危機(jī)管理以回答兩個非常重要的問題開始：什么是危機(jī)？危機(jī)何時開始？而所有危機(jī)都可以被計劃，則是危機(jī)公關(guān)與管理的論點所在，即使是特定的危機(jī)，也是可以被準(zhǔn)確地預(yù)見或組織的

　　危機(jī)無處不在。

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 理想系列寫字樓熱租中 無線精彩 無線雅典 大型休閑游戲燃燒戰(zhàn)車

　　危機(jī)管理，或曰危機(jī)公關(guān)與管理誕生。

　　當(dāng)公司的人數(shù)尚少，當(dāng)信息的傳遞還未必通暢，當(dāng)事業(yè)或項目初創(chuàng)，大家齊心協(xié)力拉著這架馬車上坡，此時此刻，危機(jī)很小很少，小得少得幾乎可以忽略不計。

　　然而，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，當(dāng)公司的產(chǎn)品更多地面向大眾，當(dāng)信息可以在一瞬間傳遍世界，當(dāng)項目更多地在預(yù)定的軌道上前行，危機(jī)凸兀顯現(xiàn)。

　　企業(yè)開始需要，需要一個建立在危機(jī)基礎(chǔ)上的計劃、公關(guān)和管理。特別當(dāng)美國的安然、安必信等企業(yè)遭遇破產(chǎn)，公眾的可信度急劇下降，已經(jīng)達(dá)到零點，危機(jī)公關(guān)與管理走上前臺，因為，有了這樣一個計劃，企業(yè)的生存之路從此不同。

　　美國西北大學(xué)Medill研究生院的整合營銷溝通系前任主席及關(guān)于公共關(guān)系的研究生項目主管克拉克.肯伍德(Clarke L.Caywood)教授，揣著他的危機(jī)公關(guān)理論，來到中國，面對中山大學(xué)管理學(xué)院EMBA的學(xué)員，講述了危機(jī)公關(guān)與管理的課程。

　　大多是企業(yè)老總和財務(wù)總監(jiān)的百余學(xué)員，盛口交贊凱伍德博士講得好。好就好在這樣一套頗有新意的理論體系，正中企業(yè)下懷。

　　(小標(biāo)題)什么是危機(jī)管理

　　肯伍德博士把危機(jī)管理定義為一個快速發(fā)生的、又無預(yù)期的事件或行動，該事件或行動會威脅利益相關(guān)者的生命或組織的生存能力。雖然許多形式的危機(jī)(如空難)可以被統(tǒng)計地預(yù)期，它的即刻發(fā)生卻難以預(yù)期并形成了危機(jī)。失去生命或生命被威脅，當(dāng)然應(yīng)該被看作是危機(jī)，此時的員工、顧客、社區(qū)成員和其他與組織和組織行為的利益相關(guān)者有關(guān)的人的生命會受到威脅。威脅公司生存的事件包括產(chǎn)品失敗和工廠爆炸，有些事件不可控制，例如大風(fēng)或火山爆發(fā)。但其他危機(jī)是那些與公司有關(guān)的人深思熟慮的、偶然的和不理性的行為。

　　通過定義，危機(jī)管理是阻止或修飾主要事件對公司或組織的影響的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)的準(zhǔn)備和應(yīng)用。

　　從好的角度看，危機(jī)管理是當(dāng)任何事“沖擊擁護(hù)者”時的思考和行為的方式；從壞的角度看，危機(jī)管理甚至可以造成一個產(chǎn)品、事業(yè)、公司生存或滅亡的不同。

　　當(dāng)一個危機(jī)產(chǎn)生時，會要求我們使用所有的技能，在極端的壓力和苛刻的時間限制下，去獲得我們所有觀眾的信任，這是一個真正的考驗，而過去我們過于經(jīng)常地疲于應(yīng)付。

