1、 確定公司對(duì)人才和跨國(guó)人才的需求目標(biāo)，加大人才培育的投資力度。

　　據(jù)專業(yè)資料統(tǒng)計(jì)報(bào)告，英國(guó)的羅弗集團(tuán)每年預(yù)算用5000萬美元培養(yǎng)和開發(fā)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才；法國(guó)航天公司每年花在管理人員培養(yǎng)和開發(fā)的費(fèi)用約為1億美元等等。這些公司花巨資進(jìn)行的人才培訓(xùn)和開發(fā)，其結(jié)果是給公司帶來了多倍的近期效益和遠(yuǎn)期效益，使它們?cè)谑澜?00強(qiáng)的排名節(jié)節(jié)上升。國(guó)內(nèi)企業(yè)在培訓(xùn)投入上有一定的認(rèn)識(shí)，但與跨國(guó)公司的投資力度和

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 斗三國(guó)與眾將一拚高下 無線精彩 無線雅典 走入香港夢(mèng)想之都

決心相比，還有較大差距。

　　2、 完善培訓(xùn)計(jì)劃，為骨干人才提供系統(tǒng)、完善的管理培訓(xùn)。

　　美國(guó)通用電氣公司有自己的克勞頓維爾管理發(fā)展研究所，英國(guó)羅弗集團(tuán)有自己的羅弗學(xué)習(xí)基地，日本的日立公司有自己的日立培訓(xùn)中心。我國(guó)的大型跨國(guó)公司也應(yīng)該向它們學(xué)習(xí)，建立自己的培訓(xùn)基地，一方面，在培訓(xùn)基地通過自己的海外經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理和高層經(jīng)理對(duì)本公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才及其候選者進(jìn)行分層分級(jí)的培訓(xùn)，這樣，使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培訓(xùn)和開發(fā)具有系統(tǒng)性和計(jì)劃性；另一方面，有了自己的培訓(xùn)基地，可以有組織有目的地請(qǐng)高校的跨國(guó)公司管理、經(jīng)貿(mào)、財(cái)會(huì)、經(jīng)管等專業(yè)的專家學(xué)者到公司辦不同的培訓(xùn)班，這樣，能使得受訓(xùn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才及其候選者的知識(shí)更豐富、眼界更開闊。

　　3、 有計(jì)劃地選派骨干人才到高校和各個(gè)海外子公司進(jìn)行學(xué)習(xí)與實(shí)踐。

　　為了培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的后備軍，選送管理人員和技術(shù)人員到高校進(jìn)修1至2年，讓他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需要的外語(yǔ)、外經(jīng)、國(guó)際財(cái)政金融以及外國(guó)文化等方面的知識(shí)；然后，再派他們到各個(gè)海外子公司掛職鍛煉，不斷地對(duì)他們進(jìn)行工作輪換，使他們積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；最后，從他們中選拔一些精英分子到海外子公司中擔(dān)任要職。理論的學(xué)習(xí)、文化的熏陶和實(shí)踐的磨練，定將使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才迅速成長(zhǎng)起來。

　　4、選派人員到國(guó)外跨國(guó)公司考察學(xué)習(xí)。

　　挑選跨國(guó)人才后備培育人員，到港澳地區(qū)、國(guó)外戰(zhàn)略合作伙伴或國(guó)外大型的跨國(guó)公司進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，或者組織管理人員到國(guó)外企業(yè)、金融及保險(xiǎn)公司、證券股票市場(chǎng)、綜合商社等單位跟班學(xué)習(xí)或工作，取得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心制定了中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)和開發(fā)計(jì)劃，該計(jì)劃為我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員提供半年到一年的實(shí)踐訓(xùn)練。盡管數(shù)量有限，但是我國(guó)的跨國(guó)公司應(yīng)該很好地運(yùn)用這一計(jì)劃。　

　　5、積累并有效地利用國(guó)際先進(jìn)管理知識(shí)。

　　跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它們帶來的不僅僅是資金與技術(shù)，同時(shí)還帶進(jìn)一大批跨國(guó)人才。同時(shí)隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐步開放，國(guó)際咨詢、培訓(xùn)公司紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng)，通過培訓(xùn)和咨詢的形式，為國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來先進(jìn)的管理理念、公司化管理的知識(shí)體系和架構(gòu)；國(guó)際一流的營(yíng)銷大師、人力資源管理大師、世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO、跨國(guó)公司高級(jí)管理者們紛紛登上中國(guó)的培訓(xùn)講臺(tái)，通過培訓(xùn)班和各種峰會(huì)的形式傳播國(guó)際一流公司的企業(yè)管理模式和運(yùn)營(yíng)流程；互聯(lián)網(wǎng)媒體的運(yùn)用，使得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳播與分享實(shí)現(xiàn)零距離，各類管理知識(shí)、企業(yè)資訊數(shù)據(jù)庫(kù)，都是學(xué)習(xí)的來源和渠道。先進(jìn)的國(guó)際管理知識(shí)和國(guó)際一流公司的運(yùn)營(yíng)，已不陌生，關(guān)鍵是企業(yè)要善于通過集體的智慧，不斷地來總結(jié)、吸收、運(yùn)用這些國(guó)際先進(jìn)的管理知識(shí)，變?yōu)槠髽I(yè)的知識(shí)系統(tǒng)，以此來和國(guó)際企業(yè)接軌，并訓(xùn)練和培育自己企業(yè)的跨國(guó)人才。 (作者為新華信顧問公司顧問)

