星巴克的夢(mèng)想是成為世界上最大的品牌。不過(guò)在朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的時(shí)候，作為其立命之根的個(gè)性化體驗(yàn)也不可避免地面臨動(dòng)搖

　　□文 龔偉同

　　在一些人看來(lái)，霍華德.舒爾茨有點(diǎn)杞人憂天。這位星巴克董事長(zhǎng)兼首席全球戰(zhàn)略官

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 理想系列寫(xiě)字樓熱租中 無(wú)線精彩 無(wú)線雅典 走入香港夢(mèng)想之都

成功地創(chuàng)造了一個(gè)財(cái)富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價(jià)累計(jì)漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。據(jù)分析師預(yù)計(jì)，今年第四季度及2005財(cái)年，星巴克收入增長(zhǎng)有望達(dá)到7%。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。

　　增長(zhǎng)空間還有多大？

　　舒爾茨說(shuō)：“卓越的公司能正確認(rèn)識(shí)自己，他們必須有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機(jī)遇。”他認(rèn)為，星巴克就正面臨著這樣的一個(gè)機(jī)遇。

　　默瑟管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)合伙人、《在市場(chǎng)不景氣時(shí)如何發(fā)展》(How to Grow When Markets Don't)一書(shū)的作者阿德里安.斯萊沃茲基(Adrian Slywotzky)對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，舒爾茨已認(rèn)識(shí)到，按照目前的業(yè)務(wù)模式也許星巴克還能增長(zhǎng)幾年，但這種模式不可能長(zhǎng)盛不衰。

　　實(shí)際上，已有越來(lái)越多的人認(rèn)為星巴克的市場(chǎng)正接近飽和。現(xiàn)在，星巴克在全球的咖啡廳數(shù)量接近8000家，相當(dāng)于1992年的48倍。12年前，星巴克只在美國(guó)幾個(gè)州開(kāi)有咖啡廳。現(xiàn)在星巴克的咖啡香味已飄到幾乎每一個(gè)州，最多的一個(gè)州——加利福尼亞州開(kāi)有1400多家。

　　在多年時(shí)間里，星巴克的收入年增長(zhǎng)率一直在20%以上。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，兩位數(shù)的增長(zhǎng)已讓位于一位數(shù)增長(zhǎng)。星巴克CEO奧林.史密斯承認(rèn)，過(guò)去3年，盡管其同店銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，但卻是有史以來(lái)最艱難的。2003年，星巴克的同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)9%。史密斯預(yù)期，今年下半年星巴克的同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)大約在3%—7%的幅度。

　　星巴克在國(guó)際上的擴(kuò)張也并不十分順利。目前，該公司在海外約有1867家店。據(jù)預(yù)計(jì)，今年其國(guó)際業(yè)務(wù)有望首次實(shí)現(xiàn)盈利，但要在5之后才有可能超過(guò)其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。

　　德國(guó)是咖啡消費(fèi)大國(guó)之一，平均每人每年的咖啡消費(fèi)量約為158升。但在這里星巴克卻沒(méi)有賺到錢(qián)。2001年，星巴克和德國(guó)卡爾施泰特百貨和旅游集團(tuán)合資成立卡爾施泰特咖啡公司，卡爾施泰特集團(tuán)占80%股份，星巴克占20%。雙方原計(jì)劃在2006年前開(kāi)200家店，但現(xiàn)在的計(jì)劃卻是到今年年底開(kāi)43家，2007年增加到180家。目前，卡爾施泰特咖啡公司在德國(guó)11個(gè)城市經(jīng)營(yíng)有31家星巴克咖啡廳。合資之初，雙方表示銷(xiāo)售利潤(rùn)率有望達(dá)到9%。實(shí)際上，開(kāi)業(yè)兩年后星巴克在德國(guó)的咖啡廳仍未擺脫虧損。據(jù)卡爾施泰特咖啡公司預(yù)計(jì)，還要再過(guò)3年它才有可能持平。在馬來(lái)西亞，星巴克的第一家店于1998年年底開(kāi)張，現(xiàn)在它在馬來(lái)西亞的咖啡廳總數(shù)僅有48家。