　　肯伍德教授認(rèn)為，危機(jī)管理以回答兩個非常重要的問題開始：什么是危機(jī)？危機(jī)何時開始？

　　而所有危機(jī)都可以被計劃，則是危機(jī)公關(guān)與管理的論點所在，即使是特定的危機(jī)，也是可以被準(zhǔn)確地預(yù)見或組織的。

　　因了這樣的論點，危機(jī)管理就有了雙重意義。

　　首先，它意味著在事件中對真實危機(jī)的管理——不管是火災(zāi)、疏散、工廠倒閉或產(chǎn)品取消——都在事件可以被管理的程度內(nèi)。

　　例如：在一個猛烈的火災(zāi)案例中，不斷發(fā)生因為化學(xué)反應(yīng)造成的死亡或飛機(jī)從天而降的悲劇。然而，危機(jī)管理可以意味著在危機(jī)發(fā)生之前、之中或之后對公司的管理。

　　其次，危機(jī)計劃和系統(tǒng)的存在可以被管理：一個配置了溝通設(shè)備、電話本、緊急裝備和一個訓(xùn)練良好的危機(jī)團(tuán)隊的危機(jī)房間的設(shè)立可被管理；公司對受害者及其家人以及公眾的第一個聲明可被管理；還有在其他行動中，組織對那些受危機(jī)影響的人的行動也可以被管理。

　　雙重管理的概念確認(rèn)了在危機(jī)中實施一個構(gòu)建良好的經(jīng)營計劃的重要性，以減少危機(jī)的影響和降低對公司反應(yīng)微機(jī)的所有方面進(jìn)行計劃的重要性。

　　因此，危機(jī)必須有一個現(xiàn)代管理團(tuán)隊來進(jìn)行對外部和內(nèi)部的管理。

　　(小標(biāo)題)危機(jī)管理的趨勢

　　肯伍德教授在回顧危機(jī)管理的發(fā)展過程后指出，從這個過程中，會發(fā)現(xiàn)它與公共關(guān)系實踐的上升，是并列發(fā)展的。

　　在20世紀(jì)60年代晚期之前，危機(jī)處理是審慎的、以法律方式為主體的。沒有即時溝通和立刻的公眾反應(yīng)的壓力，危機(jī)可以由深思熟慮和堅定的人來處理，這一般是律師。因為他們只關(guān)心訴訟案件和被設(shè)計用來隱藏而不是揭露的溝通策略。

　　經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，公司重構(gòu)削弱了傳統(tǒng)員工的忠誠度；顧客和投資者可以獲得更多的信息，能即時獲知任何影響其感知和行動的事件；公司所有權(quán)由個人向機(jī)構(gòu)投資者的巨大轉(zhuǎn)變，這些都創(chuàng)造了一個會產(chǎn)生和培育危機(jī)的環(huán)境。氛圍改變的同時，危機(jī)處理的方法也演變成超越陳舊過時方法的束縛，盡管該方法仍然構(gòu)成了許多理論的支架。

　　如此而來，危機(jī)處理的趨勢開始基于我們社會標(biāo)準(zhǔn)形式的變化和相應(yīng)的媒體注意力而改變，

　　如今，公司將危機(jī)看作一個潛在的市場問題，它不僅是獨立的事件，而且具有持久的影響。

　　除了公司和社團(tuán)氛圍的改變，以及相應(yīng)的處理危機(jī)方法的演變，許多其他的當(dāng)前的趨勢也同時持續(xù)影響著危機(jī)管理。

　　其一，由媒體審判。越來越多的新聞媒介，對轟動效應(yīng)的空前追求，使他們通過新聞來陳述故事和培育公眾觀點，以影響案件的結(jié)果。

　　其二，控告媒體。對媒體所報道的事件或某個節(jié)目進(jìn)行控告，使用自身的方式與方法來贏得控訴，從而獲得來自媒體的道歉。

　　其三，給予某物。這一概念來自于抱怨處理模式。不滿意的人想要一個道歉，然后得到額外的補(bǔ)償，即給予某物。公司設(shè)法對危機(jī)引起的騷亂對利益相關(guān)者進(jìn)行至少是少量的補(bǔ)償。如美國聯(lián)合航空公司，因為操作人員的失誤，導(dǎo)致乘客沒有搭乘到當(dāng)次航班，公司就給予此顧客升艙，并給予購買機(jī)票代用卷，以消除乘客的怨氣。

