經營之道：制定戰略須解決三大矛盾
http://whmsebhyy.com 1999年10月12日 10:42 中國經營報
舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰略的矛盾
有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如
何建立的，而且還決定了企業的資源配置。但這一點卻往往被企業經營者所忽視，相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的
戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻
變化緩慢甚至一成不變。
這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的
人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些
“井噴式”發展的企業后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現
行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。
企業組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經營戰略相匹配的組織結構，切不可生搬硬套
。企業是按產品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰略事業部結
構還是采用更為復雜的矩陣結構，一切必須以與戰略相匹配為原則，以提高企業溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯
潘塞說：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔
比經理的命令更為重要。” 對特定戰略或特定類型的企業來說，都應該有一種相對理想的組織結構。盡管特定產業中成功的
公司趨向于采用相類似的組織結構，但對某一企業適用的組織結構未必一定適用于另一家類似的企業。因此，創建與新戰略相
匹配的組織結構是戰略順利實施的重要保障。
趕鴨子上架：戰略實施與人才匱乏的矛盾
企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企
業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有
了相當的資金積累，正準備進行“二次創業”實施跨行業經營戰略之時，由于目標的“遠大”和戰略的“宏偉”，企業一時難
以網羅足夠的人才，于是便出現近年來企業普遍存在的現象———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員
推上實施新戰略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產領域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產公司總經理；制藥企業進入
信息產業時，任命原副總經理為新成立的網絡公司總經理；生產光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經理等
等，不一而足。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也
是 “趕鴨子上架”。
企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公
司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。不少企業失敗的
原因并非是戰略目標的失誤，而是戰略實施所需的技術力量及組織管理能力的不足所致。
這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾
有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業往往經不住市
場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，
忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略，原先的戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成“游
擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。
隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這并不等于，可以“踢開戰略鬧革命”，企業戰略
一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專注，有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力、開發核心產品，發
展出自己的流程和自己的技術，并且把品質標準提升到世界水準，參與國際競爭。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做
大做強。張茂林
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