　　跨文化團(tuán)隊(duì)面面觀

　　畢博咨詢中國(guó)公司總裁黃輝：

　　國(guó)際化有幾方面：市場(chǎng)國(guó)際化、資本結(jié)構(gòu)國(guó)際化、管理國(guó)際化等，但是最具有挑戰(zhàn)性的國(guó)際化就是領(lǐng)導(dǎo)人材的國(guó)際化 。在國(guó)際文化氛圍中管理國(guó)際企業(yè)，這種人材在中國(guó)企業(yè)非常少。建立品牌、渠道、尋找合作伙伴，收購(gòu)企業(yè)……都要有人材管理，這是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過程中最大的挑戰(zhàn)。

　　中國(guó)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展成立國(guó)外分公司時(shí)，經(jīng)常陷入這樣的困境：派一人過去，跟總部的溝通很好，但是對(duì)本地的業(yè)務(wù)理解不夠，業(yè)績(jī)達(dá)不到效果；本地人可以把業(yè)務(wù)搞好，但是與總部溝通不好或?qū)�總部�?zhàn)略不了解。所以，在跨國(guó)發(fā)展之前，就要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人材做充分的準(zhǔn)備。

　　管理多文化團(tuán)隊(duì)，最基本點(diǎn)是對(duì)另一種文化的敏感、尊重，知道另一個(gè)文化存在。一個(gè)文化悠久底蘊(yùn)深的民族，往往會(huì)對(duì)別的國(guó)家的文化不敏感、麻木，從而也不會(huì)尊重。在日常的工作管理中，對(duì)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求非常高。不同文化下，價(jià)值觀、態(tài)度、行為不同。比如，日本公司的電梯里，大家保持沉默，因?yàn)槿毡菊J(rèn)為在封閉空間里要保持和諧；而美國(guó)人卻認(rèn)為這樣很尷尬。由于對(duì)文化不同，很多問題處理要因人而異、因文化而異。

　　金蝶國(guó)際董事長(zhǎng)兼總裁徐少春：

　　金蝶在國(guó)際化人才引進(jìn)與評(píng)估問題上，有兩個(gè)指標(biāo)。“硬指標(biāo)”：像專業(yè)能力，如外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)、相關(guān)行業(yè)知識(shí)等具體技能等； “軟指標(biāo)”比如交往和溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力、市場(chǎng)開拓意識(shí)與創(chuàng)新能力、國(guó)際視野、個(gè)人魅力等等。給人才配團(tuán)隊(duì)比引進(jìn)人才更重要。

　　對(duì)于當(dāng)?shù)氐娜瞬藕透咚刭|(zhì)的國(guó)際人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都適應(yīng)國(guó)際慣例來做。在香港公司，金蝶更多地采用目標(biāo)管理，不過多地干預(yù)，而是給一些支持。

　　在激勵(lì)機(jī)制方面，金蝶擁有殺手锏——股票期權(quán)。今年6月1日，金蝶177位中高層管理人員、骨干獲得了1492萬股期權(quán)，而公司前7次所授予的期權(quán)，已造就上百人成了百萬富翁。雖然微軟取消期權(quán)制度，外界對(duì)期權(quán)的激勵(lì)作用褒貶不一，但股票期權(quán)的確使金蝶的主要管理人員和技術(shù)核心人員保持了相對(duì)的穩(wěn)定性。在最近一次期權(quán)實(shí)施細(xì)則中，金蝶對(duì)期權(quán)的行使在原來4年時(shí)間限制的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)補(bǔ)充條件，即每次可行使的數(shù)量與上一財(cái)政年度的收款目標(biāo)完成率掛鉤，這能夠更好地激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)目標(biāo)更加明確。

　　中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)高級(jí)顧問、華盛頓商學(xué)院終身教授陳曉萍：

　　跨文化的團(tuán)隊(duì)與同種國(guó)籍、同種文化的團(tuán)隊(duì)相比，問題更加的復(fù)雜和難以解決。如果是一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，相對(duì)好辦，因?yàn)榧夹g(shù)語(yǔ)言是世界通用的，但是如果是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，又往往是公司的戰(zhàn)略高層，他們之間的沖突就會(huì)由于文化的不同而非常大。比如美國(guó)的文化是強(qiáng)調(diào)個(gè)體的，認(rèn)為每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)非常不同，而中國(guó)文化不重視區(qū)別，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法會(huì)覺得不理解。中國(guó)第一家合資企業(yè)北京航空食品有限公司成立后跨國(guó)團(tuán)隊(duì)合作磨合大概用了5年的時(shí)間。

　　跨國(guó)團(tuán)隊(duì)合作要縮短磨合時(shí)間，培訓(xùn)很重要，團(tuán)隊(duì)組成之前，讓他們先進(jìn)行充分的溝通，各自坦誠(chéng)地講出自己的觀點(diǎn)。在公司外派人員去海外的時(shí)候，就先給他進(jìn)行海外文化方方面面的培訓(xùn)，讓他有心理準(zhǔn)備。另外，在充分溝通了文化的差異性之后，要讓大家相互尊重對(duì)方的文化，文化沒有優(yōu)劣。在相互溝通和尊重的基礎(chǔ)上，可以建立第三種文化。 (朱曉雪)

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□　郭辰|文 出自：2004年8月 總第101期)