　　通過這些影響危機(jī)管理因素的產(chǎn)生，媒體的態(tài)度和專業(yè)化的變化導(dǎo)致危機(jī)成為國家事件，新聞報導(dǎo)的速度使公司對危機(jī)的成功處理從反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闇?zhǔn)備。

　　這正是危機(jī)管理日益接近的發(fā)展趨勢。

　　(小標(biāo)題)設(shè)立危機(jī)計劃

　　危機(jī)管理有三個目標(biāo)。

　　從理想狀態(tài)來看，第一個目標(biāo)是只要可能則阻止危機(jī)的發(fā)生；第二個目標(biāo)是當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，修飾其對公司或產(chǎn)品的負(fù)面影響；第三個目標(biāo)則通過公司的行為來提供一個未來發(fā)展的平臺。

　　針對這些目標(biāo)，危機(jī)計劃的存在和執(zhí)行，可能與市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)或人力資源一樣重要，甚至比之更為重要。

　　設(shè)計一個危機(jī)計劃，有四個最重要的問題。

　　1、 對你的公司潛在的威脅是什么？

　　產(chǎn)品相關(guān)的事件或缺陷，自然災(zāi)害、火災(zāi)、爆炸，員工或行業(yè)關(guān)系事件，公司或個人行為問題等。

　　2、你能否對每一個可能性做出計劃？

　　可以計劃行為，而不是特定的策略；可以根據(jù)威脅潛力來分配職責(zé)；可以向上溝涌以提供早期警告；可以集中控制和處理高層危機(jī)情況。

　　3、 計劃設(shè)法保護(hù)什么？

　　公司的聲譽(yù)，最接近的帳本底線，房子品牌或賣方產(chǎn)品，當(dāng)前的管理。

　　4、 你是否需要一個計劃，或只是好的準(zhǔn)備？

　　5、 沒有必要精心制作手冊；可以現(xiàn)在制定指引決策，可以預(yù)見困難的問題并準(zhǔn)備好最有利的答案，可以創(chuàng)造所有者分配網(wǎng)絡(luò)。

　　決定你是否處于危機(jī)的風(fēng)險中不難，但有些組織卻比其他組織的風(fēng)險更大，危機(jī)的來源傳統(tǒng)上歸因于所發(fā)生的事，而不是更為重要的引起事件的原因。

　　因此，建立一個危機(jī)計劃，是危機(jī)管理的關(guān)鍵，可以讓我們在可以預(yù)測到大多數(shù)危機(jī)并做出準(zhǔn)備，以達(dá)到盡可能阻止危機(jī)和把危機(jī)的負(fù)面影響減到最小的目標(biāo)。

　　(小標(biāo)題)最常犯的錯誤

　　曾經(jīng)訪談過安然公司主要管理者的肯伍德教授，對所發(fā)生的一些新聞事件進(jìn)行了分析，指出管理者處理危機(jī)的方式，已經(jīng)沒有什么新意。例如——

　　安然：收去失衡單行動以隱藏不良結(jié)果；

　　安達(dá)信：沒有報告對會議準(zhǔn)則的違反：破壞文件；

　　Imclone:：在公開報道食品藥品管理局的行動之前，執(zhí)行官的內(nèi)部交易；

　　杰克.韋爾奇：與哈佛商業(yè)評論編輯的韻事......

