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-陳春花／文
近20 年來，中國企業的經理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，正像是當中國企業界人士翹望杰克·韋爾奇中國之行的時候所最終感受到的失望一樣，人們發現，韋爾奇神話無法在我們身上實現。難道是這些理論錯了，沒有。難道是我們沒有學到真東西，也不是。那些理論都是對的、也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
我們需要探討企業作為組織它的本質是什么，只有想清楚這個問題，我們才可以真正的了解企業組織本身，也才能夠選擇合適于這個企業組織肌體的有效行為方式。
對于任何一個在組織中生活過的人，相信都很清楚“組織”這兩個字意味著什么。人類為了生存和發展，需要有組織(有共同目標的人群集合體)，這是因為組織有潛在的優勢：它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續不斷的發展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。
簡單地說，組織的存在是為了實現目標，組織管理的存在是為了提升效率。在我看來，對于組織的正確理解包括如下四個方面。
組織是一個實體
當我們說組織是一個實體的時候，就意味著這樣一件事情，在組織中我們需要用目標、責任、權力來連接。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權力、責任和目標來連接人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來連接人群的集合。我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當談及組織管理時，應該就是談論責任、目標和權力。組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是一個分權、分責的設計。
當我們理解組織是一個實體的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”。聯想今年大裁員所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員工認為“聯想應該是個家”。但是，我們只能夠抱歉的告訴大家組織不是家，它更注重的是責任、權力和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
當我們說組織是一個實體的時候，還意味著另外一件事情：同一個權力、責任和目標必須是同一組人承擔。在組織中看到的結構臃腫、效率低下、人浮于事，責任不清，互相推諉的情況出現的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權力有兩組人在使用，這正是出現上述情況的根本原因所在。這些情況我們可以用一個詞來代表，這個詞就叫“組織虛設”。虛設的組織在企業中大量存在，比如：一個企業有市場部門但是又設有營銷部；有各個職能部門又專門設一個管理部。結果大家都有責任，都不需要負責任。組織中最可怕的情形就是這個“組織虛設”。
組織里的人是公平而不是平等
在管理中有個問題一直是大家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中，大家會給你左的或者右的，或者中庸的答案，但疑惑依然存在。問題就出在人們將一個人在社會結構中的權力與一個人在組織結構中的權力混為一談。
在社會結構中，人與人之間是一個生存為前提的存在，人們收到法律和道德的雙重約定，在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一個組織結構中，人與人之間是一個目標為前提的生存，人與人應該是承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力，因為這些的不同，所以人與人應該是公平的但非平等的。
組織的重點是人，這是勿庸置疑的。但是在這個前提下，不能懷疑的還有一點就是，組織里的人并不平等。當我們處在組織狀態中的時候，必須認清楚自己的角色和位置，不能夠以為自己可以解決一切問題，自己也應該可以表達所有的意見，自己也應該發表意見。有一次我到美國去訪問全美最大的飼料企業美國聯合公司，當我與董事長談的時候，我請教關于公司當年的經營業績，董事長很認真的告訴我說，請原諒他不能夠回答我的問題，因為這個問題需要總裁來回答。同樣的情況，當我與總裁先生見面的時候，我們談到市場、談到客戶、談到聯合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經理來回答，而不是自己簡單的回答我。
我們的組織中，每一個人在關心他們認為組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發言，但是對于自己專業范圍內的事情，卻看不到專業的意見和解決之道。每一個人都對別人的領域感興趣，尤其是上司的領域感興趣。到中國的很多企業里面去看，當你與高層談話的時候，他跟你講的最多的是用人、效率、品質、管理制度；當你與中層交談的時候，他們講的最多的是公司的戰略、公司發展、競爭對手、市場；當你與公司的基層聊天的時候，他講的最多的是成長、發揮才能等等，結果是每一個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，喪失了組織本身所要有的功能。
分工是組織管理的根本方法
組織的能力來源于分工帶來的協作，沒有分工就沒有了組織結構的活力。很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我還是更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本，在我心目中好的公司的狀態是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個專業化的分配制度，這樣一個企業的管理體系就足夠了。
組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對于一個企業所必須承擔的責任有人來負責，同時負有這個責任的人擁有相應的權力。我們看到國營企業的問題，往往會歸結到體制的問題上去，這樣也可以解釋，但是其中還有一個關鍵的問題是組織管理的問題，在國有企業管理中，我們一直非常推崇民主決策，但是決策的責任不是民主來承擔的，結果就出現了，大家管，管大家，大家拿，拿大家的情況。國有企業的管理有其好的一面，但是沒有明確的責任意識，沒有明確的分工，只有主人翁意識確是非常錯誤的。
行政管理思想的基礎有四個關鍵問題：第一、勞動分工；第二、等級與職能過程；第三，組織結構；第四、控制范圍。這是西方整個政府管理體系效率的依據：只有用專業化和等級制度才能使組織效率最大化。
組織的目標必須是明確而單純的
每個人都知道組織是有目標的，每個人也都承認組織目標非常重要。但是，如果我們需要確認什么才是組織的目標，什么才是組織內部每個部門的目標的時候，往往發現答案卻不是惟一的，更糟糕的是，更多的人會認為一個組織應該有很多個目標，并堅持這些目標可以隨時改變。
理解組織的目標，一定要站在管理的角度，站在解決問題的角度才行。我們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一個權變的概念。如果用靜態的方式來思考管理的問題，我們對于很多問題的認識都出現了不可扭轉的錯誤，會把大家帶入歧途。
一次課程中，一個身處高管位置的學生問我：“追求技術領先是否是企業的目標？”其實對于企業組織而言，它的目標非常簡單：我們只需要一個指標：持續的獲利能力。一般認為，合理的戰略始于確立正確的目標。而我可以套用邁克爾·波特的觀點：能支持合理戰略的惟一目標就是超強持續贏利能力。如果你的公司不是從這個目標出發而是直接奔向這個目標，那么，公司很快就會被引到摧毀戰略的歧途上。
讓我們來看看，如果公司的目標是贏利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候，你為了追求這些看似正確的企業目標，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業持續獲利的能力。(作者為華南理工大學管理學院教授）
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