如何成為能夠增值的企業(yè)集團
http://whmsebhyy.com 1999年10月12日 11:23 中國經(jīng)營報
企業(yè)規(guī)模擴大帶來的不都是好處。業(yè)務(wù)復(fù)雜化，管理難度加大，這些對成長中的企業(yè)來說都是更加嚴峻的挑戰(zhàn)
二十世紀六七十年代曾流行的企業(yè)集團，現(xiàn)在已普遍被認為是失敗的。最近韓國財閥企業(yè)集團的破產(chǎn)與解體更使
人們對企業(yè)集團所持有的疑問日益加重。隨著市場日趨專業(yè)化，企業(yè)之間的競爭日趨復(fù)雜，經(jīng)濟飛速發(fā)展，任何有才干的經(jīng)營
者要全面精通各種各樣的業(yè)務(wù)是過于困難的。
但是，簡單地將企業(yè)集團定論為失敗也未免過于簡單、過于草率了。在企業(yè)集團中，也存在著一些最大限度地充
分利用其自身長處，在競爭中取得了絕對優(yōu)勢的企業(yè)，美國通用電氣公司（ＧＥ）便是其代表。通用電氣公司不斷地擴大業(yè)務(wù)
范圍，而且出色地管理了其復(fù)雜性，不斷地提高其自身的市場價值。這種成功的復(fù)合企業(yè)可以稱為“能夠增值的企業(yè)集團”。
這些“能夠增值的企業(yè)集團”的經(jīng)營者對于集團化帶來的業(yè)務(wù)復(fù)雜性有著不同的認識。他們認為在當(dāng)今的全球業(yè)
務(wù)環(huán)境中，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性是必然的。他們最關(guān)心的是如何積極地搞好多種業(yè)務(wù)，如何積極巧妙地管理其復(fù)雜性，并且將其確立
為自身的優(yōu)勢。
現(xiàn)在，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的界限已經(jīng)淡薄，過去那種單純的業(yè)務(wù)劃分的定義已經(jīng)不再適用。單一業(yè)務(wù)也日益復(fù)雜，僅
限于單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險也在增大。甚至連最抓住重點的所謂 “業(yè)務(wù)特化型”企業(yè)也開始認識到擁有多種業(yè)務(wù)是必要的。在這種
環(huán)境下，在“能夠增值的企業(yè)集團”的綜合經(jīng)營能力中，也有一般企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)的地方。
業(yè)務(wù)組合能力
在“能夠增值的企業(yè)集團”中，實施著既主動又統(tǒng)一的業(yè)務(wù)組合管理。波士頓顧問公司在二十世紀六十年代后半
期創(chuàng)建的業(yè)務(wù)組合經(jīng)營的方法論，將每種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略課題條理清楚而且理論性地定位，這是在多種業(yè)務(wù)之間謀求最完善經(jīng)營資
源分配的劃時代的手段。在二十世紀七十年代全世界的先進企業(yè)都引進了這種方法。這個概念現(xiàn)在已經(jīng)成為經(jīng)營理論中的經(jīng)典
，而在實際經(jīng)營中的使用已經(jīng)減少。但是，“能夠增值的企業(yè)集團” 已經(jīng)完全徹底地掌握了這種組合經(jīng)營手法，謀求著最完
善地經(jīng)營資源的分配。在適當(dāng)?shù)臅r候，它們積極地收購企業(yè)；相反在競爭中處于不利時，它們會毫不猶豫地賣掉與其整體業(yè)務(wù)
不相協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)。通用電氣公司就是一個典型的例子。該公司在二十世紀八十年代初提出了“各種業(yè)務(wù)要居首位或第二位”的
公司整體目標，而且將實現(xiàn)此目標可能性比較小的幾百種業(yè)務(wù)都賣掉了。例如在１９８７年與法國的電動機制造廠湯姆森公司
交換了股份。通用電氣公司將在競爭中處于劣勢的其屬下的家用電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給湯姆森公司；同時為了使其自身在醫(yī)療器械業(yè)