　　在對這些聲名狼藉的案例發(fā)生后所做的案例研究中，證據(jù)顯示深陷困境的公司管理者，重復(fù)著三個致命的錯誤。

　　他們沒有認(rèn)識到在危機(jī)遠(yuǎn)未達(dá)到新聞標(biāo)題所說的比例時，危機(jī)的種子就已種下了；他們沒有把危機(jī)的真實成本作為危機(jī)決策的一部分來計算；最后他們選擇保護(hù)自己而不是保護(hù)品牌。

　　這些錯誤是一個傳統(tǒng)危機(jī)溝通模型的常見結(jié)果——該模型是建立在公司可以通過談話來擺脫困境的觀念基礎(chǔ)上。相反，最近大量爆發(fā)的危機(jī)似乎證明了“行動勝于語言”的格言，以及證明了公司會采用一個正確使用溝通模型方式的危機(jī)反應(yīng)模型(例如，根據(jù)公司真實或計劃做的事來陳述，而不是說陳詞濫調(diào)或官方語言。)

　　這一以行為為基礎(chǔ)的溝通模型的立足點得到良好的建立。人類本性認(rèn)為可信的行為比不可信的聲明在公眾中有更大的影響。事實上，廣泛被承認(rèn)的危機(jī)反應(yīng)要求公司在“說”之前要“做”。

　　良好的公司出現(xiàn)了問題，媒體公開譴責(zé)錯誤、過失和惡行；利益相關(guān)者擔(dān)憂其投資的績效；顧客質(zhì)疑其忠誠；國會助紂為虐，公眾要求改革。這一切最后的結(jié)果，其實就取決于公司的行為——他們做什么、怎么做和何時做。

　　這對危機(jī)管理理論和實踐來說預(yù)示著什么？美國這一年的公司事件把公眾注意力集中于公司行為，以及當(dāng)行為和溝通難以匹配時公司所受到的處罰。公司必須使兩者一致，否則就要承受后果，這是可辨別的證據(jù)。

　　舉一個Imclone的例子。

　　幾乎所有人都必希望Imclone的故事能有一個更好的結(jié)局。

　　Imclone是一間致力于開發(fā)治療癌癥藥物的小型生物技術(shù)公司，當(dāng)其董事會的博士主席和首席執(zhí)行官宣布Imclone開發(fā)的稱為一種單克隆抗體被發(fā)現(xiàn)在結(jié)腸癌的治療中有效時，引起了一股投資熱潮。公司最終被加入了納斯達(dá)克指數(shù)100。

　　Imclone從高峰跌落幾乎只是一晚的時間，是一個關(guān)于欺騙和危機(jī)錯誤管理的濃縮案例。

　　公司主席隱瞞了美國食品藥品管理局對這一單克隆抗體的申請懸而未決的事實，直到被發(fā)現(xiàn)，還一直設(shè)法掩蓋消息。最終，這位主席放棄了公司的控制權(quán)并被逮捕。記錄顯示他仍然沒有道歉，不管是對股東還是對病人。

　　回顧這個案例，最值得注意的一點是：在大多數(shù)公司的反應(yīng)和非反應(yīng)中，完全缺乏人性的表達(dá)。事實上，有證據(jù)顯示，設(shè)法同情受害者的公司會得到同性以作為回報。

　　然而表達(dá)歉意是高度爭議的。律師害怕表達(dá)歉意是對罪行的默認(rèn)。風(fēng)險管理者同意律師的看法，因為訴訟花費金錢而損害則可能花費更多的賠償金。但是他們都沒有注意到這樣一段話將產(chǎn)生的更為積極的效果：“我不確定是什么導(dǎo)致了這個問題，我感到對愛害者及其家庭最深的歉意。這種情況在我們公司是不能接受的，我保證我們會找到問題并糾正它。”

　　這是令人不能不愉快的話，公司的管理者們?yōu)槭裁床蛔龀鲞@樣的選擇呢？

　　(小標(biāo)題)必要的做法

　　反應(yīng)1：有些溝通即使作用有限，也是必要的：今年，我們被告知公司可能......"。對大多數(shù)類型危機(jī)的反應(yīng)可以被預(yù)期及在公司層次內(nèi)被預(yù)先檢查，以便在緊急事件發(fā)生之前允許發(fā)出警告。

