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— 訪美國項目管理專家威廉·G·韋樂思教授
文·何風至
1967年，美國的阿波羅登月計劃獲得成功。宇航員順利登上月球并成功返回。為了完成阿波羅計劃，美國早在1961年就開始準備。在實施阿波羅計劃中，大約有40萬人和20萬
家企業參加，耗資200多億美元。在阿波羅登月成功的背后，數以百萬計的不同的項目構成了這個人類歷史上宏大的工程。韋樂思博士(Dr. William G. Wells)參與了40多年前的美國阿波羅登月計劃并擔任項目經理工作。這位美國著名的項目管理專家、喬治·華盛頓大學教授，目前是中科院研究生院客座教授，大部分時間在中國工作。
韋樂思博士在項目管理領域內工作了近50年。在一個有著如此豐富經驗的人的眼中，究竟什么是項目管理，項目管理最本質的東西是什么？面對這個問題，他的回答很簡單。“所有的工作可以分成兩種不同類型：一種是連續不斷的工作，一種是只做一次的工作。后者就可以視為項目。”
他解釋說，“設計一架飛機是項目。項目的特點一是有始有終，二是有一個獨特的成果。而后續的批量生產就不是項目管理。可見二者是相互聯系，又有區別的。項目管理的本質，就是在各種資源有限的條件下，把一次性的工作做好的方法和藝術。”
韋樂思博士認為，項目管理的成功關鍵不在于方法工具的應用。企業的組織結構、企業的文化和理念，更能決定一個項目管理的成敗。
在一個項目導向型企業里，項目管理就很容易取得成功。而目前他所看到的情況是，大多數并不是項目導向型組織，仍在實施著項目工作。如：各類矩陣型企業，混合型企業、各類職能型企業。這些企業的組織結構會削弱其成功完成項目的能力。
他舉例說，如果項目小組既有日常傳統工作又有項目工作，如果組織結構是直線制，通常就意味著支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上，項目小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質地完成項目。另外一點就是，由于項目管理在企業的導入，企業必然面臨權力在內部的調整和再分配。因此，組織結構同樣可能會阻礙其共享資源。
如果說組織形式是一個機構的基本構架，它好比是計算機的硬件，那么，企業文化就是計算機的軟件。在有利于項目管理的企業文化中，典型的價值觀及理念如下：權力能夠有限下放并有詳細的規定指導，上下級之間高度信任，在充分考慮客戶需求及期望的基礎上，找到規章制度、管理要求以及項目經理所需的靈活度、適應性之間的適度平衡。建立一個以協同自律為核心的項目團隊，從而實現信息共享、決策共商。
項目管理是一種實效的現代管理模式，在美國應用已十分普及。韋樂思認為，項目工作和項目管理并沒有那么神秘。其實它是一種做事和思考問題的方法。無論是對于個人還是企業，誰能夠做好項目管理，誰就更有可能在新一輪的全球經濟競爭中勝出。如果一個人能夠在項目管理中采用新的方式和技巧，同時又在日常運營管理中保持創新，成功就不會遙遠。韋樂思建議，每個人都要懂一些項目管理。
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