務(wù)領(lǐng)域中處于世界性的優(yōu)勢，換取了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務(wù)部門。過去的收購工作也并非都是成功的，但是通過這種大膽的業(yè)
務(wù)重組，最高執(zhí)行官杰克·威爾琪總裁使得通用電氣公司獲得了遠遠高于美國市場平均水平的投資收益，達到了極高的水平。
組合人才與構(gòu)思
“能夠增值的企業(yè)集團”不僅進行業(yè)務(wù)組合，也進行人才和構(gòu)思組合的經(jīng)營管理。在歐洲的世界性重電制造廠Ａ
ＢＢ，最有希望的公司干部的職業(yè)生涯開發(fā)計劃不是由各業(yè)務(wù)部門，而是由總公司來進行設(shè)計。為此，優(yōu)秀的公司干部在各種
業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域廣泛地積累著經(jīng)驗。被認為是最有才干的公司干部將接受最為困難的課題。而且在整個公司開展著產(chǎn)品開發(fā)迅
速化、質(zhì)量改善、強化資產(chǎn)管理等方面的活動。通過這些活動，各業(yè)務(wù)部門之間最行之有效的方法被廣泛地流傳與共同擁有。
其結(jié)果是，比只有一種業(yè)務(wù)的專業(yè)化競爭企業(yè)更迅速地在組織內(nèi)部進行學(xué)習(xí)。
在“能夠增值的企業(yè)集團”中還有以組織能力組合的經(jīng)營為中心的企業(yè)。例如，美國紐威爾公司便是其中之一。
紐威爾公司一直接連不斷地滿足著大型廉賣連鎖店沃爾瑪商業(yè)中心獨特而且極其嚴格的產(chǎn)品交納要求，為此它掌握了向零售行
業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)所必需的組織能力。紐威爾公司在過去１０年中，不斷地收購消費品制造廠，反復(fù)系統(tǒng)地向它們滲透紐威爾公
司自身的服務(wù)組織能力，以使它們“紐威爾化”。其結(jié)果，紐威爾整體在實施企業(yè)集團化的同時，成功地提高了整體的競爭能
力。
集中能力參與新的業(yè)務(wù)
投入具有優(yōu)勢的經(jīng)營資源及能力，排除競爭障礙參與新業(yè)務(wù)是“能夠增值的企業(yè)集團”的最大特征。例如，通用
電氣公司資產(chǎn)財務(wù)公司接連不斷地進入金融服務(wù)的各個領(lǐng)域。德國的企業(yè)集團Ｖｅｂａ公司充分利用在原子能發(fā)電、電力銷售
、汽油零售、房地產(chǎn)等廣泛領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，成功地參與了德國的通信業(yè)務(wù)。南朝鮮的企業(yè)集團三星公司充分利用在空氣力學(xué)工程
學(xué)、電子學(xué)、重工業(yè)等各個領(lǐng)域的組織能力和全球性的物流系統(tǒng)參與了汽車制造業(yè)務(wù)。正如從這些事例中所看到的那樣，“能
夠增值的企業(yè)集團”會突然出現(xiàn)在不可預(yù)料的領(lǐng)域，而且從根本上重建以往競爭結(jié)構(gòu)的可能性很高。
在企業(yè)集團中也有為了維持其在市場中的地位，作為防御手段不得不在多種行業(yè)中持續(xù)奮戰(zhàn)的企業(yè)。例如，英國
石油公司為防御超級市場企業(yè)參與加油站業(yè)務(wù)、侵食市場，不得不竭力保住世界一級零售業(yè)者的地位。正如這個事例所象征的
那樣，完全只有一種業(yè)務(wù)的專業(yè)企業(yè)越來越減少。
隨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間界限劃分的不明確，企業(yè)集團與單個企業(yè)之間的區(qū)別逐漸淡薄。為了今后的生存與繁榮，所有
的企業(yè)都有必要掌握“能夠增值的企業(yè)集團”的綜合經(jīng)營技術(shù)。波士頓顧問公司今村英明
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