　　舒爾茨不同意市場(chǎng)飽和的說(shuō)法。他反駁說(shuō)，星巴克在北美咖啡市場(chǎng)的份額只有7%，這表明增長(zhǎng)空間還很大。他表示，星巴克的目標(biāo)是開(kāi)2.5萬(wàn)家咖啡廳。這是一個(gè)宏大的計(jì)劃。依靠特許經(jīng)營(yíng)的麥當(dāng)勞目前約有3萬(wàn)多家店面。星巴克堅(jiān)持保持對(duì)每家咖啡廳的控制，因此無(wú)意實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。在這種情況下，它是否有足夠的實(shí)力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)多少令人懷疑。再者，目前其在北美咖啡市場(chǎng)7%的份額也無(wú)法成為市場(chǎng)空間還很大的證明，因?yàn)樾前涂说氖袌?chǎng)定位并非所有的咖啡飲用者。現(xiàn)在，該公司已經(jīng)在有意無(wú)意地控制其開(kāi)設(shè)新店的步伐。

　　然而，舒爾茨還是感覺(jué)到了公司變大所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。他說(shuō)：“最困難的就是在變大時(shí)保持小。”為了減少風(fēng)險(xiǎn)，星巴克主要依靠自有資金進(jìn)行擴(kuò)張，沒(méi)有通過(guò)出售股票或債券進(jìn)行籌資。另外，它也通過(guò)各種方式進(jìn)一步提高服務(wù)的速度和質(zhì)量。

　　有一個(gè)問(wèn)題是舒爾茨考慮最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會(huì)因?yàn)榭床坏叫赂?jìng)爭(zhēng)者的威脅而衰亡。他以美國(guó)鐵路公司為例。在汽車(chē)業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過(guò)程中，鐵路公司對(duì)這兩種運(yùn)輸方式的威脅熟視無(wú)睹，以為競(jìng)爭(zhēng)仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因?yàn)殍F路公司沒(méi)有及時(shí)重新定位，將目光投向原市場(chǎng)之外。

　　舒爾茨也強(qiáng)調(diào)，一家公司要有運(yùn)動(dòng)員那樣的思維，即一旦達(dá)到某個(gè)高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務(wù)公司”，星巴克的確已經(jīng)達(dá)到了某個(gè)該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢(mèng)想的高點(diǎn)——成為全球最大的品牌。他直言不諱地說(shuō)：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個(gè)觸手可及的夢(mèng)。

　　進(jìn)軍音樂(lè)：機(jī)會(huì)還是陷阱？

　　舒爾茨把他的新夢(mèng)想的落點(diǎn)放在音樂(lè)上。他相信音樂(lè)是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進(jìn)的重要一步。

　　去年3月，星巴克首家音樂(lè)零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂(lè)咖啡館”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開(kāi)張。這是星巴克與其全資子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購(gòu)買(mǎi)舊光盤(pán)，或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個(gè)性化的光盤(pán)。只要花6.99美元，就能買(mǎi)5首歌曲，超過(guò)5首的每首加1美元。

　　星巴克定于今年8月在西雅圖的10個(gè)咖啡廳安裝可制作CD的個(gè)人音樂(lè)欣賞臺(tái)(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂(lè)咖啡廳模式。預(yù)計(jì)明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達(dá)到100家，2005年前超過(guò)1000家。

　　舒爾茨的野心很大。按他的計(jì)劃，這不僅僅是增加了一項(xiàng)服務(wù)或一種輔助的收入模式。他最終的目標(biāo)是成為美國(guó)最大的音樂(lè)零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的音樂(lè)產(chǎn)品，同時(shí)星巴克也可以幫助挖掘新星及開(kāi)發(fā)原創(chuàng)音樂(lè)作品。他要改變整個(gè)音樂(lè)行業(yè)。

　　舒爾茨認(rèn)為，進(jìn)入音樂(lè)零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時(shí)期，美國(guó)的唱片零售業(yè)市場(chǎng)大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購(gòu)買(mǎi)CD或音樂(lè)的體驗(yàn)非常糟糕，消費(fèi)者被大量的音樂(lè)制品所淹沒(méi)，卻很難找到自己滿意的音樂(lè)。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂(lè)電臺(tái)勝過(guò)MTV，但電臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無(wú)特色，無(wú)法滿足他們的需要。此外，在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷(xiāo)渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時(shí)機(jī)。

　　星巴克最大的優(yōu)勢(shì)在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬(wàn)左右。舒爾茨很樂(lè)觀地認(rèn)為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲(chǔ)存的海量歌曲，星巴克將會(huì)成為任何開(kāi)有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂(lè)零售商。他堅(jiān)信星巴克能夠顛覆整個(gè)音樂(lè)零售業(yè)。

　　星巴克對(duì)音樂(lè)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類(lèi)似之處，即滿足顧客的個(gè)性化需求。星巴克的口號(hào)是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂(lè)咖啡廳里，顧客只要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽(tīng)臺(tái)底下的條碼掃描儀上掃一下，盤(pán)里的所有歌曲名稱，包括對(duì)藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內(nèi)容都會(huì)顯示在電腦屏幕上。如果Hear Music寫(xiě)有相關(guān)藝人的評(píng)論、對(duì)其進(jìn)行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會(huì)被做成鏈接。顧客不僅可以按風(fēng)格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標(biāo)題。

