員工行為的獎勵和肯定、與業績掛鉤的薪金、升職制度、組織的 認同感、地位、名譽等。關鍵是它的評價指標較多樣化，對人的考核也從多角度多層面進行，企業運作起來比較復雜，需要人 事部門擁有較高的水平，相比較而言，企業的管理成本會高一些。但是，這種寓“情”于“理”的管理是國際上大企業較為流 行的方式。

　　在對待保持企業員工競爭力的問題上，要慎用懲罰性激勵措施。一般的原則是，越是層次低、素質低的員工，懲 罰性激勵所帶來的負作用越小；而越是高層員工，實行這種硬性淘汰的制度危害性越大。企業在人力資源管理和制訂激勵制度 時，一定要根據企業內部員工隊伍的具體情況確定適合的方法。　北京傲勝企業管理顧問有限公司李彥慶

　　下期話題

　　年終獎，該不該透明？

　　臨近歲末，又到了發放年終獎的時候了。對于員工來說，年終獎的多少固然重要，但似乎更關心的是自己與上下 級以及平級員工之間的差距。