　　沒有反應(yīng)也是一種反應(yīng)，以顯示沒有行動。“無可奉告”或“公司難以評論”是不能接受的信息，顯示公司的漠不關(guān)心。不可取。

　　道歉2：如果事實并不完全被了解，某些形式的人的關(guān)心必須以接受或不接受責(zé)任的方式表達(dá)出來：“我們對我們的產(chǎn)品對顧客及家庭造成的傷害道歉。”

　　作為一個更高水平的道德，可能需要表達(dá)出“憤怒”，以作為更強(qiáng)烈的反應(yīng)。“如果事實如顯示的那樣，我們不會忍受任何可能對...導(dǎo)致傷害的錯誤。”這實際上是在抨擊那些控告他的人，怎能這樣做。

　　解決3：有些公司承諾保證特定的或一般的事件正在接受調(diào)查并采取某些行動來解決問題，“我們正在關(guān)閉工廠......。”

　　識別公司內(nèi)部和外部正在合作解決問題的專家。當(dāng)更詳細(xì)的信息可能被獲知時要大聲宣布，例如，安達(dá)信尋找外部第三方為公司借入誠信。借豈有成真。

　　補(bǔ)償4：當(dāng)危機(jī)曝光和事實被了解時，必須傳遞信息說明組織能夠并愿意對受損失的人提供補(bǔ)償，即使承諾是滿足一般的擔(dān)保和產(chǎn)品及服務(wù)的保證。

　　任何早期及快速的對受害者的支持(家庭成員飛去空難地)都應(yīng)計劃好和馬上執(zhí)行。補(bǔ)償?shù)那闆r可能不一定挽回影響，但再一次以行動說話是最好的可能行為。值得趕緊做。

　　改革5：隨著事實被收集和了解，某些誠實以防止同類事情再發(fā)生的行動承諾必須闡述：“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在被接受的行業(yè)管制標(biāo)準(zhǔn)并不足以保護(hù)我們的員工，我們正在改進(jìn)我們的計劃。”

　　采取行動以證明你希望與利益相關(guān)者建立長期關(guān)系的承諾。通過建立嚴(yán)格的而尚未被法律通過的標(biāo)準(zhǔn)來滿足和超出預(yù)期。這也是一種做法。

　　責(zé)任6：在危機(jī)中間或危機(jī)過后的某個時間，某人(一個人)和公司必須要承擔(dān)責(zé)任坷能是為了這個特定事件，或為了沒有阻止危機(jī)發(fā)生的管理過程。“作為公司的CEO，我承認(rèn)這是我們的責(zé)任以確保公司的投資者受到保護(hù)......”在較老式的術(shù)語中“公羊在此停止”必須使用。

　　除了改革和賠償，組織必須建立和遵守信息透明度的最高標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)和責(zé)任必須作為任一組織的日常行為來理解，為可以或可能引起在社會允許下存在的對角色的損害。確實承認(rèn)責(zé)任。

　　聲譽(yù)/品牌的重建7：為了重建組織及員工的聲譽(yù)，管理層必須重新聲明其目標(biāo)是被看作行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中的領(lǐng)頭公司。“我們的聲譽(yù)取決于我們承諾和傳送最安全的...的能力。”

　　必須對與加強(qiáng)公司聲譽(yù)和品牌有關(guān)的利益相關(guān)者的行為進(jìn)行一次徹底審計，以識別其他的問題或在組織中強(qiáng)調(diào)觀點。重建聲譽(yù)。

　　(小標(biāo)題)與媒體溝通

　　首先，了解媒體的游戲規(guī)則。

　　談聽眾感興趣的觀點，不要喋喋不休；

　　使用個人措詞，而不用有合作意義的“我們”，通過表述個人責(zé)任，使自己變得更加可信；如果你不想某句話被引用，那你就不要說這句話。如果使用了這類話，要立即糾正；