　　不可否認(rèn)的是，星巴克的音樂(lè)夢(mèng)多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購(gòu)Hear Music公司后，開(kāi)始在它的店里銷(xiāo)售Hear Music編輯的CD。盡管有些CD如《藝術(shù)家精選》銷(xiāo)量不錯(cuò)，但星巴克的音樂(lè)業(yè)務(wù)還是沒(méi)有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險(xiǎn)性在于可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來(lái)的顧客并不會(huì)全部成為其音樂(lè)業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對(duì)星巴克未來(lái)的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的。

　　盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為音樂(lè)不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn)，相反還會(huì)加強(qiáng)，進(jìn)軍音樂(lè)是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開(kāi)端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn)。

　　“麥當(dāng)勞化”的危險(xiǎn)

　　音樂(lè)是星巴克品牌的內(nèi)質(zhì)延伸；另一方面，它也在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品。

　　星巴克的咖啡類(lèi)產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前，其罐裝咖啡飲料的市場(chǎng)份額已達(dá)到90%，并準(zhǔn)備明年至少在美國(guó)以外的兩個(gè)市場(chǎng)推出這種飲料。此外，它也向?yàn)楹娇展�司和賓館飯店供應(yīng)咖啡的餐飲服務(wù)公司銷(xiāo)售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作，準(zhǔn)備推出在超市銷(xiāo)售的全豆咖啡。

　　今年7月6日，星巴克在科羅拉多州的118家咖啡廳中有一半開(kāi)始銷(xiāo)售包裝好的午餐三明治和沙拉。該公司發(fā)言人表示，到7月底，它在北美的咖啡廳中有大約1800家銷(xiāo)售這兩種產(chǎn)品。在此之前，它已在紐約、舊金山和波士頓等6個(gè)城市推出午餐食品，并試驗(yàn)在部分咖啡廳銷(xiāo)售早餐食品。許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，音樂(lè)可能會(huì)是星巴克的最大機(jī)會(huì)，但真正能增加星巴克收入的卻是這些延伸產(chǎn)品。

　　盡管星巴克的傳統(tǒng)產(chǎn)品是大眾化的，但每種咖啡都是很個(gè)性化。這是它的最大特色。正如舒爾茨所說(shuō)的：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。”星巴克的成功就在于此。它將普普通通的咖啡經(jīng)營(yíng)成非常獨(dú)特的體驗(yàn)，并以此為賣(mài)點(diǎn)。然而，當(dāng)它的觸覺(jué)伸進(jìn)更廣闊的市場(chǎng)以及其他競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)法拷貝其賣(mài)點(diǎn)時(shí)，星巴克的個(gè)性將不可避免地淡化。

　　據(jù)了解，麥當(dāng)勞等快餐連鎖店也在改善其咖啡產(chǎn)品，而且麥當(dāng)勞還試圖開(kāi)發(fā)出能直接與星巴克相競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)概念。就連沃爾瑪也嘗試著推出自己的咖啡廳。當(dāng)星巴克像麥當(dāng)勞那樣銷(xiāo)售早餐和午餐食品時(shí)，像其他食品飲料公司那樣銷(xiāo)售罐裝飲料時(shí)，其麥當(dāng)勞化的風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始增大。

　　在擴(kuò)張過(guò)程中，星巴克也不乏教訓(xùn)。從1998年開(kāi)始，星巴克開(kāi)了5家小餐館，最后全軍覆沒(méi)。1999年，星巴克與時(shí)代公司合作出版名為《Joe》的咖啡廳雜志，結(jié)果該雜志只出版了3期就不得不停刊了。現(xiàn)在，舒爾茨還特地在辦公室里放了一架子的《Joe》雜志，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開(kāi)展因特網(wǎng)業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上銷(xiāo)售廚房用具，結(jié)果該公司股價(jià)頓挫28%。該公司和百事可樂(lè)合作推出的Mazagran 碳酸咖啡飲料也沒(méi)有獲得成功。

　　在舒爾茨看來(lái)，涉足音樂(lè)行業(yè)能夠保持星巴克的個(gè)性。然而星巴克在其現(xiàn)有產(chǎn)品方向上的延伸卻又有泯滅其個(gè)性的危險(xiǎn)。在這種情況下，持續(xù)星巴克的奇跡仍然需要高超的執(zhí)行力。