　　在開始時闡述最重要的因素，因為記者總是太忙，不可能完全去聽你的話或閱讀你的全篇文章；

　　闡述時要記住用你的聲音和手勢來增加強(qiáng)調(diào)；不同記者爭論，或?qū)ψ约菏�去控制，記住永遠(yuǎn)不要在爭論中勝利，要友好地，但不要談?wù)撎�多�?/p>

　　如果一個問題中包含消極的或你不喜歡的話語，不要重復(fù)記者說的那消極詞語，相反要用積極的方式回答問題；

　　記者提出直接問題的，就需要給他一個直接的回答；

　　如果你不知道答案，就說不知道，不要推測，并告訴記者你會去尋找答案并會反饋給他；

　　認(rèn)真聽問題，如果你錯失了問題的要點，你的答案可能會出現(xiàn)偏題。

　　其次，注重個人外表。

　　發(fā)言者的長相不會對他或她產(chǎn)生什么影響，但一個發(fā)言者的外表打扮能夠幫助信息更加具有說服力。

　　所以要根據(jù)環(huán)境或地理位置，穿著要稍保守或合適的；

　　穿一套黑色套裝和一件具有穩(wěn)健顏色的襯衫或工作裝(女性)；

　　不要戴閃光或發(fā)出聲音的珠寶；

　　保證衣服上的翻領(lǐng)鈕扣或胸針是優(yōu)雅的；

　　口袋中沒有笨重的物品或三硬幣；

　　不要戴變色眼鏡或太陽鏡；

　　當(dāng)坐下時，要保持上衣的直立，避免皺紋；

　　確定領(lǐng)子和領(lǐng)帶是直的，襯衣塞進(jìn)去了。

　　第三，特殊的技術(shù)。

　　在處理媒體時，3種技術(shù)特別有效：橋、鉤子、旗幟。

　　橋——

　　如果提問的問題不是你的議題中，橋是一種有效的回答方法。當(dāng)你使用橋的時候，首先要回答問題，答案要是簡短、簡明的，然后轉(zhuǎn)移或“嫁接”到你想要討論的上面。列舉一些你能夠使用的簡單的橋：

　　我不知道那個問題的答案，我所知道的是......

　　從歷史上看，那是一個例子，今天，我們正在做......

　　那在過去很重要，但現(xiàn)在重要的是......

　　不，讓我來解釋......

　　是的，更進(jìn)一步......

　　鉤子——

　　鉤子是你在所說的事情后面留點余味，讓記者想問你隨后的問題，調(diào)查和研究一些簡單的鉤子有：

　　你可能會驚訝我們所調(diào)查的表明......

　　我們發(fā)現(xiàn)三種事情是重要的......

　　記者會想問你隨后的問題，這樣能增加他或她對你想強(qiáng)調(diào)的事情的可信度。

　　旗幟——

　　旗幟是一個幫助你想讓人們記住你的回答，這是一種強(qiáng)調(diào)內(nèi)容的方法，可以通過重復(fù)，也可以通過說像這樣的話“關(guān)于這個程序，最激動的事情是......”

　　你設(shè)置一個旗幟，或通過你的聲音來強(qiáng)調(diào)一個要點，使用最高等級的表達(dá)：“記住關(guān)鍵點”或簡單地進(jìn)行重復(fù)或在訪談中始終貫穿這個要點。

　　在危機(jī)隱藏或出現(xiàn)的時刻，媒體起的最直接作用，就是把這一切及時而又迅猛地公諸于眾。可見，正確而又良好的與媒體溝通，無疑是危機(jī)公關(guān)與管理一個重要的方面。

　　資料 / 克拉克.肯伍德《危機(jī)公關(guān)與管理》

　　撰文 / 王 哲 攝影 / 張新波